Miért ütközik annyi vállalkozó marketingügynökséggel

Ha vállalkozóként marketingügynökséggel dolgozol, előbb-utóbb szembesülsz egy kellemetlen igazsággal: nem az a legnagyobb gond, hogy „jó-e a kreatív” vagy „szép-e a weboldal”, hanem az, hogy a marketing ma már a pénz, az adat, a felelősség és a döntések találkozási pontja. A konfliktusok nagy része abból indul, hogy a vállalkozó eredményt szeretne venni (forgalmat, leadet, profitot), az ügynökség pedig jellemzően szolgáltatást ad el (órát, csomagot, kampánykezelést, tartalomgyártást). A két gondolkodásmód között nem „szakmai vita” van, hanem eltérő üzleti logika. És amikor ez nincs kimondva, akkor minden félreértés személyeskedésnek tűnik: „nem dolgoznak”, „túl sokat kérnek”, „nem érti az üzletemet”, „irreális elvárásai vannak”.

A magyar piac ezen még egyet csavar. A legtöbb mikro- és kisvállalkozó tőkehiányos környezetben működik, rövid távú nyomás alatt, és gyakran azonnali megoldást keres. Ez érthető: a könyvelő, a bérleti díj, a készlet, a bérek nem várnak. Eközben az ügynökségek jelentős része csomagban gondolkodik, standard folyamatokra optimalizált, és kapacitásra áraz. Ebből jön a klasszikus ütközés: te egyedi problémát akarsz megoldani, ők pedig adott csomagot tudnak stabilan szállítani. Ha mindkét fél tisztán látná, hogy ez nem jó vagy rossz, hanem rendszerszintű adottság, sok kapcsolat nem mérgesedne el.

Az is félrevisz, hogy a marketing eredménye ritkán egyetlen tényezőn múlik. Termék, ár, csatorna, üzenet, ügyfélélmény, logisztika, értékesítés, utánkövetés, ügyfélszolgálat: ezek összeadódnak. Amikor mégis az ügynökségtől vársz mindent, akkor olyan felelősséget adsz át, amit valójában nem is ő irányít. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb ügynökségi csalódás nem ott kezdődik, hogy „rosszul hirdettek”, hanem ott, hogy a vállalkozó nem tisztázta saját oldalán az ajánlatát, az értékesítési folyamatát és a mérési rendszerét. Ilyenkor az ügynökség legfeljebb tünetet kezel, miközben te okot vársz.

Ebben a cikkben végigmegyünk a leggyakoribb vállalkozói problémákon marketingügynökségekkel: külön a magyar piac sajátosságain, és külön azon, hogy nemzetközileg milyen minták ismétlődnek. A célom nem az, hogy „elrettentselek” az ügynökségektől, hanem az, hogy üzleti felnőttként tudd kezelni őket: kiválasztani, szerződni, értékelni, és ha kell, kulturáltan leváltani. A következő részben előbb a piaci környezetet tesszük helyre, mert anélkül minden tanács a levegőben lóg.

Magyar piaci környezet és nemzetközi összevetés

A magyar marketingpiac elmúlt éveinek egyik legfontosabb folyamata a digitális tér súlyának növekedése. A hivatalos hazai iparági adatok szerint a digitális reklámköltés aránya a teljes médiaköltésen belül már az 50% fölötti tartományban van, és a digitális költés nagyságrendje százmilliárdos. Ez azért lényeges, mert ahogy a digitális részarány nő, úgy nő a technikai és adatoldali összetettség is: hirdetési fiókok, mérőkódok, konverziós események, attribúció, adatvédelmi beállítások, feedek, kreatívvariánsok, landing oldalak, automatizáció. A „marketingügynökség” ilyenkor már nem csak kampányokat kezel, hanem infrastruktúrát is. Ha ez nincs jól felépítve, a konfliktusok elkerülhetetlenek, mert a vállalkozó nem látja át, mi miért történik, az ügynökség pedig nem tudja röviden, közérthetően megindokolni a döntéseit.

Nemzetközileg ugyanaz a jelenség látszik, csak nagyobb léptékben. A fejlettebb piacokon az ügynökség–ügyfél kapcsolat egyik fő feszültsége a „szállítás” és az „értékérzet” körül forog: a kliensek jelentős része azért bont szerződést, mert úgy érzi, nem azt kapta, amit várt, és közben az ügynökségek egy része nem érzékeli ugyanazt a problémát ugyanakkora súllyal. A magyar piac nem kivétel, csak nálunk gyakran még erősebb a rövid távú elvárás, mert kisebb a tartalék, és kevésbé tolerálható a tanulási idő és a kísérletezés költsége.

Van még egy magyar sajátosság, amit sokan nem mondanak ki: a bizalmi szint alacsonyabb, mint szeretnénk. Ez nem „magyar átok”, hanem társadalmi és gazdasági következmény. Ha a vállalkozó túl sok rossz tapasztalatot hall a környezetében, akkor eleve védekező pozícióból indul, és minden bizonytalanságot rosszhiszeműségnek olvas. Az ügynökségek oldala is érthetően óvatos: sok a kintlévőség, sok a scope creep, sok az „egy gyors módosítás” típusú kérés. A felek ezért gyakran nem partnerségként, hanem alkuként kezelik a kapcsolatot. Ebből jön a tipikus magyar mondat: „fizetek, de nem tudom, mi történik”.

Ha ezt a helyzetet üzleti szemmel nézed, akkor a megoldás nem a moralizálás, hanem a struktúra: tiszta célrendszer, mérés, szerepek, és olyan szerződés, amelyben a hozzáférés, a szállítási definíció és az elszámolás nem értelmezés kérdése. A következő részben ezért először rendszert hozunk a problémákba, mert amíg mindent egy kupacban látsz („az ügynökség nem jó”), addig nem tudsz jól dönteni.

A problémák csoportosítása: stratégia, kivitelezés, elszámoltathatóság

A marketingügynökségekkel kapcsolatos vállalkozói problémákat érdemes három szintre bontani. Az első a stratégiai illeszkedés: érti-e az ügynökség az üzleti modelledet, a marginodat, az értékesítési csatornáidat, az ügyfél életciklusát, és tud-e ehhez olyan marketingstratégiát illeszteni, ami nem csak aktivitást, hanem üzleti eredményt hoz. A második a kivitelezés és működés: határidők, minőség, reakcióidő, projektmenedzsment, kommunikáció. A harmadik az elszámoltathatóság és kontroll: transzparencia, hozzáférések, adatok, költségek, szerződés, kilépési rend, auditálhatóság.

Azért hasznos ez a bontás, mert más típusú problémára más megoldás működik. Ha stratégiai illeszkedési gond van, hiába követelsz gyorsabb válaszidőt: lehet, hogy szépen, gyorsan és fegyelmezetten fognak rossz irányba menni. Ha kivitelezési probléma van, akkor hiába tartasz újabb és újabb stratégiai workshopot: a rendszer nem fog stabilan termelni. Ha pedig kontrollprobléma van (például nem a te tulajdonod a fiók, nem tiszta a költés, nem érthető a riport), akkor a legjobb stratégia is bizalmi válságba fut, mert nem tudod ellenőrizni a valóságot.

Az alábbi táblázat segít gyorsan elhelyezni, hogy melyik területen érdemes először beavatkoznod. Nem azt állítom, hogy minden vállalkozónál ugyanaz a sorrend, de azt igen, hogy ha a harmadik szint (kontroll) nincs rendben, akkor a többi szint javítása is nehezebb, mert nincs stabil alapod a döntésekhez.

Ha ezt a három szintet fejben szétválasztod, máris kevesebb lesz a felesleges vita. Innentől nem az a kérdés, hogy „jó-e az ügynökség”, hanem az, hogy melyik szinten romlik a teljesítmény, és mitől. A következő részben a leggyakoribb és legrombolóbb mintával kezdünk: a kommunikáció és elvárások ütközésével, mert ez az, ami a legtöbb együttműködést érzelmi csatatérré alakítja.

Kommunikáció és elvárások: hogyan lesz a „feladat elkészült” vitából bizalmi válság

A kommunikációs problémák a marketingügynökség–vállalkozó kapcsolatban ritkán pusztán stílusbeli gondok. A legtöbbször a kommunikáció csak a felszín: alatta az elvárások és a felelősség nincs tisztázva. Egy nemzetközi, 2024-es ügynökségi kapcsolatfelmérésben például a kliensek közel fele a „szállítási elégedetlenséget” jelölte meg első számú szerződésbontási okként, miközben az ügynökségek jóval kisebb arányban látják ezt fő problémának. Ez a különbség nem rosszindulat, hanem definíciós eltérés: az ügynökség azt mondja, „kint van a kampány”, te pedig azt kérdezed, „és hol a profit?”.

Ezt a vitát nem lehet megnyerni pusztán több meetinggel. A megoldás az, hogy előre rögzíted a „kész” jelentését. Mit kell látni egy hónap végén? Milyen formában? Milyen bontásban? Melyik mutató számít üzletileg? Mi az, ami csak operatív adat? Ha ez nincs meg, akkor minden riport vitatható lesz. És amikor minden vitatható, akkor a kapcsolat idővel személyes sértettségbe fordul: „mi mindent megtettünk”, „de én nem ezt vártam”.

Az alábbi folyamatleírás jól mutatja, hogyan csúszik el egy átlagos együttműködés. Nem kell hozzá nagy dráma, elég pár apró tisztázatlanság, és máris előáll a „fekete doboz” élmény.

Homályos célok vagy túl általános kérés
→ Túl tág szolgáltatási kör, tisztázatlan határok
→ Késő vagy hiányos szállítás, ad hoc egyeztetések
→ Riport van, üzleti magyarázat nincs
→ „Nem érzem az értéket” → ár- és bizalomvita
→ Kapkodó módosítások vagy ügynökségcsere

A magyar piacon gyakori, hogy a vállalkozó nem akar „sok papírt”, és inkább gyorsan elindulna. Érthető. Csakhogy a gyors indulás ára gyakran az, hogy később hónapokig fizetsz egy olyan együttműködésért, amelyben sosem lett kimondva, hogy mi számít sikernek. Dajka Gábor tapasztalata szerint ez különösen akkor fáj, amikor a vállalkozó a saját üzleti bizonytalanságát (például ingadozó keresletet, gyenge ajánlatot, rossz árképzést) utólag az ügynökségre tolja, az ügynökség pedig védekezésből túl sok szakzsargonnal magyaráz. Ilyenkor mindkét fél rosszul jár: te pénzt vesztesz, ők reputációt.

A következő részben azért térünk át az ár és érték kérdésére, mert a kommunikációs konfliktusok nagy része végül ott csúcsosodik ki: „megéri-e, amit fizetek”. Ha ezt üzleti logikával teszed rendbe, a kapcsolat is nyugodtabb lesz.

Árazás, büdzsé és érték: miért érződik drágának a retainer, és mikor az

Az ügynökségi árazás körüli vita sokszor nem arról szól, hogy mennyi pénz „sok”, hanem arról, hogy hogyan mérjük az értéket. A vállalkozó természetesen azt nézi, mennyi forintból mennyi forgalom és nyereség lett. Az ügynökség azonban gyakran úgy áraz, hogy kapacitást és kockázatot fedez: szakemberek idejét, toolokat, belső folyamatokat, felelősséget. Emiatt a retainer (havi díjas) modell könnyen „láthatatlan munkának” tűnik, főleg ott, ahol nincs jól felépített riport és nincs előre megbeszélt fókuszlista: mit optimalizálunk, milyen sorrendben, mit tekintünk tanulási időszaknak, és mikortól várható stabil javulás.

Három tipikus árazási modell van, amelyek mind okozhatnak feszültséget, ha rosszul illeszted őket a céged helyzetéhez. A projektalapú díjazás (például weboldal, kampányindítás, audit) jól körülhatárolható, de gyakran nem ösztönzi az ügynökséget hosszabb távú gondolkodásra. A retainer stabil, és lehetővé teszi az iterációt, de fegyelmet igényel mindkét oldalon, mert különben scope creep és értékviták jönnek. A teljesítményalapú modell elsőre vonzó, de sok buktatója van: milyen bevételt számolunk, mi van az organikus forgalommal, mi van az árengedményekkel, mi számít „ügynökségi hatásnak”, és hogy kezeli a rendszer a szezonalitást vagy a készlethiányt. Ha ezek nincsenek tisztázva, a teljesítményalapú modellből nagyon gyorsan vita lesz.

A magyar mikro- és kisvállalkozói körben gyakori hiba, hogy túl korán akarnak „professzionális” működést olyan büdzsével, ami csak részidős figyelemre elég. Ilyenkor az ügynökség vagy vállalja a munkát és túlterheli a csapatát, vagy csomagosít és sablonosít. Te pedig azt érzed, hogy „ennyi pénzért többet vártam”. Dajka Gábor tapasztalata szerint az egyik legjobb megelőző lépés, ha a szolgáltatást nem csak feladatlistában, hanem üzleti hipotézisekben kéred: „ha ezt a landinget javítjuk, ennyit nőhet a konverzió”, „ha ezt a célzást szűkítjük, csökkenhet a CAC”. Ilyenkor az ügynökség is kénytelen üzleti nyelven gondolkodni, és neked is könnyebb dönteni.

Az ár–érték kérdés azonban csak akkor rendezhető stabilan, ha látod, mire ment el a pénz. Ez már a transzparencia és mérés világa, amire a következő részben rátérünk, mert itt dől el, hogy partnerkedvet vagy gyanakvást épít-e a kapcsolat.

Transzparencia és mérés: amikor nem látod, mire ment el a pénz

A transzparencia hiánya az egyik legköltségesebb ügynökségi probléma, mert nem csak pénzt visz, hanem döntési képességet is. Ha nem látod tisztán, hogyan oszlik meg a költés, mi a médiaköltés és mi a szolgáltatási díj, milyen alvállalkozók dolgoznak be, és milyen eszközökért fizetsz, akkor valójában nem tudsz üzleti döntést hozni. Csak hinni tudsz. A magyar KKV-k körében ez különösen gyakori, mert sok vállalkozó nem kér részletes bontást, vagy nem tudja, mit kellene kérnie. Ezt az ügynökségek egy része korrektül kezeli, egy része viszont él vele: elkeni a költségeket, és „komplexitásként” adja el azt, ami valójában csak homály.

Nemzetközi vizsgálatok rámutattak arra, hogy még fejlett piacokon is előfordul: a programozott hirdetési ellátási láncban a hirdetői költésnek csak körülbelül fele jut el átlagosan a tényleges megjelenési felülethez, miközben egy számottevő rész nem köthető egyértelműen szereplőhöz vagy díjtípushoz. A magyar vállalkozónak ebből nem az a tanulság, hogy „mindenki csal”, hanem az, hogy a digitális hirdetési ökoszisztéma önmagában többlépcsős, ezért transzparencia nélkül könnyen túl sok a súrlódási költség. Ha egy ügynökség nem tud egyszerű, tételes képet adni arról, mi hol keletkezik (díj, jutalék, tool, kreatívgyártás, audit), akkor két lehetőség van: vagy nincs rend a rendszerben, vagy nem akarja megmutatni.

A mérés ugyanez a probléma másik oldala. A vállalkozók gyakori mondata: „sok a kattintás, de nincs vevő”. Ebből két dolog következhet. Az egyik, hogy rossz a célzás és az ajánlat. A másik, hogy rossz a mérés, és nem a valóságot látod. A digitális környezetben ma már alap, hogy az attribúció (melyik csatorna hozta az ügyfelet) bizonytalanabb, mint régen, mert adatvédelmi és technikai korlátok miatt egyre több jel veszik el vagy torzul. Emiatt a jó ügynökség nem csak riportot ad, hanem mérési tervet és mérési fegyelmet: mi számít konverziónak, hogyan követjük, hogyan validáljuk, mit tekintünk zajnak.

Ha vállalkozóként egy dolgot viszel el ebből a részből, az legyen ez: a transzparencia nem „bizalmatlanság”, hanem üzleti higiénia. A következő részben megnézzük, mi történik akkor, amikor a transzparencia megvan, de a minőség és a kompetencia nem tartja a szintet. Mert hiába látsz mindent, ha a munka nem elég erős.

Minőség és kompetencia: a sablonos teljesítéstől a szakmai felelősségig

Kevés téma vált ki annyi indulatot, mint a minőség kérdése. A vállalkozó azt mondja: „gyenge a szöveg, középszerű a hirdetés, nincs ötlet”. Az ügynökség azt mondja: „ennyi idő és pénz fér bele”. Mindkét állítás lehet igaz. A valós probléma gyakran az, hogy nincs kimondva, milyen minőségi szintet vársz el, és milyen erőforrást vagy hajlandó ezért tenni. A minőség nem ízlés kérdése, hanem ipari folyamat: brief, kutatás, célcsoport-megértés, üzenetstruktúra, tesztelés, kontroll, tanulási ciklus. Ha ebből bármelyik hiányzik, akkor az output könnyen sablonos lesz.

A magyar ügynökségi piacon különösen gyakori a „generalista csapat” jelenség. Ez nem szégyen, inkább üzleti kényszer: kisebb büdzséknél nehéz fenntartani külön PPC-st, külön szövegírót, külön dizájnert, külön analytikust és külön stratégát. A gond akkor van, amikor a generalista működés úgy van eladva, mintha specialistát kapnál. Dajka Gábor tapasztalata szerint a vállalkozó akkor jár jól, ha már a kiválasztásnál megkérdezi: ki fog ténylegesen dolgozni a fiókban, milyen tapasztalattal, és hogyan néz ki a minőségbiztosítás. Ha erre a válasz ködös („a csapatunk”), akkor később is ködös lesz a felelősség.

A kompetencia másik oldala az üzleti megértés. Sok ügynökség kiválóan tud platformot kezelni, de nem tudja, hogyan működik a cashflow-d, mekkora a bruttó árrésed, mennyi a visszatérő vevő aránya, és milyen értékesítési ciklust futsz. Pedig ezek nélkül nincs értelmes kampányoptimalizálás. Például teljesen más stratégiát igényel egy alacsony marzsú webáruház, ahol a volumenen múlik minden, mint egy B2B szolgáltatás, ahol a lead minőség és az értékesítői kapacitás a szűk keresztmetszet. Ha az ügynökség nem kérdez rá ezekre, akkor valószínűleg nem is tudja beépíteni a gondolkodásába.

Ehhez társul egy kulturális félreértés: a vállalkozó gyakran az ügynökségtől várja a „nagy ötletet”, az ügynökség pedig sokszor azt várja a vállalkozótól, hogy adjon működő ajánlatot. Én azt képviselem, hogy a marketing nem ötletgyár, hanem strukturált döntéshozatal. A következő részben ezért a működésre és a reagálásra fókuszálunk: hogyan romlik el egy együttműködés, amikor nincs szolgáltatási fegyelem, és mit tudsz tenni ellene.

Reagálás, kapacitás és működés: mi az, ami SLA nélkül szétesik

A vállalkozói panaszok között az egyik leggyakoribb a reakcióidő: „napokig nem válaszol”, „nem lehet elérni”, „eltűnt az account manager”. Ez a probléma sokszor nem rosszindulat, hanem kapacitástervezési hiba. Az ügynökség egyszerre próbál növekedni, megtartani az ügyfeleket, és közben a senior szakembereket ritkán tudja olyan gyorsan bővíteni, mint a sales ütemét. A vállalkozó oldaláról viszont nincs türelem, mert üzleti nyomás van. Ha erre nincs megállapodott működési keret, a kapcsolat szétcsúszik.

Itt szokott segíteni egy egyszerű, egyoldalas szolgáltatási szint megállapodás. Nem kell jogászkodás: elég, ha leírod, mi számít sürgősnek, milyen csatornán, és mennyi időn belül vársz reakciót. Ugyanez igaz a riportolásra és a státuszokra. Ha nincs fix naptár (például heti 30 perc státusz, havi 60 perc értékelés), akkor az egyeztetés mindig „két tűzoltás között” történik, és sosem lesz stratégiai. Az ügynökség ilyenkor operatív túlélésre áll át, te pedig úgy éled meg, hogy nem kapsz figyelmet.

Az alábbi mini-ellenőrző lista segít, hogy gyorsan felmérd: nálatok működési problémáról van-e szó. Ezeket nem szégyen megkérdezni, sőt: ha már a szerződés előtt nem lehet rájuk tiszta választ kapni, akkor később sem lesz jobb.

• Válaszidő: mennyi időn belül reagálnak e-mailre és üzenetre, és mi a rend sürgős esetben?
• Státuszritmus: van-e előre rögzített heti/kétheti egyeztetés, napirenddel?
• Riportok: mikor kapod, milyen bontásban, és ki magyarázza el üzleti nyelven?
• Felelősség: ki a döntéshozó és ki a kivitelező oldalon, és mi történik szabadság/betegség esetén?
• Kapacitás: hány ügyfél jut egy emberre, és mi a tartalék, ha kampánycsúcs van?

A működési fegyelem nem „bürokrácia”, hanem stabilitás. Ha ez megvan, a viták nagy része megelőzhető, mert a felek ugyanabban a valóságban élnek. A következő részben rátérünk arra, ahol a legnagyobb károk születnek: a szerződésre és a kilépésre. Mert amikor rosszul van megírva az együttműködés, az ügynökségcsere nem csak kellemetlen, hanem veszélyes is lehet.

Szerződés és kilépés: fióktulajdon, adat, szellemi termék, felmondás

A vállalkozók jelentős része úgy tekint az ügynökségi szerződésre, mint formalitásra. Én ezt határozottan nem így látom. A szerződés a kockázat kezelése: mit kapsz, mikor, mennyiért, milyen minőségben, és mi történik, ha valamelyik fél nem teljesít. Egy marketingegyüttműködésben négy terület szokott igazán vitássá válni: a szolgáltatási kör (scope), a hozzáférések és tulajdon (fiókok, pixel, mérőkód), a szellemi termék (kreatívok, szövegek, stratégiai anyagok), és a felmondás utáni átadás (adatok, beállítások, tanulságok, dokumentáció).

A fióktulajdon kérdése a digitális korban különösen érzékeny. Ha a hirdetési fiók, a mérés vagy az oldalkezelés nem a te tulajdonodban van, akkor valójában nincs teljes kontrollod a marketinged felett. A legrosszabb forgatókönyv nem az, hogy rossz a kampány, hanem az, hogy amikor váltanál, kiderül: nem férsz hozzá a múlt adataihoz, nem viheted át a tanulást, és újra kell építeni a rendszert. Dajka Gábor tapasztalata szerint ez a „láthatatlan költség” sok vállalkozónál nagyobb kárt okozott, mint egy rosszul sikerült hirdetési hónap. A szerződésben ezért egyszerűen rögzíteni kell: a fiókok és adatok a vállalkozóé, az ügynökség jogosultságot kap, és felmondáskor meghatározott határidővel átadja a dokumentációt.

Ugyanez igaz a scope-ra. A marketing iteratív munka: mindig lesz új igény. Ha nincs változáskezelés (hogyan kérsz pluszt, hogyan árazódik, mi a határidő), akkor a vállalkozó oldalán kialakul az érzés, hogy „mindenért külön kérnek”, az ügynökség oldalán pedig az, hogy „mindent ingyen kérnek”. Ez a konfliktus előre kódolt. Az egyik legegyszerűbb megoldás a háromszintű scope: alap (ami a díjban van), opcionális (árasított tételek), és külön projekt (nagyobb munka, külön határidővel). Így nincs vita, csak döntés.

Végül az adat és megfelelés kérdése. Ha leadeket gyűjtesz, hírlevelet küldesz, remarketinget használsz, akkor adatvédelmi fegyelemre van szükség. Nem azért, mert „fényezzük magunkat”, hanem mert a kockázat a te cégedet terheli. A szerződésben érdemes rögzíteni, milyen adatot kezel az ügynökség, milyen célból, meddig, és mi történik felmondás után. Ezzel nem jogi műsort csinálsz, hanem üzleti felelősséget vállalsz.

Az alábbi táblázat összefoglalja, milyen szerződéses pontok szokták a legtöbb súrlódást okozni, és milyen vállalkozói megfogalmazás segít tisztázni őket.

Ha ezek a pontok rendben vannak, a kapcsolat még nem lesz automatikusan jó, de legalább kezelhető és tiszta lesz. A következő részben egy gyakorlati útmutatót kapsz: hogyan válassz, hogyan tárgyalj, és hogyan építs olyan együttműködést, amely nem „kiszolgáltatottság”, hanem eszköz a növekedéshez.

Gyakorlati útmutató vállalkozóknak: döntési rendszer, ellenőrzőlista, tárgyalási pontok

Ha vállalkozóként ügynökséget választasz, az egyik legjobb stratégia, ha nem „ügynökséget” veszel, hanem kockázatcsökkentett együttműködést. Ez azt jelenti, hogy előbb rendet teszel a saját oldaladon, és csak utána vársz rendet a másik féltől. Kezdd azzal, hogy megfogalmazod: mi a terméked valódi értéke, mi a célcsoportod fő motivációja, mennyi a bruttó árrésed, és mennyit ér neked egy új vevő az első vásárláson túl. Ha ezt nem tudod, akkor az ügynökség sem fogja tudni. Legfeljebb találgat, és a találgatás drága.

Tegyük fel, hogy egy átlagos magyar KKV vagy, havi 300 ezer és 2 millió forint közötti marketingkerettel, és szeretnél stabil érdeklődőáramlást. Ilyenkor a leggyakoribb hiba az, hogy az ügynökségtől várod a teljes rendszert: stratégiát, kreatívot, hirdetést, weboldalt, szöveget, automatizációt, értékesítéstámogatást. Ezt ritkán kapod meg egyben, jó minőségben, ezen a büdzsén. A jobb megközelítés az, hogy 90 napos fókuszt kérsz: mi az az 1–2 csatorna és 1–2 konverziós pont, ahol a legnagyobb eséllyel lehet javulást elérni. A 90 nap alatt nem „mindent” csináltok, hanem a legnagyobb veszteséget csökkentitek.

Az alábbi ellenőrző lista segít a kiválasztásban. Nem udvariatlanság. Sőt, egy normális ügynökség örül neki, mert neki is tisztább lesz a keret.

1. Referenciák: nem az a kérdés, hogy „nagy márkákkal dolgoztál-e”, hanem az, hogy dolgoztál-e a te üzleti logikádhoz hasonlóval (marzs, ciklus, piac).
2. Folyamat: hogyan indul a munka az első 30 napban, és miből látod, hogy haladtok?
3. Riport: kapsz-e értelmezést, vagy csak számokat? Ki beszél veled üzleti nyelven?
4. Hozzáférés: a fiókok és adatok a tiéd-e, és van-e admin jogod?
5. Válaszidő és státusz: fix keretek vagy ad hoc működés?
6. Ajánlat: tudnak-e nemet mondani? Aki mindenre igent mond, gyakran nem értette meg a problémát.

És itt jön egy mondat, amit sokan nem szeretnek hallani, pedig igaz: az ügynökséget nem csak választani kell, hanem menedzselni is. A vállalkozó felelőssége, hogy legyen brief, legyen döntés, és legyen következetesség. Ha minden héten új ötletet dobsz be, ha egyszer ezt akarod, egyszer azt, akkor a legjobb csapat is szétesik. Én azt látom, hogy a jó ügynökségi kapcsolat nem attól jó, hogy „nem hibázik”, hanem attól, hogy a hibát gyorsan felismeri, és a tanulást rendszerré alakítja.

Itt illik megemlítenem, hogy az Online marketing és pszichológia című könyvemet kifejezetten azért írtam mikro- és kisvállalkozóknak, mert a magyar piacon sokan külföldi óriáscégek taktikáit akarják másolni, miközben a környezet, a tőke és a fogyasztói bizalom teljesen más. A könyv nem eszközhasználati kézikönyv, hanem gondolkodási alap, ami segít abban, hogy ne sodródj ügynökségről ügynökségre, hanem tudd, mit kérsz, és miért kéred.

„A legtöbb magyar mikro- és kisvállalkozó ösztönösen a külföldi óriáscégek taktikáit akarja lemásolni. A hazai piac mérete, a tőkehiány és a vásárlói bizalmatlanság viszont más stratégiát kíván. Ha ezt nem érted, az ügynökség sem fogja helyetted megoldani.” – Dajka Gábor

A következő záró részben kimondom azt is, amit sok vállalkozó gondol, csak ritkán fogalmaz meg: az ügynökségi piac nem fog „megjavulni” attól, hogy panaszkodunk. Neked kell felnőtt döntéshozóként keretet adnod, és ehhez adok egy határozott lezárást.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én úgy látom, hogy a marketingügynökségekkel kapcsolatos vállalkozói csalódások mögött három dolog áll: tisztázatlan felelősség, túlértékesített szolgáltatás és gyenge kontroll. És amíg a vállalkozó úgy áll hozzá, hogy „én fizetek, oldják meg”, addig mindig lesz olyan szereplő, aki ezt a passzivitást kihasználja. Nem kell rosszindulatot feltételezni. Elég annyi, hogy a piac működik: ahol homály van, ott a jobb tárgyaló fél nyer. Ha te nem vagy felkészült, akkor törvényszerűen ő lesz.

Az én álláspontom konzervatív és üzletcentrikus: az ügynökség nem stratégiai vezető helyetted, hanem stratégiai és operatív erőforrás melletted. Ha a cégedben nincs rend az ajánlat, az árazás, az értékesítési folyamat és a mérés körül, az ügynökség legfeljebb szépen csomagolja a káoszt. Ha viszont te rendet raksz, akkor egy jó ügynökség gyorsít: időt ad, szakértelmet ad, és segít fegyelmezetten tesztelni.

Ha ENTJ-szerűen akarom összefoglalni, akkor ezt mondom: nem az a kérdés, hogy találsz-e tökéletes ügynökséget, hanem az, hogy felépítesz-e olyan rendszert, amelyben a középszerű teljesítmény gyorsan látszik, a jó teljesítmény pedig skálázható. A vállalkozói szabadság nem azt jelenti, hogy mindent kiszervezel, hanem azt, hogy úgy szervezed a munkát, hogy ne legyél kiszolgáltatva. A marketingben ez ma a verseny egyik legnagyobb forrása: aki átlátja, mérni tudja és fegyelmezetten irányítja, az nyer. Aki csak remél, az fizet.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Honnan tudom, hogy az ügynökségem valóban dolgozik, ha nem vagyok marketinges?

Nem kell marketingesnek lenned, de üzleti mérőszámokban gondolkodnod kell. Kérj olyan havi összefoglalót, ami nem csak platformadatot tartalmaz (kattintás, megjelenés), hanem üzleti nyelvre fordít: mennyi lead jött, milyen minőségben, mennyi lett belőle vásárlás, és hogyan változott a vevőszerzési költség. Ha a mérés nincs rendben, akkor először azt kell rendbe tenni, különben bármit kapsz, csak vélemény lesz. Ezen felül ragaszkodj a hozzáférésekhez: ha a fiókokhoz nem férsz hozzá admin szinten, az mindig kockázat.

Mikor érdemes ügynökséget váltani, és mikor inkább a saját rendszeremet javítsam?

Váltani akkor érdemes, ha a problémák tartósak és ismétlődők: csúszó szállítás, ígéretek utólagos magyarázata, homályos költségek, vagy ha azt látod, hogy az ügynökség nem kérdez rá a céged üzleti logikájára. Viszont sokszor a vállalkozói oldalon van a blokk: nincs brief, nincs döntés, nincs konzisztens ajánlat, és minden héten változik a fókusz. Ilyenkor hiába váltasz, ugyanazt a mintát viszed tovább. A tiszta döntési pont: ha a működés és a transzparencia rendben van, de a teljesítmény mégsem javul ésszerű időn belül, akkor nagy eséllyel szakmai alkalmassági gond van.

Milyen szerződéses pontokra figyeljek, ha magyar KKV-ként ügynökséggel szerződöm?

A magyar KKV-knál a leggyakoribb vitapont a scope és az átadás. Rögzítsd tételesen, mi van a díjban, és hogyan kezelitek a plusz igényeket. Írd bele, hogy a hirdetési fiókok és a mérési rendszerek a vállalkozó tulajdonában vannak, az ügynökség jogosultsággal dolgozik. Legyen havi riport és értelmező megbeszélés, és legyen felmondás utáni átadási rend (dokumentáció, hozzáférések, kampánystruktúra). Ha ez nincs, akkor egy váltásnál túl nagy lehet a veszteség.

Mi a leggyakoribb magyar piaci félreértés ügynökség és vállalkozó között?

Az, hogy a vállalkozó eredményt akar megvenni, az ügynökség pedig szolgáltatást ad el, és ezt a két fél nem beszéli ki az elején. A magyar piacon ez azért erősebb, mert sok cég rövid távú nyomás alatt működik, és nincs türelme a tanulási időszakhoz. Emiatt a felek gyakran „hitet” adnak el és „reményt” vesznek meg, ahelyett, hogy mérhető célokat, követhető működést és tiszta elszámolást építenének. Amint ezt a rendszerszintű különbséget kimondod, sok feszültség azonnal csökken.

Források

• Nemzetközi ügynökség–ügyfél kapcsolatfelmérés (2024) – összefoglaló oldal
• ISBA – Programmatic Supply Chain Transparency Study (PwC közreműködés, executive summary PDF)