Marketingcélok kitűzése és elérése

Ha a marketinged „dolgozik”, de a cég mégsem érzi a növekedést, akkor nagyon gyakran nem a csatornákkal van baj, hanem a célokkal. A legtöbb vállalkozásban a marketingcél valójában nem cél, hanem kívánság: „növeljük az organikus forgalmat”, „legyen több lead”, „pörögjön a márka”. Ezek jól hangzanak, de nem kényszerítenek döntésre. Nem mondják meg, mi számít eredménynek, mikor tekinthető a munka sikeresnek, és főleg: mit hagyj abba, ha a valóság másképp viselkedik, mint a terv. Ilyenkor történik meg az, amit a terepen túl sokszor látok: futnak a kampányok, készülnek az anyagok, gyűlnek a riportok, mégis nehéz megmondani, hogy tényleg közelebb kerültél‑e az üzleti célhoz.

A marketingcél a gyakorlatban egy döntési keret. Segít elválasztani az „érdekes ötletet” az „üzletileg indokolt lépéstől”. Ha ez a keret hiányzik, a csapat könnyen belecsúszik a látszatmunkába: több poszt, több megjelenés, több prezentáció, több „márkázás” – de közben a bevétel, az árrés, a vevőszerzés költsége vagy az újravásárlás nem javul. A rossz célok ezért drágák. Nem azért, mert önmagukban hibásak, hanem mert nem adnak féket és nem adnak visszajelzést. A jó cél ezzel szemben egyszerre szigorú és praktikus: megmondja, mit akarsz elérni, milyen számmal méred, milyen időablakban, és milyen erőforrásból. Ez a fegyelem nem adminisztráció, hanem üzleti józanság: ha pénzt és munkaórát költesz marketingre, akkor jár neked, hogy tudd, mit vettél érte.

Ebben a cikkben azt a gondolkodási rendet adom át, amellyel a marketingcélok nem „jó lenne, ha…” típusú kívánságlisták lesznek, hanem számon kérhető vállalások. Végigmegyünk azon, hogyan kapcsolódik a marketing a pénzügyhöz, értékesítéshez és ügyfélszolgálathoz; hogyan írsz célokat úgy, hogy egy csapatváltás után is érthetőek maradjanak; hogyan választasz mérőszámot, ami nem csap be; és hogyan építesz olyan végrehajtást, ahol a marketing nem érzésből működik, hanem bizonyítékok alapján. A célom egyszerű: a következő negyedévben ne csak te legyél elfoglalt, hanem a cég is legyen jobb helyzetben.

Marketingcél és üzleti cél összekapcsolása

A marketingcél akkor jó, ha pénzügyi nyelvre is lefordítható. Nem azért, mert a marketing „csak költség”, hanem azért, mert a vállalkozás a P&L‑ben él: bevétel, árrés, működési költség, cash‑flow. Ha a marketingcél nem érinti ezeket, akkor legfeljebb aktivitást növel, de üzleti eredményt nem garantál. A leggyakoribb félreértés az, hogy a marketing „leadet hoz”, az értékesítés „elad”, az ügyfélszolgálat „kezel”, és kész. A valóságban a három terület ugyanannak a folyamatnak a különböző szakasza, és a célkitűzésnél ezt a láncot együtt kell látni. „Több lead” például csak akkor jó cél, ha közben tiszta a definíció: mi számít minőségi leadnek, milyen arányban lesz belőle SQL, és milyen arányban lesz belőle bevétel – illetve milyen ügyfélélményt és terhelést okoz az ügyfélszolgálaton.

Ezért a marketingcélok meghatározása nálam mindig fordítási feladat. Kiindulsz az üzleti tervből: például „+12% negyedéves árbevétel, árrés tartása mellett”, vagy „új vevők aránya +8 százalékpont”, vagy „lemorzsolódás csökkentése”. Ezt lefordítod marketingre: mi az a beavatkozási pont, amit a marketing érdemben befolyásolni tud? E‑kereskedelemben gyakran ilyen a kosárérték, konverziós arány, visszatérő vásárlók aránya, újravásárlási idő, vevőszerzési költség (CAC) és az élettartam‑érték (CLV). B2B‑ben jellemzően az MQL minőség, az MQL→SQL arány, a pipeline hozzájárulás, és az üzletkötési ciklus hossza. Ha ezeket nem kötöd össze, akkor az egyik csapat „nyer” a saját számaiban, miközben a cég veszít a közös eredményben.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a célok félrecsúszásának másik oka a felelősség ködössége. A marketing megígér valamit, az értékesítés mást vár, a pénzügy mást mér, az ügyfélszolgálat pedig közben kapja a terhelést. Ilyenkor nem új kampány kell, hanem közös definíciók: mit mérünk, miből számoljuk, és ki felel a döntésért, ha két hét alatt nem mozdul a mutató. A marketingcél tehát nem csak számsor, hanem szervezeti megállapodás is. Ha ezt egyszer rendbe teszed, utána a kreatív és a csatorna már tényleg a teljesítményt szolgálja, nem a belső vitákat.

SMART célok a marketingben

A legtöbb cég azért szereti a SMART keretrendszert, mert egyszerű. Én azért szeretem, mert kíméletlenül leleplezi a homályt. A SMART öt betűje – specifikus, mérhető, elérhető, releváns, időhöz kötött – nem menedzsment divat, hanem a tiszta gondolkodás minimuma. Amikor azt mondod: „növeljük az organikus forgalmat”, az nem cél, hanem irány. Nem mondja meg, mennyit, melyik kulcsszócsoportra, melyik oldalra, milyen időablakban, és mi számít sikernek. Amikor azt mondod: „90 napon belül 25%-kal növeljük a nem brandelt keresésekből érkező organikus forgalmat három kategóriaoldal és tíz cikk frissítésével, a Search Console alapján”, az már cél. Tudod mérni, tudod ellenőrizni, és tudsz róla dönteni.

A SMART „A” betűje (elérhető) különösen kritikus marketingben, mert itt a végeredményt gyakran több tényező határozza meg: ajánlat, ár, verseny, kreatív, csatorna, weboldal, ügyfélélmény. Az elérhetőség nem azt jelenti, hogy „könnyű”, hanem hogy az inputok és a feltételek vállalhatók. Ha nincs rá fejlesztői kapacitás, akkor ne írj olyan célt, ami landolóoldal‑átalakítást feltételez. Ha nincs rá értékesítési kapacitás, ne vállalj 40%-kal több MQL‑t. A SMART így valójában erőforrás‑fegyelem: a cél csak akkor hiteles, ha mellé rendelted a szükséges időt, pénzt és felelőst.

Az is fontos, hogy a SMART ne merev „kőbe vésett” ígéret legyen, hanem tanulási szerződés. A célkitűzés‑kutatások klasszikus tanulsága, hogy a specifikus és kihívást jelentő célok javítják a teljesítményt, különösen akkor, ha van visszajelzés és van elköteleződés. Marketingben ez azt jelenti: úgy írj célt, hogy két hét után is legyen belőle döntés. Legyen előre rögzítve, mit csinálsz, ha a szám nem mozdul (kreatívcsere, ajánlatcsomagolás, célzás módosítása, landing‑variáns). A SMART tehát nem csak megfogalmazás, hanem működési fegyelem. Ha így használod, eltűnik a „szubjektív vita”, és marad a kérdés: a piac hogyan reagált, és mit teszünk erre válaszul.

Marketingcél típusok a tölcsér különböző szintjein

Nem minden marketingcél ugyanarra jó, és nem minden mérőszám mér ugyanazt. Ezért érdemes a célokat a vevői út logikája szerint csoportosítani: ismertség és figyelem; érdeklődés és megfontolás; vásárlás; megtartás és újravásárlás; valamint márka és piaci pozíció. Egy negyedévben ritkán érdemes mindent egyszerre „javítani”. A fókusz hiánya az egyik legdrágább hiba: sok csatorna, sok KPI, sok meeting, és végül kevés érdemi mozgás. A jó célrendszer ezzel szemben kevesebb vállalást tesz, de azt tisztán és következetesen viszi végig.

Tipikusan hat célcsoporttal dolgozom, amikor vállalkozókkal vagy marketingvezetőkkel célokat rakunk rendbe. (1) Értékesítési célok: bevétel, bruttó árrés, kosárérték, profit. (2) Ügyfélszerzési célok: új vevők száma, vevőszerzési költség, minőségi lead. (3) Megtartási célok: újravásárlás aránya, lemorzsolódás, élettartam‑érték. (4) Márkacélok: ismertség, felidézés, preferencia, ajánlási hajlandóság. (5) Piaci részesedés jellegű célok: kategória‑részesedés, keresési részesedés. (6) Elköteleződés jellegű célok: hírlevél reakciók, visszatérő látogatók, tartalomfogyasztás. Mindegyik legitim, de más időtávon térül meg, és más döntéseket kényszerít ki. Ha például márkacélod van, akkor a kreatív és a terjesztés más elv szerint működik, mintha közvetlen bevételt hajtasz.

A magyar piacon különösen fontos az időtáv tisztázása. Kisebb a piac, gyakran kisebb a büdzsé, és emiatt nagy a kísértés, hogy mindent azonnali teljesítményre optimalizálj. Rövid távon ez működhet, de hosszabb távon a márka és az ügyfélélmény hiánya felnyomja a vevőszerzési költséget, és törékennyé teszi a növekedést. Ezért én azt javaslom: egy negyedévben válassz 2–3 fókuszt. Például egyet a bevételhez közeli mutatók közül (konverzió, kosárérték), egyet az ügyfélszerzésből (minőségi lead, CAC), és egyet a megtartásból (újravásárlás). Így nem „mindenre lövöldözöl”, hanem felépítesz egy stabilabb teljesítményláncot.

KPI és mérési terv

A marketingben a mérőszám nem dísz a riportban, hanem döntési alap. Mégis, a legtöbb cég ott hibázik, hogy vagy túl sok mutatót néz, vagy rossz mutatót néz. A megoldás: célonként kevés, de jó minőségű szám. Én célonként 1 elsődleges KPI‑t és 1–2 kiegészítő mutatót szeretek. Az elsődleges KPI az, ami alapján tényleg döntesz („haladunk vagy nem”). A kiegészítők pedig azt mutatják meg, miért. Például ha a cél a vevőszerzési költség csökkentése, akkor a fő KPI a CAC (vagy csatornaszintű CPA), a kiegészítők pedig lehetnek a landolóoldal konverziója és a kosárérték. Ha csak a CAC‑ot nézed, nem látod az okot. Ha csak a konverziót nézed, nem látod az üzleti kimenetet.

A mérési terv három kérdésre válaszol: (1) miből számoljuk a mutatót (adatforrás, definíció), (2) milyen gyakran ellenőrizzük (heti, kétheti), (3) mi a beavatkozási szabály (mikor változtatunk). Ez a harmadik a legtöbbször hiányzik. Pedig ha nincs előre rögzítve, mi számít „rossz jelnek”, akkor a csapat két véglet között ingázik: vagy túl korán pánikol, vagy túl sokáig reménykedik. A jó gyakorlat az, hogy a cél mellé pályasávot adsz: például „ha két egymást követő héten a konverzió 1,2% alatt van, kreatívcsere és új landing‑variáns indul”. Ez nem büntetés, hanem gyors tanulás.

Fontos különbség a kimeneti célok és a bemeneti célok között. A bevétel, az árrés, az újravásárlás kimeneti jellegűek: késleltetve mutatják az eredményt. A kreatív tesztek válasza, a kattintási arány, a landolóoldal konverziója inkább bemeneti jellegű: gyorsabban reagálnak. Tudatosan használd mindkettőt, különben vagy későn reagálsz, vagy rossz következtetésre jutsz. Ide kapcsolódik egy egyszerű, médiatervezésben jól használható képlet is, amit sokszor tanítok, amikor a „kommunikációs nyomást” kell számszerűsíteni: V = S × R × F, ahol V a kommunikációs mennyiség, S az inger‑erősség súlya (mennyire feltűnő, mennyire emlékezetes az üzenet), R az elérés (hány egyedi emberhez jut el), F pedig az átlagos találkozásszám. Ez nem univerzális törvény, hanem tervezési modell: segít különválasztani a „többet költünk” gondolkodást attól, hogy valójában mit növelünk – elérést, gyakoriságot vagy kreatív hatást.

OKR és végrehajtás

A SMART segít jó célokat megfogalmazni. A végrehajtás viszont attól lesz stabil, hogy a csapatnak van menetrendje, felelőse és ellenőrzési pontja. Erre sok szervezetben az OKR működik jól. Egyszerűen: az Objective egy minőségi irány („jobb újravásárlási élmény”), a Key Results pedig a számszerű vállalások („újravásárlás aránya +6 százalékpont”, „post‑purchase NPS +10”). A két réteg együtt azért hasznos, mert a csapat nem ragad bele a számok mechanikus hajszolásába, mégis van konkrét mérce. A SMART és az OKR nem versenytársak: a SMART‑tal precíz célmondatot írsz, az OKR‑rel végrehajtási rendszert adsz hozzá.

A működés rendje nálam általában így néz ki: éves üzleti irány → negyedéves marketing‑OKR → kéthetes sprintek → heti rövid ellenőrzés. A heti ellenőrzésen nem kreatív ízlésvitát folytatunk, hanem döntést hozunk: mit állítunk le, mit folytatunk, mit tesztelünk. Ez a három kérdés elég, és az egész megbeszélés befér 30 percbe. A hosszú marketing meetingek gyakran azért hosszúak, mert nincs célhoz kötött döntési logika. Ha a cél tiszta, a beszélgetés rövidül. A csapatban minden Key Resultnak legyen egy tulajdonosa, aki a mérésért felel. Nem azért, hogy „hibáztassunk”, hanem azért, hogy legyen gazdája a valóságnak.

A legjobb OKR‑ek úgy működnek, hogy a marketing, az értékesítés és a pénzügy ugyanazt a scoreboardot nézi. Ha a CAC romlik, az nem „marketing probléma”, hanem üzleti jelzés. Ha az értékesítés szerint rossz a lead, akkor nem a marketinget kell elintézni annyival, hogy „hozzuk a mennyiséget”, hanem közösen kell újradefiniálni az MQL‑t, az átadási szabályt és az ösztönzőket. A közös scoreboard egyébként reputációvédelmi eszköz is: kiszedi a rendszerből a belső egóharcot, mert ugyanaz a szám ugyanazt jelenti mindenkinek. Ez a fajta fegyelem nem látványos, de üzletileg nagyon gyorsan megtérül: kevesebb újramunka, kevesebb felesleges költés, gyorsabb döntések.

Marketingcél–KPI–felelős táblázat

Az alábbi minta nem „szentírás”, hanem egy praktikus sablon. A lényeg, hogy minden cél mellé oda tedd: mi az elsődleges KPI, mi az okokat jelző kiegészítő mutató, ki a felelős, és milyen gyakran születik döntés.

Tipikus hibák és helyettesítő megoldások

Az első hiba a hiúságmutatókra optimalizálás. A megjelenés, a követőszám, a like önmagában nem rossz, de könnyen félrevisz, ha nem kapcsolod össze üzleti kimenettel. Egy csatorna lehet „szép”, miközben veszteséges. A helyettesítő megoldás: minden „látványszám” mellé rendelj legalább egy pénzügyi vagy ügyfélérték jellegű mutatót. Például közösségi növekedés mellé organikus közösségi forgalomból származó bevétel, vagy legalább konverzió. Ha ez nincs, akkor a marketing célja valójában a saját önigazolása, nem a cég növekedése.

A második hiba a túl sok cél. A vállalkozások gyakran azért írnak sok célt, mert félnek a fókusztól. Pedig a fókusz üzleti bátorság: kimondod, mi a fontos, és azt is kimondod, mi nem az. Ha egyszerre akarsz márkát építeni, új piacot nyitni, kosárértéket növelni, újravásárlást javítani, SEO‑t erősíteni és még közben öt új csatornát kipróbálni, akkor valójában semmit nem csinálsz elég mélyen. A helyettesítő megoldás: negyedévente 2–3 fókusz, célonként 1 elsődleges KPI, és a többi csak diagnosztika. Ez csökkenti a koordinációs költséget, és növeli a végrehajtás minőségét.

A harmadik hiba a csatornahelyettesítés stratégia helyett. „Még több hirdetés” nem stratégia. Ha az ajánlat, a pozicionálás, a bizonyítékok és a landing nincs rendben, akkor a média csak felgyorsítja a pénzégetést. A helyettesítő megoldás sorrendben: ajánlatcsomagolás (mit kap pontosan a vevő), üzenet (mit állítasz), proof (mivel támasztod alá), UX (mit él át a vevő), és csak ezután skálázás. Ez a gondolkodás különösen a magyar piacon fontos, mert kisebb büdzsé mellett nincs tér hosszan „tanulópénzt” fizetni ugyanazzal a hibával.

A negyedik hiba a mérés elhanyagolása vagy túlértékelése. Van, aki nem mér, mert „úgyis torz”. Más meg mindent mér, és belefullad az adatokba. A helyettesítő megoldás a középút: kevés szám, de olyan, ami döntést vált ki. Plusz: közös definíciók. Ha a marketing mást ért MQL alatt, mint a sales, akkor a célok egymást fogják rombolni. A definíciók rendbetétele nem szexi, viszont az egyik leggyorsabb teljesítményjavító lépés, amit egy cég meg tud tenni.

Akcióterv a következő 90 napra

Ha holnap reggel egyetlen dolgot csinálnál, akkor ez legyen: fogd a legfontosabb üzleti célodat, és írd le mellé, milyen marketingmutató mozdítja meg a legnagyobb valószínűséggel. Ezután jöhet a 90 napos terv, ami nem „nagy átalakítás”, hanem fegyelmezett lépéssor.

1. 1–2. hét: diagnózis – 12 hónap teljesítmény áttekintése csatornánként; top termékek; ügyfélszegmensek; CAC/CLV, konverzió, újravásárlás. Egy maximum 2 oldalas összefoglaló elég.
2. 2–3. hét: célok megírása – 2–3 prioritás kiválasztása, mindegyikhez SMART célmondat és 1 elsődleges KPI. Mellé: erőforráslista (kreatív, fejlesztés, média), felelős és döntési szabály.
3. 3–6. hét: tesztelés beindítása – célonként minimum 3 párhuzamos teszt (ajánlat, kreatív, landing vagy célzás). Dokumentálás: mi volt a hipotézis, mi lett az eredmény.
4. 6–10. hét: skálázás és leállítás – ami működik, azt növeled; ami nem, azt leállítod vagy áttervezed. Itt dől el, hogy a célrendszer él‑e, vagy csak papír.
5. 10–12. hét: zárás és új célcsomag – eredmény, tanulság, következő negyedév korrekciója. Nem csak számokat zársz, hanem működési rendet is.

Ha ezt a tervet követed, a marketinged kiszámíthatóbb lesz. Nem azért, mert a piac kiszámítható, hanem azért, mert a döntéseid fegyelmezettebbek. És ha a döntés fegyelmezett, akkor a tanulás gyorsul. A marketingben ez a valódi versenyelőny.

Diagnosztikai kérdések

Az alábbi kérdések segítenek gyorsan felmérni, hogy a marketingcéljaid valóban működnek‑e. Ha a többségre nem tudsz tiszta választ adni, akkor nem „jobb kampány” kell elsőként, hanem jobb célrendszer.

• Ha holnap cserélődik a marketingesed, a célok ugyanúgy érthetőek maradnak‑e?
• Mindegyik célhoz van‑e egy elsődleges KPI, amitől döntés születik?
• Tisztázva van‑e, miből számoljuk a KPI‑t, és ki hitelesíti az adatot?
• Van‑e előre rögzítve, mikor avatkozunk be (kreatívcsere, ajánlatmódosítás, landing‑variáns)?
• Az értékesítés és az ügyfélszolgálat elbírja‑e azt, amit a marketing célként kitűz?
• Maximum 2–3 prioritásra koncentrál‑e a csapat egy negyedévben?
• Van‑e olyan cél, ami a megtartást javítja, nem csak a szerzést?
• Ismered‑e, hogy csatornánként melyik bemeneti mutató mozgatja meg leggyorsabban a kimeneti számot?
• Van‑e felelős minden vállalásnál, vagy „mindenkié” (ami valójában senkié)?
• Dokumentáljátok‑e a teszteket és a tanulságokat, vagy minden negyedév újrakezdődik?

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A marketingben nem az nyer, aki a legtöbb aktivitást mutat, hanem aki a legvilágosabban tudja, mi számít eredménynek, és ezért milyen döntéseket hajlandó meghozni. A célkitűzés valójában vezetői felelősség: te döntöd el, mi fontos, és te véded meg ezt a fókuszt a zajtól. Ha mindent bevállalsz, valójában semmit sem vállalsz. Ha kevesebbet vállalsz, de azt mérhetően és következetesen végigviszed, akkor a marketing nem „érzés” lesz, hanem vállalati teljesítmény.

„A nem mérhető cél nem cél, hanem kívánság. A marketingben nem a hangos ötlet fizet, hanem a fegyelmezett végrehajtás. Kevesebb cél, több felelősség, gyorsabb korrekció – ebből lesz stabil növekedés.” – Dajka Gábor

És ha egy utolsó provokatív mondatot megengedek: a célok minősége a céged érettségét mutatja. A homályos cél a homályos vezetést jelzi. A tiszta cél tiszta döntést hoz, a tiszta döntés pedig pénzt. Ha szeretnél ehhez a gondolkodásmódhoz mélyebb pszichológiai alapot is – nem terápiás, hanem marketinges szemmel –, akkor a Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia szemlélete segíthet abban, hogy jobban értsd, miért reagál úgy a vevő, ahogy. A cél nem az, hogy okosabb szavakat használj, hanem az, hogy a piacot pontosabban lásd, és a saját erőforrásaidat jobban oszd be.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Hány marketingcélt érdemes kitűzni egy negyedévre?

Átlagos magyar KKV‑nál 2–3 fókusz bőven elég. Ennél több cél drasztikusan növeli a koordinációs költséget és a kontextusváltást, ami elviszi a végrehajtás minőségét. Ha sok mindent „kell” csinálni, akkor inkább válaszd szét: mi az, ami üzletileg most számít, és mi az, ami csak „jó lenne”. A jó célrendszer nem mindent vállal be, hanem azt vállalja be, amit tényleg végig tud vinni.

Mi a különbség a SMART és az OKR között, és együtt használjam‑e őket?

A SMART egy célmegfogalmazási szabvány: mit, mennyit, mikorra. Az OKR egy végrehajtási keret: minőségi irány és számszerű vállalások, jellemzően negyedéves bontásban, tulajdonosokkal és rendszeres ellenőrzéssel. A kettő együtt erős: SMART‑tal pontosítod a célmondatot, OKR‑rel pedig működési rendet és felelősséget adsz hozzá. Ha csak SMART van, könnyen „falra írt cél” marad. Ha csak OKR van, könnyen homályos lesz, hogy mitől számít sikernek.

Melyik mutatókat nézzem először, ha e‑kereskedelemben dolgozom?

Ha csak a lényegre koncentrálsz: bevétel és bruttó árrés (kimeneti jelleg), konverziós arány és kosárérték (okokat is mutat), új vs. visszatérő vásárlók aránya, vevőszerzési költség, valamint az élettartam‑érték. Ehhez jönnek csatornaszinten a diagnosztikai számok (például PPC‑nél CPA és CTR, e‑mailnél átkattintás, SEO‑nál nem brandelt forgalom). A cél az, hogy kevés, de döntésre alkalmas számot nézz, és legyen beavatkozási szabályod.

Mi a helyzet a magyar piaccal: kisebb a minta, kisebb a büdzsé – így is működik a fegyelmezett célkitűzés?

Igen, sőt: a kisebb büdzsé miatt még jobban megéri. A „kevés adat” nem indok a homályra, csak azt jelenti, hogy óvatosabban kell következtetni, és gyorsabban kell tesztelni. A legtöbb mutató itthon is mérhető (CAC, konverzió, újravásárlás, hírlevél teljesítmény, keresési részesedés jellegű indikátorok). A döntések minősége nem pénzfüggő, hanem fegyelemfüggő. Aki itthon tiszta célokkal dolgozik, az jellemzően hatékonyabban költ, és gyorsabban tanul, mint aki csak „érzésből” nyomja.

Források

• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist. PubMed: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/12212780/
• University of Tennessee, Knoxville – Setting SMART Goals (PDF): https://www.utk.edu/hr/learning/docs/SettingSmartGoals.pdf
• Rust, R. T., Ambler, T., Carpenter, G. S., Kumar, V., & Srivastava, R. K. (2004). Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Marketing. https://journals.sagepub.com/doi/10.1509/jmkg.68.4.76.42721