Ha valaki évek óta marketing-tanácsadásokból él, egy idő után ugyanazokat a mondatokat hallja vissza különböző iparágakból, városokból, teljesen eltérő személyiségű vállalkozóktól. Nem azért, mert a vállalkozók egyformák lennének, hanem mert a rendszerszintű hibák nagyon hasonlóak. Aki ebből él, hogy belelát cégek számaiba, terveibe és döntéseibe, annak idővel nemcsak az egyedi történetek maradnak meg, hanem az ismétlődő minták is. Ebből a nézőpontból a marketing-tanácsadás nem csak reklám- vagy szövegírási kérdésekről szól, hanem arról, hogy hogyan gondolkodik a vállalkozó a saját cégéről, a számairól és a jövőjéről. Magyar mikro- és kisvállalkozásoknál gyakran nem az a fő probléma, hogy nincs ötlet, termék vagy jó szándék, hanem az, hogy a tulajdonos egyedül próbál eligazodni egy olyan közegben, ahol egyszerre kellene értenie pénzügyhöz, marketinghez, szervezéshez, pszichológiához és stratégiai tervezéshez is. Ez önmagában fárasztó, és teljesen érthető, ha valaki időnként elveszíti a fonalat. A tanácsadásokon viszont nagyon gyorsan kiderül, hogy hol szivárog a pénz, hol torlódnak a döntések, és mi az, ami csak a fejben létezik, táblázatban nem. Ezért hozok most 3+1 olyan tanulságot, amelyeket újra és újra látok: először röviden összefoglalom, utána végigmegyünk rajtuk részletesen. Az első: ha a számok egy irányba mutatnak, nem érdemes hónapokig halogatni a döntéseket. A második: a legtöbb vállalkozónál nem intelligenciahiány van, hanem információs köd – egyszerűen nem látják át tisztán, miből lesz a nyereség és hol keletkezik a veszteség. A harmadik: akkor kell a legjobban tervezni, amikor a legnagyobb a bizonytalanság. A +1 pedig az, hogy ha már beálltál vállalkozónak, idővel ténylegesen üzletemberként kell gondolkodnod, és nem csak szakemberként vagy lelkes projektgazdaként. A célom ezzel a cikkel az, hogy – akár jártál már marketing-tanácsadáson, akár csak fontolgatod – kívülről is rá tudj nézni a vállalkozásodra, és lásd: nagy eséllyel ugyanazokkal a kérdésekkel küzdesz, mint nagyon sok más magyar KKV.
1. tanulság: ha a számok jeleznek valamit, ne halogasd a döntést
A legtöbb marketing-tanácsadáson nem az a legijesztőbb, amikor kiderül, hogy esik a bevétel, hanem az, amikor kiderül: már fél éve esik, csak senki nem merte kimondani. Hónapról hónapra ugyanaz történik: a tulajdonos bízik abban, hogy „majd a piac korrigál”, „majd a szezon megoldja”, „majd egy új kampány kihúz minket a gödörből”. Közben a fix költségek mennek tovább, a készlet finanszírozása, a bérköltség, a bérleti díj, az adók, a marketing, a logisztika – és minden egyes halogatott hónap árát valakinek ki kell fizetnie. Tipikus példa, amikor egy cég hónapok óta vergődik azon a szinten, hogy a bevétel épp csak elég a költségekre, vagy kicsit alatta marad. Tegyük fel, hogy egy vállalkozásnál a havi teljes költség 5 millió Ft, a bevétel pedig 4,5–5,2 millió Ft között ingadozik. Ha három hónapig nem teszel semmit, mert bízol abban, hogy „majd a karácsony helyrerántja”, akkor nagyon könnyen benne marad 1–3 millió Ft mínuszban a rendszer, amit valójában már most elvesztettél – csak még nem biztos, hogy érzed a bankszámládon. Ez nem elméleti okoskodás, hanem a legtöbb tanácsadáson előkerülő realitás: a vállalkozó érzi, hogy valami nem stimmel, de nem mer nagyobb döntéseket meghozni (profilváltoztatás, árkorrekció, létszámcsökkentés, termékkör-átalakítás, bérleti szerződés újratárgyalása), mert bízik abban, hogy a körülmények majd megmentik. Ezzel szemben üzleti szinten az a felelős gondolkodás, ha azt mondod: „Ha három hónapig ugyanazt látom a számaimban, az nem véletlen. Az már minta.” Ha a számok egy irányba mutatnak – tartós stagnálásra vagy visszaesésre –, akkor a halogatás nem óvatosság, hanem aktív pénzégetés. A döntésképtelenség is döntés, csak drága. Egy marketing-tanácsadáson sokszor nem is a reklámstratégia az első kérdés, hanem az, hogy: „Van-e még időnk kivárni, vagy már most hozzá kell igazítani a költségszintet a valós bevételhez?” Minél őszintébben válaszolsz erre, annál kisebb lesz az a veszteség, amit az időhúzás miatt elszenved a céged.
Ha hónapok óta azt látod, hogy a bevétel nem nő, vagy épp lassan csökken, akkor először nem reklámötletekre van szükséged, hanem tiszta képre. A döntés nem onnan indul, hogy „indítsunk-e akciót”, hanem onnan, hogy: „Pontosan mennyi a bevétel, mennyi a teljes költség, és mekkora a tényleges nyereség?”. Ezt követi a következő szint: mi történne, ha 10–20%-kal csökkenne a bevétel, és mi lenne, ha 10–20%-kal nőne? Melyik költség tételt lehet gyorsan, és melyiket lehet csak lassan módosítani? Ha például a bérleti díj fix, a bérköltség csak hónapok alatt alakítható, akkor rövid távon inkább készletgazdálkodással, marketing- és beszerzési döntésekkel tudsz manőverezni. Ha a számok azt mutatják, hogy három hónap átlagában nincs értelmezhető nyereség, akkor két irányod van: vagy elengedsz olyan költségeket, amelyek nem termelnek elég bevételt, vagy átalakítod a bevételi oldalt (árképzés, termékösszetétel, csatornák, célcsoport). Itt szokott jönni a halogatás: „még egy hónap, még egy kampány, még egy próbálkozás”. A gond az, hogy miközben próbálkozol, ugyanazon a magas költségszinten maradsz. Egy érett üzleti döntés ilyenkor úgy néz ki, hogy időkeretet adsz magadnak: például még két hónapig tesztelsz intenzíven, de közben már kidolgozol egy „B” tervet, ami arról szól, hogyan rendezed át a költségeket, ha nem jön a várt fordulat. Egy marketing-tanácsadás akkor hasznos, ha nem csak kreatív ötleteket viszel haza, hanem egyértelmű döntési határvonalakat is: meddig várhatsz, és mikor van itt az ideje, hogy beleállj egy nehezebb, de szükséges lépésbe.
- „Várjuk meg a szezont, addig csak kibírjuk valahogy.”
- „Most úgyis mindenki panaszkodik, biztos a piac rossz, nem mi.”
- „Még nem akarok létszámhoz nyúlni, majd javul a helyzet.”
- „Nem emelhetek árat, mert akkor elmennek a vevők.”
Ha magadra ismertél bármelyik mondatban, akkor valószínűleg nem a kreatív marketingötletek hiányoznak a cégedből, hanem az, hogy kimond: a számok már most üzennek. A kérdés az, hogy észreveszed-e, és mersz-e rájuk reagálni.
Mit csinálj, ha hónapok óta nem nő a bevétel?
Amikor egy tanácsadáson azzal kezdünk, hogy „három-négy hónapja ugyanazon a bevételi szinten állunk, és nem tudjuk, hogyan tovább”, akkor első lépésként szétszedjük az egyetlen nagy számot több kisebb, értelmezhető egységre. A legtöbb vállalkozónál ugyanis az történik, hogy a havi bevételről van egy nagyjából pontos képe, de arról már alig, hogy ebből mennyi jön például a törzsvásárlókból, mennyi az új ügyfelekből, mennyi egy-egy termékcsaládból vagy szolgáltatás-típusból, és mennyi melyik marketingcsatornából. Márpedig ha csak azt látod, hogy „bevétel: 5 millió Ft”, az nem elég információ arra, hogy megmondd: hol érdemes beavatkozni. Az első lépés tehát egy nagyon egyszerű bontás: különítsd el a fő termékcsaládokat vagy szolgáltatás-típusokat, és legalább nagyjából rendeld hozzájuk az árbevételt és a közvetlen költségeket. Már ez a durva bontás is képes megmutatni, hogy van-e olyan terület, ami valójában alig hoz profitot, mégis rengeteg energiát és költséget visz. Gyakori, hogy egy vállalkozás a legjobban futó termékre koncentrál, de közben egy-egy „mellékes” üzletág csendben elviszi a nyereség nagy részét. Ilyenkor a bevétel stagnálását az okozza, hogy pár gyengén teljesítő részterület folyamatosan húzza lefelé az összképet, miközben a tulajdonos azt érzi, hogy „mindent belead” a marketingbe és a napi működésbe. A következő lépés annak megértése, hogy a marketing hol termel és hol éget pénzt. Ha például a Google Ads hoz tisztességes megtérülést, de a Facebook-kampányok csak elviszik a pénzt, akkor hiába néz ki jól a teljes marketingbüdzsé összességében, belül egy jelentős rész veszteséget termel. Ugyanez igaz az offline csatornákra is: nem az a kérdés, hogy „megy-e a hirdetés”, hanem az, hogy melyik hirdetés milyen típusú vevőt hoz, és az mennyi nyereséget hagy nálad. Ha hónapok óta nem nő a bevétel, akkor a jó kérdés nem az, hogy „legyen-e új kampány”, hanem az, hogy: „Melyik területet kell megerősíteni, melyik területet kell elengedni, és hol kell struktúrát váltani?”
- 1. lépés – adatgyűjtés: az utolsó 3–6 hónap bevételeit bontsd le termékcsoportra, szolgáltatásra, nagy vevőcsoportra vagy üzletágra.
- 2. lépés – durva profitabilitás: minden bontott egységhez rendelj hozzá egy becsült közvetlen költséget (anyag, alvállalkozó, logisztika).
- 3. lépés – döntési kérdések: melyik egység erős, de alul van reklámozva? Melyik egység gyenge, mégis sok energiát és pénzt visz? Mit kellene skálázni, és mit kellene visszavágni?
- 4. lépés – időkeret: döntsd el, hogy az átalakítás első körét 30–60 napon belül megléped, és ne engedd, hogy ez fél évig húzódjon.
Egy marketing-tanácsadás jó esetben pontosan erről szól: őrült ötletek helyett jó kérdések, és az ezekre adott őszinte válaszok. Ha a bevétel nem nő, akkor a helyzeted valójában egyszerűbb, mint gondolnád: vagy túl drága a működésed a jelenlegi bevételi szinthez képest, vagy rossz helyre költöd a pénzt a bevétel növelésére. Az egész folyamat ott válik kezelhetővé, amikor nem érzésre, hanem számszerű bontás alapján döntesz.
2. tanulság: nem butaság, hanem információs köd
Sok vállalkozó a saját magáról alkotott képet is összekeveri a cége állapotával. Ha egy tanácsadáson kiderül, hogy nincsenek rendben a pénzügyi kimutatások, vagy nem látható tisztán, hogy mennyi a nyereség, akkor gyakran szégyenérzet jelenik meg: „Ezt már rég meg kellett volna csinálnom”, „Nem értek a számokhoz, biztos én vagyok a gond”. Én ezt teljesen másképp látom. A magyar mikro- és kisvállalkozók többsége úgy vág bele a cégalapításba, hogy soha életében nem tanult rendszerszintű pénzügyi gondolkodást, nem látott közgazdasági vagy menedzsment modellt belülről, sőt gyakran még jól működő vállalkozói mintát sem a családban. Neki az a természetes, hogy dolgozik, kiszámláz, fizeti a számlákat, és ha marad pénz, akkor „van nyereség”. Ebből az induló helyzetből nem csoda, ha a könyvelői főkönyv és a valóság között szakadék tátong. A probléma nem az, hogy a vállalkozók „nem elég okosak”, hanem az, hogy iszonyatosan zavaros információk között próbálnak tájékozódni. Az egyik táblázatot a könyvelő készíti, a másikat az asszisztens, a harmadikat a bank, a negyediket a hirdetési fiók, és ezek a számok sokszor nincsenek logikusan összekapcsolva. Egy tanácsadáson újra és újra eljutunk odáig, hogy rákérdezek: „Mennyi volt a céged nyeresége az elmúlt hat hónap átlagában?” Erre tipikusan kétféle válasz jön: vagy teljes csend, mert senki nem tudja, vagy egy nagyon bizonytalan nagyságrend: „Talán 500 ezer és 1 millió Ft között, de ebben nincs benne minden.” Ilyen információ mellett lehetetlen jó döntéseket hozni. Ha azt sem látod tisztán, hogy mennyi marad a végén, akkor az árképzéstől a marketingbüdzséig minden csak rögtönzés lesz. Az információs köd tehát nem szégyen, hanem kiindulópont: azt jelenti, hogy először rendet kell tenni a számaid körül, és utána beszélhetünk reklámról, kampányról, növekedésről.
Ma már nem elég annyit látni, hogy „bevétel – költség – eredmény”. Ezt a hármast minimum fel kell bontanod üzletágakra, termék- vagy szolgáltatáscsoportokra, esetleg telephelyekre és marketingcsatornákra. Egy átlagos magyar KKV-nál ez úgy néz ki, hogy a teljes bevételt érdemes szétosztani például az alábbi nagy csoportokra: alaptermékek (amikből sok fogy, de alacsonyabb az árrés), magasabb árrésű termékek vagy szolgáltatások (ahol kevesebb ügyfél is tudja hozni a nyereség nagy részét), új üzletágak (amelyek most indulnak, és ideiglenesen több pénzt visznek, mint hoznak), illetve kockázatos, bizonytalan projektek (ahol még nem látod, mennyire lesz stabil a kereslet). Ha ezt a bontást nem készíted el, akkor egyik nap azt fogod érezni, hogy „nagyon megy a biznisz”, mert bejön pár nagyobb munka, a másik nap pedig azt, hogy „kevés a pénz”, mert közben egy másik terület csendben termeli a veszteséget. Az információs köd tehát abból áll, hogy a különböző területek számai összemosódnak. Marketinges szemmel a helyzet ugyanilyen: ha nem látod, hogy az egyes csatornák (Google Ads, Facebook, e-mail, organikus forgalom, ajánlások) milyen típusú ügyfeleket és milyen értékű kosarakat hoznak, akkor a marketingbüdzsé is csak „érzésre” lesz kiosztva. Dajka Gábor tapasztalata szerint a rendezés nem feltétlenül bonyolult, de következetességet igényel: először létre kell hozni a logikus kategóriákat, aztán havonta kitölteni őket, és onnantól kezdve a döntéseket nem érzésekre, hanem ezeknek a kategóriáknak a valós teljesítményére alapozni.
Hogyan építs olyan pénzügyi riportot, amit tényleg használsz?
Egy jó pénzügyi riport nem Excel-művészet, hanem döntéstámogató eszköz. Nem az a célja, hogy lenyűgözd vele a könyvelőt vagy a bankot, hanem az, hogy vállalkozóként pár perc alatt lásd: merre tart a céged. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy szükséged van egy olyan, havonta frissített táblázatra, amely közelebb áll a valósághoz, mint a puszta bankszámla-egyenleg. A bankszámla ugyanis pillanatképet ad: ma éppen több pénz van rajta, holnap kevesebb. A riport ezzel szemben megmutatja, hogy az adott hónap alatt mennyi bevételt termelt a cég (számlázott bevétel), mennyi volt a közvetlen költség (anyag, alvállalkozó, logisztika stb.), mennyi fix költségen ülsz (bér, bérleti díj, rezsi, könyvelés, rendszerek), és a végén mennyi marad nyereségként. Ezt tovább lehet bontani üzletágakra, telephelyekre, termékkörökre, de már az is óriási előrelépés, ha egyetlen táblázatban látod a három legfontosabb szintet: vállalkozás szintű nyereség, üzletág szerinti bontás, és marketingcsatorna szerinti bontás. A riport akkor működik, ha minden hónap elején előveszed, végignézed, és legalább három kérdésre választ ad: 1) Mi az, ami az előző hónapban jól működött, és érdemes erősíteni? 2) Mi az, ami gyenge volt, és változtatni kell rajta? 3) Mi az, amit el kell engedni, mert csak pénzt éget?
- Havi összesített bevétel (nettó, számlázott összeg).
- Havi közvetlen költségek (anyag, alvállalkozói díj, logisztika, csomagolóanyag stb.).
- Havi fix költségek (bér, járulék, bérleti díj, könyvelés, rendszerek, biztosítások).
- Marketingköltségek csatornánként (Google Ads, Facebook, hírlevélrendszer, offline hirdetések stb.).
- A legfontosabb termékcsoportok vagy szolgáltatás-típusok bevétele és becsült árrése.
- A főbb ügyfélszegmensek (pl. kis cégek, nagyobb cégek, lakossági vevők) által hozott bevétel.
Ha ezt a struktúrát következetesen töltöd, akkor pár hónap után észre fogod venni, hogy maguktól rajzolódnak ki a döntési pontok: melyik termékcsaládot kéne erősíteni, melyik üzletágat kellene árazásban átalakítani, melyik csatorna hozza a legértékesebb ügyfeleket. Marketinges szemmel ez azért lényeges, mert a jó kampányok nem a semmiből születnek, hanem jó adatokra épülnek. Az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben részletesen írok arról, hogy a számok mögött milyen viselkedési minták állnak: ki az, aki csak akcióra mozdul, ki az, aki prémium szolgáltatásra vágyik, és ki az, akit a szakmai tartalom győz meg. Ha megérted, hogy az egyes célcsoportok hogyan viselkednek, és ezt összekötöd a pénzügyi riportoddal, akkor sokkal könnyebb lesz eldönteni, melyik vevői réteget érdemes hosszú távon építeni, és hol kell inkább szép lassan visszavonulni.
3. tanulság: bizonytalan időkben még fontosabb a tervezés
Az utóbbi évek egyik legkárosabb mondata, amit tanácsadásokon rendszeresen hallok, így hangzik: „Felesleges tervezni, hiszen azt sem tudjuk, mi lesz jövő héten.” Elsőre logikusnak tűnik, de vállalkozói szinten ez lemondás a felelősségről. A tervezés nem azt jelenti, hogy megpróbálod kitalálni a jövőt, hanem azt, hogy előre végiggondolod: ha így vagy úgy alakulnak a körülmények, te mit fogsz lépni. Ha nem tervezel, akkor mindig a külső események után fogsz futni: változik az árfolyam, az energiaár, a kereslet, a szabályozás – és te csak reagálsz. Ha viszont van egy éves szintű, egy negyedéves szintű és egy „ideális hónap” szintű terved, akkor ezek a változások nem sodornak el, hanem bele tudod illeszteni őket a saját döntési kereteidbe. Amikor bizonytalan minden, akkor a kísértés az, hogy az ember ad hoc módon kapkod: egyik nap leállítja a hirdetéseket, másik nap új platformot próbál, harmadik nap hirtelen akciózni kezd. Ebből kívülről nézve egy zavaros, kiszámíthatatlan cég képe rajzolódik ki, amelyben sem az ügyfelek, sem a munkatársak nem tudnak megbízni. A tervezés épp azért fontos, mert keretet ad a reagálásnak: előre rögzíted, hogy milyen helyzetben mit teszel, milyen bevételi szint alatt milyen költségszinteket fogadsz el, milyen mutatók esetén emelsz árat, vagy állítasz a marketingen.
A gyakorlatban a tervezés úgy néz ki, hogy nem egyetlen forgatókönyvet készítesz, hanem többet. Például felrajzolod a minimál, a reális és az optimista bevételi szintet a következő 12 hónapra. A minimál azt mutatja, hogy mi az a bevétel, ami alatt már nem fenntartható a jelenlegi működés; a reális az, amit a jelenlegi kapacitással és marketinggel elérhetőnek látsz; az optimista pedig az, amit jó piaci körülmények között, tudatos fejlesztéssel szeretnél elérni. Ezekhez a szintekhez külön költségstratégiát rendelsz: hány embert tudsz foglalkoztatni, milyen fix költségeket tartasz fenn, mekkora marketingbüdzsét engedsz meg magadnak. Ugyanezt megcsinálhatod negyedéves bontásban is: három hónap olyan időtáv, amit nagyon is érdemes előre gondolkodva kezelni. Itt már nem csak a számokat tervezed, hanem a főbb lépéseket is: mikor vezetsz be új terméket, mikor frissíted a weboldalt, mikor teszteled az új csatornát, mikor kéred a csapattól a visszajelzéseket. Az „ideális hónap” modell pedig azt mutatja meg, hogy egyetlen hónap hogyan nézne ki akkor, ha minden a terv szerint alakul: mennyi lead érkezik, ebből mennyi vásárlás lesz, mekkora az átlagos kosárérték, hány visszatérő ügyfél van, és mennyi nyereség marad a végén. Ha ez az ideális hónap legalább papíron létezik, akkor már tudsz mihez viszonyítani: látod, hogy a valóság mennyire tér el tőle, és hol kell változtatni.
Éves terv, negyedéves terv, ideális hónap – mikor melyikre van szükséged?
Nem minden vállalkozásnak kell 40 oldalas stratégiai dokumentum, viszont minden vállalkozásnak kell valamilyen szintű terv. Egy egyszemélyes szolgáltató, egy 5–10 fős cég és egy 50 fős KKV teljesen más szinten tervez, de a logika ugyanaz: éves irány, negyedéves fókusz, havi működés. Az éves tervben azt mondod ki, hogy hova szeretnél eljutni: mekkora árbevételt és nyereséget tartasz reálisnak, milyen nagyobb beruházásokat tervezel, milyen üzletágakat akarsz erősíteni vagy éppen leépíteni, és hogyan alakuljon az ügyfélkör szerkezete. Nem kell mindent tizedesjegyig megtervezni, elég, ha a fő irányok világosak. A negyedéves terv ehhez képest már sokkal konkrétabb: itt határozod meg, hogy az adott 3 hónapban melyik 2–3 dologra koncentrálsz. Például: bevezetni egy új szolgáltatást, stabilizálni egy új marketingcsatornát, rendbe tenni az ügyfélkezelési folyamatot, vagy átalakítani az árazást. Ha egyszerre akarsz mindent, a végén semmi nem lesz igazán kész. Egy vállalkozó kapacitása is véges: ha mindent egyszerre akarsz átalakítani, az garantált káosz. A negyedéves fókusz épp abban segít, hogy ne aprózd szét magad. Az „ideális hónap” pedig ennek a gyakorlati leképezése: hogyan néz ki egy átlagos jó hónap abban az évben, abban a negyedévben? Mennyi a tervezett bevétel, mennyi a nyereség, hány ügyfélhez kell eljutnod, és ez nagyjából milyen marketingtevékenységet kíván?
- Éves terv: irányok, nagy beruházások, nagyobb stratégiai döntések (üzletágindítás, piacváltás, nagyobb fejlesztés).
- Negyedéves terv: 2–3 kiemelt projekt, amit mindenképp végigviszel (új termék, új kampányrendszer, folyamatfejlesztés).
- Ideális hónap: konkrét számok és tevékenységek (hány árajánlat, hány megrendelés, milyen konverziós arányok, milyen kosárérték).
Ha ezt a három szintet egyszerre tartod szem előtt, akkor a céged nem lesz kiszolgáltatva a pillanatnyi hangulatodnak. A marketing-tanácsadás ilyenkor tud igazán sokat segíteni, amikor nem csak arról beszélünk, hogy „milyen hirdetést adjunk fel”, hanem arról is, hogy ez a hirdetés hogyan illeszkedik az éves és negyedéves célokhoz. Ha nincs terv, akkor a marketing önálló életre kel, és könnyen elszállnak a költségek. Ha van terv, akkor minden egyes kampány egy lépés lesz egy tudatosan felépített irány felé.
+1 tanulság: vállalkozóból üzletemberré válni
Amikor egy tanácsadáson kiderül, hogy a cég problémája nem pusztán marketing, hanem üzleti gondolkodás, akkor előbb-utóbb eljutunk egy kellemetlen, de őszinte pontra: „Ha már vállaltad, hogy vállalkozó leszel, akkor ezzel együtt vállaltad azt is, hogy üzletember leszel.” Ez nem azt jelenti, hogy luxusautót kell venned vagy öltönyt kell hordani, hanem azt, hogy a saját cégedre úgy tekintesz, mint egy rendszerre, amelyért felelősséggel tartozol az ügyfelek, a munkatársak, a beszállítók és saját magad felé is. Sokan azért szenvednek, mert fejben benne maradtak a „jó szakember” szerepben: ők a legjobbak a szakmájukban, de közben a pénzügy, az árképzés, a tervezés, a kapacitás és a marketing csak „mellékes nyűg”. Ilyenkor a cég hosszú távon mindig sérülékeny lesz, mert nincs, aki rendszerszinten figyelje, hogy működik-e az egész. Üzletembernek lenni azt jelenti, hogy hajlandó vagy úgy gondolkodni: mi lesz a céggel 3–5 év múlva? Milyen típusú ügyfeleket akarsz kiszolgálni? Mekkora kapacitást tudsz fenntarthatóan finanszírozni? Mekkora kockázatot vállalsz? Milyen szinten tartod a tartalékokat? Milyen helyzetben vagy hajlandó bátrabban fejleszteni, és mikor húzod be a féket?
- Nem csak azt nézed, hogy „van-e munka”, hanem azt is, hogy milyen árréssel és milyen kockázattal dolgozol.
- Nem csak arra figyelsz, hogy „legyenek ügyfelek”, hanem arra is, hogy mennyire illenek a céljaidhoz (árérzékeny tömeg vs. minőséget kereső vevő).
- Nem csak egy csatornára támaszkodsz, hanem több lábon állsz marketingben és értékesítésben.
- Nem csak az operatív feladatokat csinálod, hanem időt szánsz a gondolkodásra is: tervezés, elemzés, döntés.
- Nem hárítod a felelősséget a könyvelőre vagy a marketingesre, hanem tulajdonosként vállalod, hogy a végső döntés mindig a tiéd.
Egy ponton túl nem lehet elkerülni ezt az átállást. Ha elég nagyra nő a céged, akkor vagy beleállsz az üzletemberi szerepbe, vagy a cég kezd el szétesni alattad. A marketing-tanácsadás sokszor katalizátor ebben a folyamatban: amikor végigvesszük a vevőszerzés, az ügyfélélettartam, az árazás, a kapacitás és a pénzügy összefüggéseit, akkor hirtelen világossá válik, hogy nem elég „jól hirdetni”. Gondolkodásmódot kell váltani.
„Vállalkozóként nem az a feladatod, hogy a számok után futkoss, hanem az, hogy olyan rendszert építs, ahol a számok időben jeleznek. Aki ebbe nem nő bele, annak a cége felnő helyette – vagy szétesik.” – Dajka Gábor
Akcióterv: mit csinálj a következő 30 napban?
Ha azt érzed, hogy a fenti tanulságok a te vállalkozásodra is igazak, akkor nem érdemes ezt az egész cikket eltenni „majd egyszer átnézem” fiókba. Csinálj belőle konkrét 30 napos akciótervet, még akkor is, ha közben tele vagy feladattal. Nem kell mindent egyszerre megvalósítanod, de ha elindulsz, már az első lépések is látványos tisztulást hozhatnak a fejedben és a céged működésében.
- 1. hét – számok rendbetétele: Kérd meg a könyvelőt, hogy az elmúlt 6 hónapra küldje el a bevétel–költség–eredmény adatokat. Készíts egy egyszerű táblázatot, ahova hónapról hónapra beírod ezeket.
- 2. hét – üzletág bontás: Bontsd le a bevételt 3–5 nagyobb termékcsoportra vagy szolgáltatás-típusra. Durván becsüld meg a hozzájuk tartozó közvetlen költségeket. Ne tökéletességre törekedj, hanem használható nagyságrendekre.
- 3. hét – tervezés: Rajzolj fel egy minimál, egy reális és egy optimista forgatókönyvet a következő 12 hónapra. Írd mellé, hogy ezekhez milyen költségszint és marketingtevékenység párosítható.
- 4. hét – döntés és következő lépések: Válassz ki 1–2 olyan döntést, amit nem halogatsz tovább (árkorrekció, költségcsökkentés, új üzletág felfüggesztése vagy éppen erősítése). Jelöld ki a dátumot, amikor ezt megléped, és tartsd magad hozzá.
Ha komolyan veszed ezt a 30 napot, akkor a következő marketing-tanácsadásra már sokkal érettebb kérdésekkel tudsz érkezni. Nem azt fogod megkérdezni, hogy „mit hirdessek”, hanem azt, hogy „ezen a struktúrán belül hogyan tudjuk a legjobban növelni a nyereséget”. Ez a gondolkodásbeli váltás az, ami hosszú távon elválasztja a túlélő cégeket a stabilan fejlődőktől.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Vállalkozóként nem az a legnagyobb kockázat, hogy hibázol. Hibázni fogsz. Rossz terméket vezetsz be, rossz marketingcsatornát választasz, rosszul lövöd be az árat, rossz embernek adsz munkát. Ezek mind előfordulnak. A valódi kockázat az, ha nem látsz rá időben a saját hibáid következményeire, mert nincs rendszered a számok, a döntések és a tervezés kezelésére. Ha a számok hónapok óta ugyanazt mondják, de te még mindig abban bízol, hogy majd kívülről jön egy mentőöv, akkor nem vállalkozóként gondolkodsz, hanem passzív szereplőként. Ha nincsenek tiszta pénzügyi riportjaid, akkor akkor is bizonytalan leszel, amikor valójában jól mennek a dolgok, és akkor sem húzol féket, amikor már rég kellett volna. Ha nem tervezel, hanem mindig csak reagálsz, akkor a céged irányítása ténylegesen kicsúszik a kezedből – még akkor is, ha közben megállás nélkül dolgozol. És ha nem vállalod fel az üzletemberi szerepet, akkor egy idő után a cég vagy rád nő, vagy összeroskad a válladon.
Szerintem a következő években nem azok a vállalkozások maradnak talpon, akik a legügyesebben trükköznek a reklámmal, hanem azok, akik hajlandóak felnőtt módon gondolkodni a saját cégükről. Akik nem ijednek meg a számoktól, hanem meg akarják érteni őket. Akik nem menekülnek a tervezés elől, hanem elfogadják, hogy ez a munka része. Akik nem hárítják a felelősséget a marketingesre, a könyvelőre vagy a „piacra”, hanem kimondják: „Én döntök, az én cégemről van szó.” Ha ezt a hozzáállást felveszed, akkor egy marketing-tanácsadás nem kellemetlen szembesítés lesz, hanem gyorsító pálya: egy nap, amikor fókuszáltan végig tudod gondolni a vállalkozásodat valakivel, aki kívülről, tiszta fejjel lát. Onnantól kezdve a kérdés nem az, hogy „megéri-e marketingre költeni”, hanem az, hogy milyen sorrendben hozod meg azokat a döntéseket, amelyek a cégedet egy stabilabb, kiszámíthatóbb pályára teszik. És ez az a pont, ahonnan már nem csak jól dolgozol a cégedben, hanem valóban vezeted is.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Mikor érdemes először marketing-tanácsadóhoz fordulni?
A legtöbb vállalkozó akkor keres meg tanácsadót, amikor már nagyon fáj valami: esik a bevétel, nem jönnek az ügyfelek, vagy hónapok óta veszteséges a cég. Én azt javaslom, hogy ne várd meg ezt a pontot. Már akkor érdemes tanácsadáson részt venni, amikor érzed, hogy a céged növekedni kezd, és a régi, ösztönös módszerek kezdenek szűknek bizonyulni. Tipikus jel, hogy egyre több a tűzoltás, egyre több a félbemaradt projekt, és egyre kevesebb időd marad gondolkodni. Ilyenkor egy külső szakember segít rendszerbe rakni a marketinget, a vevőszerzést és a pénzügyi gondolkodást. Ha a céged még induló fázisban van, akkor is hasznos lehet egy 1–2 alkalmas tanácsadás, hogy lásd: milyen alapokat kell lefektetni (buyer persona, árképzés, csatornák, minimális riportolás), mielőtt komolyabb pénzeket költesz hirdetésre. Minél előbb lépsz, annál kevesebb rossz döntést kell utólag drágán kijavítani.
Mekkora magyar KKV-knak van értelme komolyabb pénzügyi riportot építeni?
Röviden: annak, aki már nem zsebből fizeti a költségeket. Amint eljutottál oda, hogy a vállalkozásodnak rendszeres bérköltsége, bérleti díja, készletfinanszírozása, rendszeres marketingkiadása van, onnantól kezdve nem engedheted meg magadnak, hogy csak egy nagy számot láss: havi bevétel. Ez a legtöbb esetben már 3–5 fős cégnél aktuális kérdés, nem csak 50 fős vállalatnál. A magyar piacon ráadásul sok cég tőkehiányosan indul, így különösen fontos, hogy pontosan lásd: honnan hova áramlik a pénz. Nem kell azonnal controlling-osztályt építeni, de egy jól felépített táblázat, amely hónapról hónapra mutatja a bevétel–költség–eredmény bontást üzletágakra és csatornákra, már önmagában óriási versenyelőny. A vállalkozók többsége még mindig érzésre hozza a döntéseket; aki képes számok alapján dönteni, az már ezzel is előnyt szerez a hazai mezőnyben.
Mi van, ha a könyvelőm nem tud controlling szemléletben segíteni?
Ez nagyon gyakori helyzet. A könyvelő feladata elsősorban az, hogy a cég megfeleljen a jogszabályoknak, leadja a bevallásokat, rendben legyen az adózás. A controlling viszont arról szól, hogy a számokat menedzsmentdöntések alapjául használjuk. Ha a könyvelőd ebben nem partner, az nem azt jelenti, hogy rossz a munkájában, csak azt, hogy más a fókusza. Ilyenkor két utad van. Vagy keresel olyan könyvelőt, aki nyitottabb a menedzsment-szemléletre, vagy megtartod a jelenlegi könyvelőt, és külön rendszert építesz a vezetői riportokra (Excel, Google Sheets, akár egy egyszerűbb pénzügyi szoftver). A lényeg, hogy ne várd el a könyvelőtől, hogy helyetted üzleti döntéseket hozzon. Az ő táblázataira támaszkodhatsz, de a bontást, az értelmezést és a döntést neked kell kézben tartanod – vagy bevonni egy tanácsadót, aki segít ebben.
Hogyan állapítsam meg, mennyit költhetek marketingre, ha bizonytalan a piac?
Marketingbüdzsét nem érzésre, hanem arányokra érdemes meghatározni. Kiindulhatsz abból, hogy a szektorodban jellemzően mekkora arányt fordítanak marketingre az árbevételből (ez sok esetben 5–15% között mozog), de a lényeg nem a pontos százalék, hanem az, hogy össze tudd kötni a költést az eredménnyel. Ha bizonytalan a piac, akkor még fontosabb, hogy ne egyszeri „nagy dobásban” gondolkodj, hanem folyamatos tesztelésben: kisebb lépésekben költs, mérd a visszahozott bevételt és nyereséget, és ami működik, azt skálázd. A marketingre költött összeg felső határát az határozza meg, hogy a teljes vállalkozás szintjén milyen nyereséget akarsz elérni, és mennyi kockázatot vállalsz. Ha a pénzügyi riportod rendben van, akkor látni fogod, hogy egy adott marketingráfordítás milyen nyereségszintet hoz vagy nem hoz. Ha bizonytalan a piac, nem visszavenni kell a marketinget nullára, hanem okosabban, adat alapon költeni, és közben folyamatosan figyelni a megtérülést.
Ajánlott magyar videó/podcast
Ha szeretnél még konkrétabban ráhangolódni arra, hogy egy tanácsadás mit tud hozzátenni a céged fejlődéséhez, érdemes megnézned ezt a videót, ahol arról beszélek, mennyit fejlődhet a céged egy fél napos marketing-tanácsadástól.
Források
- Kaplan, Robert S. – Norton, David P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review.
- McKinsey & Company: Scenario-based strategic planning – selected cikkek és tanulmányok.
- Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia. Saját kiadás.
