Nem tudnál kedvesebb lenni a tanácsadáson?

Elméletben a kérdezés a gondolkodás jele. Aki kérdez, az döntést készít elő: információt gyűjt, tisztáz, mérlegel, majd vállalja a következményt. A gyakorlatban viszont a vállalkozói világban nagyon gyakran azt látom, hogy a kérdés már önmagában alkudozás. Nem árban, hanem valóságban. „Lehetne olcsóbban?”, „van valami gyorsabb megoldás?”, „muszáj ennyit változtatni?”, „nem lehetne ezt úgy, hogy ne kelljen hozzányúlni a termékhez, csak a hirdetéshez?”. Ezek első olvasatra technikai kérdéseknek tűnnek, valójában azonban sokszor ellenállás-üzenetek. Azt mondják: maradjon minden ugyanúgy, de a pénz jöjjön több. És itt jön a döbbenet: ez nem morális hiba, hanem emberi védekezés. Csak ettől még üzletileg rombol.

Tanácsadóként két szerep között mozgok. Az egyik az emberi: érteni akarom, mitől szorong a vezető, miért ódzkodik attól, hogy kimondjuk, ami nyilvánvaló. A másik a mérnöki: a számokkal nem lehet alkudozni. A piac nem sértődik meg, nem magyarázkodik, nem vigasztal. Vagy van kereslet, vagy nincs. Vagy tiszta az ajánlat, vagy nem. Vagy működik a tölcsér, vagy lyukas. És minél később vállalod a döntés felelősségét, annál nagyobb lesz a számla. Nem csak pénzben. Időben, emberben, lendületben, csapatmorálban, sőt, a saját önképedben is.

„A kérdésed tónusa a stratégiád miniatűrje.” – Dajka Gábor

Ez a cikk arról szól, miért hárít a vállalkozó, mibe kerül a hárítás, és hogyan lehet az alkudozó kérdéseket olyan döntés-előkészítéssé alakítani, amiből tényleg cselekvés lesz. Nem az a cél, hogy bárkit megszégyenítsünk. Az a cél, hogy visszategyük a felelősséget a helyére: oda, ahol az üzlet irányítása történik.

A kérdés mögött rejlő szándék felismerése

Nem minden „olcsóbban lehetne?” típusú kérdés rosszindulat. Sőt: sok esetben ez az első próbálkozás arra, hogy valaki kontrollt szerezzen egy számára ijesztő helyzetben. Amikor a vállalkozó pénzt veszít, amikor csökken a forgalom, amikor a hirdetési költségek nőnek, amikor a konkurencia erősödik, akkor a bizonytalanság érzése könnyen átcsap kapkodásba. A kapkodás pedig egy jól ismert kommunikációs formát vesz fel: „Adj egy gyors választ, és lehetőleg úgy, hogy ne kelljen belenyúlni a rendszerbe.” Ez érthető emberileg, de üzletileg veszélyes.

Az első helyzet: a kérdés valódi tájékozódás. Ilyenkor a vállalkozó tudja, hogy döntést kell hoznia, és azt is tudja, hogy lesz ára a döntésnek. Ezek a kérdések konkrétak: „Ha 2 millió forinttal többet költünk hirdetésre, milyen feltételek mellett nőhet arányosan a profit?”, „Milyen mérési beállítások hiányoznak, és hogyan döntünk majd a tesztek alapján?”, „A termékünk pozíciója miért zavaros, és milyen üzenetekkel érdemes kipróbálni?”. Itt a kérdés a vállalkozó felelősségérzetét erősíti.

A második helyzet: a kérdés valójában alku a valósággal. Ilyenkor a mondatban sok a kerülő: „csak egy kicsit”, „csak finomítsunk”, „ne kelljen mindent átalakítani”, „nem lehetne kussban megoldani?”. Ez már nem információgyűjtés, hanem kockázat-kerülés. A vállalkozó azt szeretné, hogy a fájdalmas felismerések nélkül forduljon meg a görbe. Csakhogy a görbék nem a vágyakra reagálnak. A görbék a piac és a rendszer állapotát mutatják.

A különbség nem szavakon mérhető, hanem azon, hogy a kérdés után mi történik. Van-e vállalás? Van-e mérés? Van-e döntési pont? Ha nincs, akkor a kérdező nem döntést készít elő, hanem halaszt. És a halasztásnak mindig van költsége, még akkor is, ha elsőre láthatatlan.

Miért hárít a vállalkozó? (pszichológiai mechanizmusok üzleti köntösben)

A hárításnak több forrása van, és érdemes úgy ránézni, mint egy működő védekező rendszerre. Nem az a baj, hogy az ember védekezik. Az a baj, amikor a védekezés átveszi az irányítást, és a cég döntéseit nem a célok, hanem a kényelmetlenség elkerülése vezérli. Az egyik legerősebb erő a veszteségek elkerülése. Ha beismered, hogy az ajánlatod gyenge, azzal azt is beismered, hogy pénzt és időt égettél el. Ez fáj. Ilyenkor jön a mondat: „Nem lehetne inkább csak egy kicsi SEO-t? Az legalább nem kerül annyiba.” A kérdés nem a legjobb megoldást keresi, hanem a legkisebb lelki árat.

A másik mechanizmus a kognitív feszültség csökkentése. A vállalkozó fejében két állítás ütközik: „jó döntéseket hozok” és „a számok azt mutatják, hogy nem működik”. Ennek a feszültségnek két útja van: vagy megváltoztatom a rendszert (fájdalmas, de hasznos), vagy átírom a történetet (könnyebb, de drága). Az átírás tipikus formái: „a piac rossz”, „a vevők buták”, „a platformok tönkrementek”, „amúgy is mindenki csal”. Lehet, hogy a környezet tényleg nehezebb lett, de ha a narratíva feladata az, hogy felmentsen, akkor nem marad energia a megoldásra.

A harmadik mechanizmus a már kifizetett ár védelme. Ha egy weboldalra, logóra, termékre vagy kampányra ráköltöttél sok pénzt, akkor pszichésen nehezebb azt mondani: „rossz irány volt”. Ilyenkor a vállalkozó inkább ragaszkodik a rosszhoz, mert a változtatás beismerésnek tűnik. Pedig a változtatás nem beismerés. A változtatás tanulás. És az üzletben a tanulás a túlélés egyik feltétele.

Én nem pszichológusként beszélek erről, hanem marketingesként és business coachként, aki évek óta nézi ugyanazokat a mintázatokat különböző iparágakban. A lényeg egyszerű: a hárítás nem gonoszság, hanem önvédelem. Viszont ha a vállalkozásod védelme helyett a saját önképed védelme lesz az első, akkor a cég fizeti ki a számlát.

Mibe kerül a hárítás? (pénz, idő, tanulás, csapat)

A hárítás ára azért veszélyes, mert ritkán egy összegben jelentkezik. Inkább apró, folyamatos szivárgásként, ami hónapok alatt válik látványossá. Pénzben úgy néz ki, hogy futnak a rosszul célzott kampányok, a weboldal lassú, a kosár elhagyás magas, az ajánlat nem tiszta, a remarketing nem épül, és közben te azt érzed, „dolgozunk rajta”. A valóságban viszont nem a rendszeren dolgozol, hanem a magyarázatokon. És a magyarázat nem termel profitot.

Időben a hárítás azt jelenti, hogy minden döntés csúszik. „Még egy hét”, „még egy hónap”, „most sok a dolgunk”, „majd ha vége a szezonnak”. Csakhogy a piac nem áll meg. A konkurencia nem vár. A vevő nem tudja, hogy te épp bizonytalan vagy. A vevő csak azt látja, hogy valaki máshol egyszerűbben, gyorsabban, tisztábban meg tudja venni ugyanazt. A csúszás ezért nem semleges: piaci szokásokat épít fel a konkurenciának.

Tanulásban a legnagyobb a veszteség. A marketing egy visszacsatolási rendszer: tesztelsz, mérsz, döntesz. Egy tiszta teszt nem csak forgalmat adhat, hanem tudást is: melyik üzenet működik, melyik célcsoport reagál, melyik árképzés bírja el a piacot, hol törik meg a folyamat. Amikor „trükköt” keresel a munka helyett, valójában a tesztet akarod megúszni. És ezzel a tudást is megúszod. Ez az a pont, ahol belülről kezd el rohadni a szervezet: nincs közös tanulás, csak improvizáció és tünetkezelés.

A csapat szintjén a hárítás fáraszt. A kollégák érzik, ha nincs tiszta irány. Megérzik, ha a vezető nem a döntésben erős, hanem a kifogásokban gyors. Ilyenkor megjelenik a cinizmus, a passzivitás, a „mindegy, úgyis meggondolja magát” hangulat. Egy szervezetben a felelősség vállalása ragadós. De a felelősség kerülése is ragadós. És egyikből lesz növekedés, a másikból meg belső fáradás.

Krízis mint katalizátor: mikor kell erősebben fogalmazni

Sokan félreértik, amikor tanácsadóként időnként keményebben fogalmazok. Nem arról van szó, hogy élvezném a konfrontációt. Arról van szó, hogy a mai információs térben a puha mondatok gyakran nem jutnak el a cselekvésig. A vállalkozó meghallgatja, bólogat, majd visszamegy a napi operációba, és minden marad ugyanott. Ez nem rosszindulat. Ez egyszerűen az emberi figyelem és energia működése: ha nincs elegendő nyomás, a régi szokás visszaveszi a helyét.

Krízis alatt nem csak pénzügyi tűzre gondolok. Krízis lehet az is, amikor a cég látszólag működik, de a profit eltűnik, a vezető folyamatosan stresszben van, a csapat cserélődik, a marketing „mindig újrakezdődik”, és a döntések ad hoc jellegűek. Ilyenkor a kedves beszélgetés nem segítség, hanem altató. Az erősebb mondat célja, hogy a vállalkozó kilépjen a saját önigazoló köréből, és ránézzen: mi a valós helyzet, mennyi idő van, mennyi pénz van, és mi az a három döntés, amit nem lehet tovább tolni.

Van két feltétel, amikor jogosnak tartom a határozottabb stílust. Az első: amikor a cég már veszít, és a veszteség üteme gyorsul. A második: amikor a kommunikációból látszik, hogy a vállalkozó „szép mondatokat” keres ahelyett, hogy keretet építene. Ilyenkor nem az a kérdés, hogy „mit csináljunk a hirdetésben?”, hanem az, hogy „mire mondunk nemet?”. Mert a krízisben nem a kreativitás a szűk keresztmetszet, hanem a fókusz. A fókusz pedig fájdalmas: azt jelenti, hogy tíz ötletből hetet kidobsz, és háromra rálépsz teljes testtel.

A másik véglet is hiba: amikor valaki minden helyzetből tűzoltást csinál. Van, amikor van idő és van pénz, és akkor a fokozatosság, a kisebb győzelmek és az okos tesztek a jobb út. A lényeg az, hogy a stílus ne egó legyen, hanem helyzetfelismerés. Nem az a cél, hogy „kemény legyek”, hanem az, hogy a vállalkozó ne alkudozzon tovább a valósággal.

Keretek és határok az együttműködésben

Eredményt nem a hangnem termel, hanem a keretrendszer. A jó keretrendszer csökkenti a sértődést, a félreértést és a fölösleges vitát, mert előre eldönti, hogy mi alapján hozunk döntést. Ha a keret gyenge, minden beszélgetés személyes lesz: „nekem tetszik”, „szerintem jó”, „én így érzem”. Ha a keret erős, a beszélgetés szakmai: „mit mutat a mérés?”, „mi a célérték?”, „mikor váltunk?”. Ez nem érzelemmentesség. Ez felelősség.

Én öt alapelemet kérek minden együttműködés elejére, és ezek nem alku tárgyai. Egy: átláthatóság. Nincsenek „nem tudom, hol költöttük el” típusú mondatok. Kettő: cél és mérés. Nem az a cél, hogy „legyen több forgalom”, hanem hogy milyen profit, milyen ügyfélszerzési költség, milyen ügyfélérték mellett. Három: szerepek. A tanácsadó diagnosztizál és priorizál, a vállalkozó dönt és erőforrást rendel, a kivitelező végrehajt és dokumentál. Négy: menetrend. Nem akkor beszélünk, amikor már baj van, hanem rendszeresen, előre rögzített gyakorisággal. Öt: döntési pontok. Előre megmondjuk, hogy ha két hét után nincs jel, akkor mit módosítunk, és ha négy hét után sem, akkor mit állítunk le.

Amikor ezek nincsenek rögzítve, az alkudozás mindig visszajön. „Nem lehetne még egy kicsit várni?”, „nem lehetne ezt úgy, hogy ne kelljen hozzányúlni a termékhez?”. A jó keret erre azt kérdezi: „mi a következmény, ha várunk?”. Ha ezt ki tudod mondani, az alkudozás elveszti a romantikáját. Mert a várás nem üres idő. A várás költség. És a vállalkozó feladata az, hogy ezt a költséget vállalja, vagy megszüntesse. A tanácsadó nem arra való, hogy átvegye a felelősséget. Arra való, hogy olyan döntési környezetet teremtsen, ahol a felelősség vállalása lesz a leglogikusabb út.

Az alkudozás nyelve és a valós cél: felelősség-visszaépítés

Az alkudozás gyakran nem a pénzről szól, hanem a kontrollról. A vállalkozó fél attól, hogy ha enged a szakmai javaslatnak, akkor kiderül: a rendszer alapjai rosszak. És ha az alapok rosszak, akkor nem „kicsit javítunk”, hanem rendet rakunk. A rendrakás pedig energiát kér, döntést kér, és gyakran azt is, hogy a vezető kimondja: „eddig tévedtünk”. Sokaknak ez az egyik legnehezebb mondat. Nem azért, mert gyengék, hanem mert vezetőként azt tanulták: mindig legyen igazuk. Csakhogy a cégnek nem az kell, hogy a vezetőnek igaza legyen. A cégnek az kell, hogy a vezető korrigálni tudjon.

Az alábbi táblázat nem azért van, hogy bárkit beskatulyázzon. Azért van, hogy felismerd: bizonyos mondatok milyen döntési magatartást jeleznek, és hogyan lehet őket átfordítani szakmai párbeszéddé.

A közös munka ott kezdődik, hogy nem a mondatot szégyelled, hanem a következményt látod. Ha felismerted az alkudozás mintázatát, már van mozgástered. A kérdés innen nem az, hogy „hogyan lehet okosabban alkudni”, hanem hogy „hogyan tudok felelősebben dönteni”. És ez már üzleti nyelv.

30 napos akcióterv a halogatás megszüntetésére

Sok vállalkozó azért hárít, mert nincs kapaszkodója: nem tudja, hol kezdje, és fél, hogy mindent egyszerre kell megváltoztatni. Nem kell. Viszont kell egy rövid, fegyelmezett terv, aminek van eleje, közepe, vége, és a végén nem vélemény van, hanem mérhető eredmény. Az alábbi 30 napos menetrend egy általános váz, amit a legtöbb KKV-s helyzetre rá lehet húzni úgy, hogy közben nem ígér csodát, csak rendet. Tegyük fel, hogy van terméked vagy szolgáltatásod, van valamennyi forgalmad, és az a célod, hogy tiszta képet kapj: mit érdemes skálázni, és mit kell leállítani.

1. 1–7. nap: mérés és alapdiagnózis. Rögzítsd, mi számít sikernek (profit, lead, kosárérték, visszatérés). Nézd meg a weboldal fő útvonalait: hol esnek ki az emberek? Ellenőrizd a legnagyobb frikciókat (lassúság, zavaros ajánlat, felesleges mezők űrlapban, bizonytalanságot keltő szövegek).
2. 8–14. nap: ajánlat és üzenet tisztázása. Írj le egy mondatot: kinek, mit, milyen eredménnyel, milyen feltétellel adsz. Ha ezt nem tudod egy mondatban, a vevő sem fogja érteni három képernyőn. Készíts két üzenetverziót, és csinálj belőlük egyszerű tesztet.
3. 15–21. nap: tölcsérjavítás. A legjobb hirdetés is drága lesz, ha a landoló oldal gyenge. Javíts egy-két akadályt: rövidíts, tisztíts, egyszerűsíts. Nem dizájnversenyt nyersz, hanem konverziót.
4. 22–30. nap: döntés és fókusz. Nézd meg a számokat, és dönts. Ha valami működik, kapjon több erőforrást. Ha valami nem működik, álljon le. A rossz kampányt nem „finomítgatni” kell, hanem megszüntetni, és a tanulságot leírni.

A terv lényege nem az, hogy mindent helyreraksz 30 nap alatt. A lényege az, hogy megszünteted a halogatást, és bevezeted a tanulást mint rendszeres működést. A vállalkozói szabadság nem azt jelenti, hogy nincs keret. A szabadság azt jelenti, hogy te választod a keretet, és nem a káosz választ téged.

Hosszú távú működés: döntési kultúra és felelősség

A marketinget nagyon sokan eszköznek nézik: hirdetéskezelés, posztolás, SEO, e-mail, videó, influenszer. Én rendszerszintű visszacsatolásként nézem. Ha ezt megérted, akkor egy idő után nem a trükk lesz a kérdés, hanem az, hogy milyen döntési kultúrát építesz a cégedben. A jó döntési kultúra nem hangzatos. Unalmasan fegyelmezett: mérünk, dokumentálunk, visszanézünk, javítunk, és közben nem színházat csinálunk a hibából.

A magyar KKV-k egyik tipikus gondja, hogy túl személyes minden. A márka, a termék, az oldal, a szöveg: mind a tulajdonos egójához tapad. Ez addig működik, amíg a növekedés kicsi. Amint nő a tét, a személyesség gát lesz. Mert a rendszernek nem az a feladata, hogy igazolja a vezetőt, hanem hogy pénzt termeljen és stabilitást adjon. Ha a csapat azt tanulja meg, hogy a vezető megsértődik a mérési eredményen, akkor a csapat le fogja fojtani a valóságot. Elhallgatják a rossz híreket, szépítik a riportot, kerülő mondatokban beszélnek. Ez a vállalkozás egyik legdrágább betegsége.

A jó döntési kultúra viszont visszaadja a méltóságot. A méltóság itt nem hangulat, hanem működés: „ezt kipróbáltuk, nem jött, leállítjuk, és visszük tovább”. Aki így működik, az nem lesz tévedhetetlen, de gyors lesz. És a gyors tanulás a modern piacon simán erősebb fegyver, mint az, hogy kinek volt először igaza.

Ha ez a téma érdekel, és mikro- vagy kisvállalkozóként Magyarországon akarsz működni, akkor a „Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia” könyvet is jó szívvel ajánlom. Nem napi trendeket ígér, hanem azt a gondolkodásmódot, amiből utána a trendeket is a helyükön tudod kezelni: mint eszközt, nem mint megváltást.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én azt látom, hogy a legtöbb vállalkozó nem a piacon bukik el, hanem a saját mondatain. Nem azon, hogy nincs elég jó terméke, hanem azon, hogy nincs elég tiszta döntése. Az alkudozás a vállalkozói létben sokszor kulturális reflex: próbálunk olcsóbban kijönni, próbáljuk megúszni a kellemetlent, próbáljuk áthárítani a felelősséget a kivitelezőre, a tanácsadóra, a platformra, a gazdaságra. És közben egy dolgot nem veszünk észre: alkudozni a valósággal mindig drágább, mint beleállni egy korrekt rendszerbe.

Az „olcsóbb megoldást” kereső kérdés mögött gyakran az áll, hogy a vállalkozó fél attól, hogy kiderül: nem elég a smink. Rendrakás kell. Ajánlat, pozíció, mérés, kommunikáció, weboldal, ügyfélszolgálat, belső fegyelem. Ez nem romantikus. Ez vezetés. Aki vezető akar lenni, annak el kell bírnia azt a mondatot: „eddig rosszul csináltuk”. És el kell bírnia azt is, hogy a csapat előtt kimondja: „mostantól másképp csináljuk”. Ezt hívom döntési méltóságnak.

Én nem azért vagyok határozott, mert „kemény ember” akarok lenni. Azért vagyok határozott, mert a vállalkozások többsége nem az ötletek hiánya miatt szenved, hanem a következetesség hiánya miatt. A következetességet pedig nem lehet finomkodva bevezetni. A következetesség keret, és a keret néha kényelmetlen. De még mindig olcsóbb, mint a káosz.

Ha egy mondatot viszel haza ebből a cikkből, legyen ez: amikor legközelebb kérdezel, figyeld meg magad. A kérdésed a valóságot akarja megérteni, vagy csak elodázni? Ha megérteni akarja, nyerni fogsz, mert tanulsz. Ha elodázni akarja, veszíteni fogsz, mert időt adsz a problémának. A piac nem alkuszik. Neked sem érdemes.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Honnan tudom, hogy a kérdésem már alkudozás, és nem döntés-előkészítés?

Onnan, hogy a kérdésed után van-e vállalás. Ha a kérdés végén nem hangzik el, hogy „rendben, ezt leteszteljük, ezt mérjük, és ekkor döntünk”, akkor nagy eséllyel csak időt nyersz magadnak. A döntés-előkészítő kérdés konkrét, számon kérhető és következménye van. Az alkudozó kérdés kerülő, puha, és a végén mindig marad egy kiskapu.

Miért érzem úgy, hogy „túl sok” változtatást kérnek tőlem?

Mert valószínűleg nem apró hibáról van szó, hanem rendszerszintű problémáról. Ilyenkor a felszíni javítások nem adnak tartós eredményt, csak elodázzák a döntést. A megoldás az, hogy szétszeded a problémát priorizálható részekre, és rövid időablakokban tesztelsz. Nem mindent egyszerre kell megváltoztatni, de a lényegeshez hozzá kell nyúlni.

Mit tegyek, ha a kivitelezőm vagy ügynökségem szerint „minden rendben”, mégsem nő a profit?

Kérj közös cél–mérés–döntés keretet. Ne az legyen a beszélgetés tárgya, hogy „dolgozunk rajta”, hanem hogy „mit teszteltünk, mit mutatott, mit módosítunk”. Ha nincs mérhető hipotézis és nincs döntési pont, akkor valójában nincs irányítás, csak tevékenység. A tevékenység önmagában nem üzleti eredmény.

Mennyire sajátos a magyar piac ebből a szempontból?

A magyar piac sok szegmensben árérzékeny és gyanakvó, ezért az alkudozás kulturális reflex is. De ettől még a rendszerlogika ugyanaz: ha az ajánlat értéke nem világos, ha a bizalom gyenge, ha a mérés hiányos, akkor drága lesz az ügyfélszerzés. A különbség az, hogy itthon még jobban megéri tiszta értékajánlattal és következetes kommunikációval dolgozni, mert a bizalom lassabban épül, de ha felépül, stabilabb maradhat.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha mélyebben is érdekel, miért indul már az első kérdéssel az alkudozás, és miért jelzi ez a felelősséghez való viszonyt, ezt a videót ajánlom:

Források

• Tversky, A., & Kahneman, D. (1992): Advances in Prospect Theory: Cumulative Representation of Uncertainty (PDF)
• Tait, M. A., et al. (2019): Loss Aversion as a Potential Factor in the Sunk-Cost Fallacy (PMC)
• Jarcho, J. M., et al. (2011): The neural basis of rationalization: cognitive dissonance reduction during decision-making (PMC)

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.