Megengedő (laissez-faire) vezetés

A „laissez-faire” eredetileg közgazdasági kifejezés: hagyni a piacot működni állami beavatkozás nélkül. Innen vándorolt át a vezetéselméletbe, és sokaknál azonnal pozitív asszociációkat hoz: szabadság, kreativitás, felelősség. Papíron jól hangzik: a vezető hátrébb lép, a profi csapat pedig önszervezően, rugalmasan, gyorsan halad tovább. A valóság azonban jóval keményebb, főleg magyar KKV-kban, ügynökségeknél, startupoknál. Ott a „Hagyd őket, hadd csinálják” nagyon könnyen fordul át „Nem látom, mi történik, csak remélem, hogy jó lesz” állapotba. A megengedő vezetés nem egy „laza” stílus, hanem fegyelmezett rendszertervezés: pontosan tudnod kell, mit nem csinálsz, mit bízol a csapatra, és hol tartod kézben a folyamatot. Ha ez a váz hiányzik, akkor a laissez-faire vezetés nem szabadságot, hanem szervezetlenséget szül – és az ügyfél ezt előbb fogja észrevenni, mint te.

A modern tudásmunkában ráadásul a kimenet gyakran nehezen mérhető, a munka pedig aszinkron módon zajlik. Ez különösen csábítóvá teszi a megengedő stílust: „úgyis felnőttek, úgyis értik, mit kell csinálni”. Itt csúszik el a legtöbb vezető. Nem attól leszel megengedő, hogy keveset szólsz bele, hanem attól, hogy tudatosan építesz olyan kereteket, amelyek mellett a csapat önállóan is képes dönteni, haladni és tanulni. Ezt a cikket úgy érdemes olvasnod, mint egy részletes használati útmutatót: mikor működik a laissez-faire vezetés, mikor veszélyes, milyen pszichológiai és szervezeti feltételei vannak, és hogyan tudod úgy alkalmazni, hogy ne rejtett káoszt termelj, hanem mérhető teljesítményt. Nem elméleti hitvita lesz, hanem gyakorlati, üzletben használható gondolkodási keret – olyasmi, amit én, Dajka Gábor is használok, amikor marketinges vagy business coach szerepben vezetőkkel dolgozom.

Történeti és elméleti háttér: miért lett rossz híre a laissez-faire stílusnak?

A laissez-faire vezetés nem tegnap született. Már Kurt Lewin és munkatársai a 20. század első felében vizsgálták, hogyan viselkednek csoportok különböző vezetői stílusok – autokratikus, demokratikus és laissez-faire – mellett. A kísérletekben gyerekcsoportok teljesítményét és viselkedését figyelték, és azt találták, hogy a megengedő, „nem beleszóló” vezetés kevesebb produktív munkát, több szabályszegést és belső konfliktust eredményezett, mint a demokratikus, strukturáltabb stílus. Ez az örökség azóta is kíséri a laissez-faire vezetést: sok tankönyv máig „nem-vezetésként” említi.

A modern vezetéskutatás ezt a képet tovább finomította. A Bass–Avolio-féle „full range leadership” modellben a laissez-faire a három fő kategória (transzformációs, tranzakciós, passzív/kerülő) legalján helyezkedik el: amikor a vezető következetesen halogatja a döntéseket, nem elérhető, és gyakorlatilag kivonul a mindennapi irányításból. A kutatások azt mutatják, hogy ha ez a passzivitás tartósan jelen van, romlik a csapattagok elégedettsége, nő a bizonytalanság, és csökken a teljesítmény. Ugyanakkor az is látszik, hogy önmagában a kategória név kevés: a lényeg az, mennyire tudatosan és milyen keretek között engeded el a kontrollt. Egy szenior, erősen autonóm csapatnál például sokkal nagyobb mozgásteret engedhetsz, mint egy frissen felvett, vegyes tapasztalatú gárdánál. A kérdés tehát nem az, hogy „jó vagy rossz” a megengedő vezetés, hanem az, hogy kinek, mikor, milyen feladatra és milyen struktúrában adod.

A megengedő stílus négy rejtett tartóoszlopa

A felszínen a laissez-faire vezetés annyit látszódik, hogy a vezető kevesebbet „beleszól”, és a csapat nagyobb autonómiát kap. A felszín alatt viszont négy láthatatlan tartóoszlop tartja egyben a rendszert. Ha ezek közül bármelyik hiányzik, a szabadság szervezetlenséggé esik szét.

Az első tartóoszlop a közös célarchitektúra: nem elég azt mondani, hogy „nőjön a forgalom” vagy „jöjjenek a leadek”. A csapatnak tudnia kell, mi az elvárt kimenet (például éves árbevétel, profit, ügyfélélettartam), mi a középtávú eredmény (kampány-szintű mutatók), és mi az adott sprint vagy hónap konkrét outputja. Minél tisztábban látják ezt a hierarchiát, annál kevésbé kell minden lépést külön jóváhagynod. A második oszlop az explicit felelősségi mátrix: ki dönt, ki véleményez, ki végzi és ki értesül (klasszikus RACI-logika). Ha ez nincs leírva, a „szabadság” valójában homály: mindenki azt hiszi, hogy másé a döntés, ezért mindenki óvatos. A harmadik tartóoszlop a működési struktúra: milyen gyakran és milyen formában egyeztettek, hol látszik az előrehaladás, hol jelezhetnek elakadást a kollégák. A megengedő vezetés nem a meetingek számának csökkentése, hanem a döntési pontokra optimalizált egyeztetés. A negyedik oszlop az elérhető erőforrás: eszközök, adatok, támogató kollégák, döntési jogkörök. Ha a csapat szabadon „kitalálhat bármit”, de mindenhez külön engedélyt kell kérni, akkor nem autonómiát adsz, hanem frusztrációt.

Pszichológiai feltételek: autonómia, kompetencia, kapcsolódás

A megengedő vezetés pszichológiai magja az, hogy a belső motivációt akarja aktiválni. Az önmeghatározás-elmélet (Deci–Ryan) évtizedek óta ugyanazt mondja: akkor marad fenn tartósan a belső motiváció, ha három alapvető szükséglet egyszerre teljesül – autonómia (van beleszólásod abba, hogyan dolgozol), kompetencia (képesnek érzed magad a feladatra) és kapcsolódás (érzed, hogy tartozol valahová, és számít, amit csinálsz). Ha ebből bármelyik hiányzik, a szabadság nem inspiráló, hanem terhes lesz.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar vállalkozásoknál gyakori minta, hogy a vezető hirtelen „ráengedi” a szabadságot a csapatra: eddig mindent ő döntött el, innentől azt mondja, „oldjátok meg ti”. A gond az, hogy közben a kompetenciaélményt és a kapcsolódást nem építette fel. A kolléga nem tudja, mi számít jó munkának, nincs visszajelzési kultúra, a döntések lecsúsznak a naptárból, és senki nem érzi, hogy valódi hatása van. Ilyenkor a laissez-faire vezetés magányként hat: a dolgozó formálisan szabad, de pszichésen magára marad. Ennek az ellenkezője is problémás: amikor a vezető mindent kézben tart, mindent megmond, de közben „szabadságról” beszél. A csapat gyorsan ráérez a disszonanciára, és passzív alkalmazkodással reagál. Ha megengedő vezetésben gondolkodsz, előbb azt kell végiggondolnod, hogy a három szükséglet közül melyik gyenge a csapatodban, és arra céltudatosan ráerősíteni – tréninggel, coachinggal, strukturált visszajelzéssel, jól leírt elvárásokkal.

Szervezeti keretek: hogyan tartsd egyben a szabadságot?

A laissez-faire vezetés szervezeti szinten akkor működik, ha a „kevesebb közvetlen irányítás” mögött nagyon tiszta, átlátható rendszer áll. Ez nem azt jelenti, hogy mindent szabályzatba kell foglalni. Azt jelenti, hogy mindenki tudja, hol van a helye a folyamatban, milyen döntési kapukon megy át egy munka, és milyen információhoz fér hozzá. Ha ez hiányzik, a csapat spontán árnyékhierarchiát épít: informális véleményvezérek, belső „minivállalkozások”, párhuzamos munkák. Ezek rövid távon néha még fel is pörgetik az eredményeket, hosszabb távon viszont szétszórják az energiát – különösen akkor, ha több projekt, több ügyfél, több csatorna fut párhuzamosan.

A távmunka és a hibrid munkavégzés tovább bonyolítja a képet. Ha nem látod, ki éppen min dolgozik, csak az eredményekből tudsz következtetni, akkor a megengedő vezetés könnyen átcsúszik „reményalapú vezetésbe”. Ilyenkor nem több meetingre van szükség, hanem jobb információs felületre. A gyakorlatban ez sokszor egy egyszerű, de fegyelmezetten használt projektboard: minden feladatnak van tulajdonosa, státusza, határideje, és a legfontosabb kommentek ide kerülnek, nem szétszórva chatbe és e-mailbe. A vezető nem attól lesz jelen, hogy egész nap a csapat nyakán lóg, hanem attól, hogy rendszeresen ránéz a rendszerre, időben észreveszi az elakadásokat, és beavatkozik, ha a döntések késnek. Így lesz a laissez-faire stílusból valódi, tudatosan működő keretrendszer, nem pedig kényelmes kifogás arra, hogy „én nem mikromenedzselek, a többivel majd csak lesz valahogy”.

Marketing- és kreatív csapatok laissez-faire vezetés alatt

A marketing és a kreatív területek különösen vonzódnak a szabadság narratívájához. Egy ügynökségi vagy in-house kreatív csapat gyakran azt érzi, hogy az igazi ötletekhez „levegő” kell, minél kevesebb szabály és minél kevesebb stratégiai kötöttség. Valóban: túl szoros kontroll mellett a kampányok egyformák lesznek, elvész a kísérletezés, a csapat belefárad a tizedik ugyanolyan hírlevélbe vagy bannercsomagba. Ugyanakkor a piac nem csak kreativitást vár, hanem következetes márkaélményt, érthető üzenetet, és azt, hogy az ügyfél ma is ugyanazt kapja, mint tegnap – ha egyszer valamit megszeretett. A laissez-faire vezetés itt akkor működik, ha három dolog stabil marad: a célközönség definíciója, a márkahang (tone of voice) és néhány üzleti mérőszám (például ROAS, konverziós arány, kosárérték). Ezen belül lehet nagy szabadság abban, hogy milyen koncepciók születnek, milyen formátumokat teszteltek és hogyan osztjátok meg egymás között a munkát.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar piacon sok kreatív csapat ott bukik el, hogy a szabadság fogalmát összekeveri a brief hiányával. Ha nincs rendes brief, nincs tiszta döntési kritérium, akkor hiába „szárnyal” a csapat, a végén a vezető vagy az ügyfél ízlés alapján választ – és ebből lesznek a fárasztó körök, a végtelen revíziók és a kiégés. A megengedő vezetésnek itt az a feladata, hogy a brief legyen nagyon erős, a „hogyan” viszont legyen szabad. Másképp fogalmazva: ne te találd ki a kreatív megoldást, de te mondd meg, hol vannak a korlátok. Ha ez megvan, a laissez-faire stílus extrém módon fel tudja gyorsítani a tanulást: több verzió fut párhuzamosan, gyors A/B tesztek, gyors visszacsatolás. Ha viszont ez nincs meg, a szabadság elaprózza a marketingbüdzsét, és egy csomó közepes kampány keletkezik, amelyek semmit sem tanítanak nektek a piacotokról.

Mikor működik és mikor veszélyes a laissez-faire vezetés?

A laissez-faire vezetés nem ideológia, hanem eszköz. Nem az a kérdés, hogy „hiszel-e benne”, hanem az, hogy az adott helyzet paraméterei alapján érdemes-e alkalmazni. Öt szempontot érdemes végiggondolni: a csapat érettségét, a feladat komplexitását, a kockázat szintjét, a mérhetőséget és az időnyomást. Erre összeraktam egy egyszerű áttekintő táblázatot:

Ha a sorok többségében a bal oldali oszlophoz érzed közelebb magad, a laissez-faire vezetés jó befektetés: gyorsítja a tanulást, leveszi rólad a mikromenedzsment terhét, és felnőttként kezeli a csapatodat. Ha viszont inkább a jobb oldali oszlopok igazak, akkor a megengedő stílus több kárt okoz, mint hasznot. Ilyenkor érdemesebb coaching jellegű, strukturáltabb vezetést alkalmazni: még te tartod a kormányt, de közben tudatosan fejleszted a kollégák önállóságát, hogy később át tudj lépni egy lazább keretbe. A lényeg: a vezetési stílusod legyen reagálás a helyzetre, ne pedig ideológiai címke, amit mindenre ráhúzol.

Gyakorlati keret: cél–határ–ciklus

Ha megengedő vezetésben gondolkodsz, érdemes egy minimál keretrendszert bevezetned, amit én cél–határ–ciklus modellnek hívok. Három egyszerű kérdéscsoport, amihez minden projektet hozzá tudsz mérni, és ami nélkül a laissez-faire vezetés tényleg csak jóindulatú káosz lesz.

Az első elem a cél. Három szintet tisztázz: (1) Mi változik az ügyfélben vagy a piacon, ha ez a projekt sikeres? (2) Milyen köztes eredmények jelzik 2–4 hetes távon, hogy jó irányba haladtok (például lead-minőség, kosárérték, javuló visszajelzések)? (3) Mi készül el konkrétan ezen a héten, amely kézzelfogható (landing oldal, kampánystruktúra, új szkript, elemzés)? Ha ezt a három szintet nem írod le, a csapat mindig más időtávon fog gondolkodni, és a beszélgetések szétesnek. A második elem a határ. Itt kell rögzítened, ki dönt miről, meddig tart a márkahang szabadsága, mit nem léphet át a csapat teszt közben (például árkommunikáció, jogi ígéretek, érzékeny társadalmi témák). A harmadik elem a ciklus: mikor indul a projekt (kickoff), mikor néztek rá közben aszinkron módon (két-három rövid státusz-kör), és mikor van visszatekintés (retro), ahol a tanulságokat beépítitek a következő körbe. Ha ezt a három elemet következetesen használod, a laissez-faire vezetés nem gyengíti, hanem erősíti az elszámoltathatóságot, mert nem a stílust, hanem a kimenetet kéred számon.

Hibaminták, amelyeket érdemes elkerülni

A megengedő vezetésnek vannak visszatérő, nagyon is felismerhető hibamintái. Az első a „magára hagyott szabadság”. Ilyenkor a vezető elegáns szavakkal beszél önszerveződésről, bizalomról, felelősségátadásról, de valójában lemond az irányításról: nincsenek világos célok, nincs írásban rögzített felelősségi kör, nincs rendszeres visszacsatolás. Amíg mennek a számok, mindenki elégedett. Amikor valami megborul, kiderül, hogy senki nem tudja pontosan, ki mit csinál, és hol csúszott el a folyamat. A második hibaminta a „láthatatlan kontroll”. A vezető kifelé azt kommunikálja, hogy ő megengedő, közben minden döntést magához húz, apró részletekben elakad a jóváhagyás, a csapat pedig próbálgatja kitalálni, mi lesz a „jó válasz”. Ez hosszú távon infantilizálja a kollégákat, és pont az önállóságot öli meg, amire a laissez-faire stílus épülne.

A harmadik hibaminta a „széttartó mérés”. Mindenki mást tekint sikernek: a vezető a forgalmat nézi, a marketinges az elérést, az értékesítő a lezárt szerződéseket, az ügyfélszolgálat a panaszok számát. Önmagukban ezek mind releváns mutatók, de ha nincs közös rangsor és nincs megegyezés arról, mit optimizáltok adott időszakban, akkor a szabadság csak tovább növeli az összevisszaságot. Ilyenkor kell bevezetni egy egyszerű szabályt, amit bátran ki lehet tenni a falra is:

„Megengedő vezetés csak ott működik, ahol a cél, a felelősség és a mérés nyitottan, írásban van letéve az asztalra. Minden más csak jófejnek látszó passzivitás.” – Dajka Gábor

Ha ezt a mondatot komolyan veszed, azonnal látni fogod, hol kell szigorítanod, és hol engedhetsz bátrabban. A laissez-faire nem azt jelenti, hogy nem mondasz nemet, hanem azt, hogy nagyon világosan megmondod, mire mondasz igent – és a többit rábízod a csapatodra.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A megengedő vezetésről ma rengeteg idealizált kép kering. Szabadság, önszerveződés, lapos hierarchia – ezek jól hangzanak egy konferencia színpadáról, de a vállalkozói valóság más. Egy vezetőnek nem az a dolga, hogy „ne vezessen”, hanem az, hogy megtervezze azt a környezetet, amelyben a többiek a legjobban tudnak teljesíteni. A laissez-faire stílus akkor érett döntés, ha már felépítetted a kompetens csapatot, letisztítottad a célokat, kialakítottad a mérési rendszert, és van bátorságod felelősséget adni – nem csak szavakban, hanem jogkörben és erőforrásban is. Ha ezek nincsenek meg, akkor a megengedő vezetés nem stratégia, hanem önfelmentés.

Én úgy látom, hogy a következő években azok a magyar vállalkozások maradnak versenyben, amelyek képesek kombinálni a fegyelmet és a szabadságot: erős keretek, ezen belül nagy autonómia. Aki csak fegyelmet épít, az elveszíti a tehetségeit. Aki csak szabadságot ad, az először a minőséget, utána az ügyfeleit veszíti el. A „Online marketing és pszichológia” című könyvemben is ugyanerről szól a mélyebb üzenet: a marketing és a vezetés akkor működik, ha megérted az emberek működését, és ehhez tervezel rendszert – nem fordítva. A laissez-faire vezetés jó eszköz lehet a kezedben, ha nem divatból használod, hanem tudatosan. Ha nem azt kérdezed, „Hogyan lehetek lazább vezető?”, hanem azt, „Milyen keretet kell építenem ahhoz, hogy bátran elengedhessem a kontroll egy részét?”. Aki így gondolkodik, az nem csupán túlélni fog, hanem vonzó munkahellyé teszi a cégét a következő generáció számára is.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Alkalmazhatok laissez-faire vezetést junior csapatnál?

Önmagában az, hogy valaki junior, nem zárja ki a nagyobb autonómiát, de ilyenkor a klasszikus laissez-faire stílus ritkán jó ötlet. Junior csapatnál még épül a szakmai identitás, a kompetenciaélmény ingadozó, és sokkal több konkrét visszajelzésre van szükség. Ilyenkor inkább coaching jellegű, strukturáltabb vezetés működik: tiszta célok, világos határidők, sok kérdezés, fokozatosan növelt felelősség. A megengedő stílus elemeit beemelheted (például a „hogyan”-t rájuk bízod), de a döntési kapukat és az ellenőrzési pontokat ne engedd el túl hamar, mert a bizonytalanság hamarabb nő, mint a teljesítmény.

Miben különbözik a laissez-faire a sima delegálástól?

A delegálás egy konkrét feladatra vagy projektre vonatkozik: kijelölöd, mit kell elérni, átadod a felelősséget és az erőforrást, majd ellenőrzöd az eredményt. A laissez-faire vezetés ennél szélesebb keret: egész területek, funkciók működhetnek nagyfokú önállósággal, a vezető pedig főleg a rendszer karbantartására, a célok tisztázására és a konfliktusok kezelésére koncentrál. Ha csak delegálsz, de minden lépésnél jóváhagyást kérsz, az nem megengedő vezetés. Ha viszont rendszerszinten megteremted az önálló döntéshozatal feltételeit, és csak a valóban fontos pontokon lépsz be, akkor közelebb vagy a laissez-faire gyakorlathoz.

Hogyan tudom mérni, hogy működik-e a megengedő vezetés?

Három jelre érdemes figyelned. Először: gyorsult-e a döntéshozatal? Ha a csapat önállóbban dolgozik, rövidülniük kell a döntési időknek. Másodszor: javult vagy romlott az eredményesség a kulcsmutatókban (árbevétel, profit, kampányhatékonyság, hibaarány)? Ha a teljesítmény szétcsúszik, akkor vagy a keret gyenge, vagy a csapat nincs még készen az önállóságra. Harmadszor: mit mutatnak a belső visszajelzések? A munkatársak nagyobb felelősségélményről számolnak be, vagy inkább arról, hogy „fogalmuk sincs, mit várnak tőlük”? Ha az utóbbi a gyakoribb, akkor nem megengedő, hanem magára hagyó vezetésben vagy.

Mit jelent mindez egy átlagos magyar KKV-nál?

Egy átlagos magyar KKV-nál gyakori, hogy a tulajdonos-főnök sokáig mindent kézben tart, majd egy ponton elfárad, és hirtelen „szabadságot” ad a csapatnak. Mivel azonban nincsenek rendesen leírva a folyamatok, a mutatók, a felelősségi körök, a laissez-faire gyorsan káosszá válik. Ilyen közegben a megengedő vezetés első lépése nem az, hogy kevesebbet szólsz bele, hanem az, hogy végre leírod, mit csináltál eddig ösztönből: hogyan jönnek a vevők, ki mit csinál, milyen sorrendben, mikor vagy elégedett. Ha ezt megteszed, akkor tudsz úgy szabadságot adni a csapatnak, hogy közben a cég ne essen szét. A magyar KKV-knál ez a dokumentálás az a „unalmas” lépés, amit a legtöbben kihagynak – pedig ezen áll vagy bukik, hogy a laissez-faire vezetés működni fog-e.

Hogyan tudok fokozatosan átállni a mikromenedzsmentről egy megengedőbb stílusra?

Nem érdemes egyik napról a másikra váltani. Válassz ki egy-két területet vagy projektet, ahol a kockázat kezelhető, és ott kezdj el tudatosan több önállóságot adni. Írd le a célt, a határidőt, a döntési jogköröket, és tisztázzátok előre, mikor néztek rá az eredményekre. Közben kérd a csapattagoktól, hogy ők is jelezzék, mire van még szükségük: több információra, több visszajelzésre, vagy épp nagyobb szabadságra. A lényeg, hogy a váltás ne azt jelentse, hogy „mostantól nem foglalkozom veletek”, hanem azt, hogy „másképp foglalkozom veletek: kevesebbet döntök helyettetek, többet kérdezek, és jobban figyelek az eredményre, mint a módszerre”. Így a laissez-faire vezetés nem sokk, hanem fejlődési lépcső lesz a csapat számára.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha vezetőként szeretnél mélyebben ránézni a saját gondolkodásodra és elemzőképességedre – ami a megengedő vezetés alapja –, ajánlom ezt a videót:

Források

• Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269–299. Elérhető összefoglaló: https://psycnet.apa.org/record/1940-01764-001
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The „What” and „Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. Rövid ismertetés: https://selfdeterminationtheory.org
• Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Sage. Áttekintés a teljes vezetési modellről: https://en.wikipedia.org/wiki/Multifactor_leadership_questionnaire

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.