Munkavállalók motiválása a magyar munkaerőpiacon

A munkavállalók hatékony motiválása kulcsfontosságú a cégek sikeres működéséhez, különösen a jelenlegi magyar munkaerőpiac sajátos környezetében. Az alábbiakban átfogóan bemutatjuk, milyen pénzügyi és nem pénzügyi ösztönző eszközökkel növelhető a dolgozók motivációja és elégedettsége. Kitérünk arra is, hogy mely eszközök válnak be a különböző korosztályok és iparágak esetében, hogyan formálták át a munkavállalói elvárásokat a pandémia tapasztalatai, valamint hogy a home office és a hibrid munkavégzés milyen hatással van a motivációra.

Pénzügyi ösztönzők: bérezés, bónuszok és juttatások

A pénzügyi ösztönzők – elsősorban a versenyképes alapbér, a bónuszok és egyéb béren kívüli juttatások – továbbra is a legerősebb motivációs tényezők közé tartoznak a magyar munkavállalók körében. Számos felmérés igazolja, hogy Magyarországon immár egy évtizede a fizetés és juttatási csomag jelenti a legfontosabb vonzerőt a munkahelyválasztás során. A stabilan magas infláció következtében 2023-ban a dolgozók még inkább a magasabb alapbérre és pénzbeli juttatásokra helyezik a hangsúlyt, hiszen a legtöbb munkavállalónak csökkent a reálbére, és kritikus kérdéssé vált életszínvonaluk megőrzése. A PwC 2023-as munkaerőpiaci preferencia felmérése szerint a magyar munkavállalók első számú elvárása a versenyképes alapfizetés, amit a bónuszok és a túlórák kifizetése követ.

Ez nem jelenti azt, hogy „a pénz mindenek felett” elv minden helyzetben egyformán érvényes – de az biztos, hogy a nem megfelelő bérszintet más motivációs eszközökkel nehéz ellensúlyozni. Ha egy vállalat nem tud lépést tartani a piaci bérekkel, lemaradhat a tehetségekért folyó versenyben. Béremelések, teljesítményalapú prémiumok, 13. havi fizetés vagy év végi jutalmak mind olyan eszközök, amelyek közvetlen anyagi megbecsülést adnak a dolgozóknak, és így erősítik motivációjukat. A Randstad Employer Brand Research alapján „a vonzó munkabér és juttatási csomag” az elmúlt években is magasan a legfontosabb szempont volt a magyar munkavállalóknak. Különösen a fizikai dolgozók esetében tapasztalható, hogy anyagi okok állnak a munkahelyváltás hátterében: egy friss felmérés szerint a magyarok 59%-a a túl alacsony fizetést jelölte meg felmondása okaként. Ugyanakkor a pénzügyi stabilitás is lényeges – a bizonytalan gazdasági helyzet miatt a magyar munkavállalók az európai átlagnál is fontosabbnak tartják a munkaadó anyagi stabilitását és a hosszú távú biztonságot.

Fontos kiemelni, hogy a pénzbeli ösztönzők hatása akkor a legerősebb, ha igazságos és átlátható rendszerben kapják a dolgozók. A piaci szinthez igazított alapbér mellett motiváló erővel bírnak a teljesítményhez kötött bónuszok, melyek az extra erőfeszítést jutalmazzák. Szintén népszerűek a béren kívüli juttatások (pl. SZÉP-kártya, étkezési hozzájárulás, egészségpénztári befizetések, utazási támogatás), amelyek növelik a dolgozók elégedettségét. A PwC felmérése rámutatott, hogy a munkavállalók számára a túlóra kifizetése is alapvető elvárás: a listájukon a 3. helyen szerepelt, jelezve, hogy a plusz erőfeszítések anyagi elismerése mennyire fontos. Összességében elmondható, hogy a pénzügyi ösztönzők gyors és kézzelfogható motivációs hatást érnek el – különösen a jelenlegi gazdasági környezetben –, de önmagukban nem garantálják a hosszú távú elköteleződést. A vállalatoknak érdemes ezeket kombinálniuk egy erős vállalati kultúrával és további nem anyagi motivációs eszközökkel.

Nem pénzügyi ösztönzők: elismerés, kultúra, fejlődési lehetőségek, rugalmasság

A nem pénzügyi motivációs eszközök hasonló súllyal esnek latba, mint az anyagi juttatások – a Randstad kutatása szerint a dolgozók 81%-a fontosnak tartja a pénzen túli tényezőket is. Ide tartozik minden olyan tényező, amely a munkahelyi jólétet, megbecsülést és a pozitív munkakörnyezetet biztosítja. A hazai felmérések azt mutatják, hogy a magyar munkavállalók számára különösen lényeges a munkahelyi légkör és a vezetői bánásmód, ez a szempont az európai átlagnál is nagyobb jelentőséggel bír itthon. Az alábbi fő nem anyagi ösztönző területeket érdemes kiemelni:

• Elismerés és megbecsülés: A munkatársak elismerése (szóban vagy akár formális díjak, oklevelek révén) az egyik legegyszerűbb, mégis leghatásosabb motivációs eszköz. Egy felmérés szerint a munkavállalók 83,6%-a úgy véli, hogy a munkahelyi elismerés hatással van motiváltságára. A rendszeres pozitív visszajelzés növeli az elégedettséget, erősíti az alkalmazottak önbecsülését és lojalitását. Különösen a 35-44 éves, valamint a magasabb végzettségű dolgozók jelzik, hogy szükségük van az elismerésre ahhoz, hogy megbecsültnek és motiváltnak érezzék magukat. Az elismerési programok – például “hónap dolgozója” díjak, nyilvános dicséretek, jubileumi jutalmak – segítik a pozitív munkahelyi kultúra kialakítását és fenntartását, ami közvetlen hatással van a motivációra és az elkötelezettségre. Fontos, hogy az elismerés őszinte és következetes legyen, mivel a dolgozók gyorsan észreveszik a formális, de átgondolatlan dicséreteket.

• Munkahelyi légkör és vállalati kultúra: A barátságos, támogató csapat és a jó vezető szintén kiemelkedő fontosságú motivációs tényező Magyarországon. A PwC kutatásában a támogató, együttműködő csapat és a szakmailag felkészült, korrekt vezetők is a top 10 elvárás között szerepeltek a tapasztalt munkavállalóknál. A Randstad felméréséből kiderül, hogy a magyarok 70%-a a kollégákkal való jó viszonyt, 67%-a pedig a vezetőjével való jó kapcsolatot tekinti a legfontosabb nem anyagi juttatásnak. Pozitív munkahelyi kultúra alatt értjük, hogy a dolgozók tisztelettel bánnak egymással, a vezetők bevonóak és emberségesek, és a cég értékrendje összhangban van az alkalmazottakéval. A legújabb felmérések szerint a munkavállalók előnyben részesítik azokat a munkaadókat, amelyek értékei és véleménye közel áll a sajátjukhoz, és ahol önmagukat adhatják a munkahelyen. A valahová tartozás érzése és a méltányos, befogadó légkör erősíti a dolgozók motivációját. Például a Randstad Workmonitor adatai alapján a magyar munkavállalók több mint harmada nem is fogadna el olyan állást, ahol a cég értékrendje nem egyezik az övékkel. A jó csapatszellem, a bizalom és a nyílt kommunikáció olyan munkahelyi környezetet teremt, ahol az emberek szívesebben dolgoznak és kitartóbbak. Ennek megteremtéséhez hozzájárulhatnak csapatépítő programok, valamint az, ha a vezetők rendszeresen kikérik és meghallgatják a dolgozók véleményét.

• Szakmai fejlődési és előrelépési lehetőségek: Hosszú távon a karrierépítés és a tanulási lehetőségek biztosítása erős megtartó erejű motivációs eszköz. A Randstad egyik globális felmérése szerint 2023-ban a karrierfejlődési lehetőség hiánya a harmadik leggyakoribb indok volt, amiért az alkalmazottak felmondtak. Különösen a fiatalabb generációk várják el, hogy a munkáltató világos karrierutat kínáljon számukra és legyen mód előrelépésre belátható időn belül. Az Y és Z generáció tagjai tudatosan tervezik a pályájukat, és erősen ambiciózusak: elvárják, hogy a cégnél bizonyos időn belül magasabb pozícióba kerülhessenek. Ezzel szemben az idősebb, már tapasztalt munkavállalók körében a karrierlehetőségek viszonylag háttérbe szorulnak (náluk a top 10 preferenciába sem került be az előrelépés igénye). Mindazonáltal a folyamatos tanulás lehetőségét a dolgozók kétharmada általánosságban fontosnak tartja, és ez az igény a 18–34 éves korosztályban a legerősebb (68% igényli). A továbbképzések, tréningek, konferenciák felajánlása, valamint a belső pályázati lehetőségek és mentorprogramok mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a munkavállaló úgy érezze, fejlődhet a cégen belül. Ha látják a szakmai kiteljesedés perspektíváját, az növeli elkötelezettségüket. Ugyanakkor fontos az is, hogy a fejlődési programokat személyre szabottan kínálja a munkáltató, mert egyénenként eltérő, ki milyen irányú fejlődést értékel. Meg kell jegyezni, hogy a folyamatos változások és többletterhek miatt a középkorú munkavállalók egy része „fásultságot” mutat a karrier és képzés témája iránt , ezért náluk inkább más eszközökkel (pl. rugalmas munkarend, stabilitás) lehet motiválni.

• Rugalmasság és munka-magánélet egyensúlya: A pandémia óta előtérbe került a rugalmas munkavégzés igénye, ami magába foglalja a home office lehetőségét, a rugalmas munkaidőt, és általában a jobb munka-magánélet egyensúlyt. Számos kutatás bizonyítja, hogy a kiegyensúlyozott életvitel a dolgozók prioritáslistáján immár a fizetéssel egyenrangú tényezővé vált. Magyarországon a munkavállalók 93%-a tartja fontosnak a munka és a magánélet egyensúlyát, megközelítve ezzel a fizetés fontosságát (95%). A rugalmasság biztosítása mára nem csupán extra juttatás, hanem kulcsfontosságú versenyelőny a cégek számára a tehetségek bevonzásában és megtartásában. A Randstad egyik idei felmérésében a magyar dolgozók 72%-a mondta, hogy számára fontos a munkavégzés helyének rugalmassága, és közel egyharmaduk (31%) egyenesen kizáró oknak tartja, ha egy munkaadó ezt nem biztosítja. A rugalmas vagy hibrid munkarend lehetővé teszi, hogy az alkalmazottak a saját ritmusuk szerint dolgozzanak, és több idő jusson a családra vagy pihenésre. Ez növeli a munkavállalói elégedettséget és csökkenti a kiégés kockázatát. A Randstad globális riportja szerint a jobb munka-magánélet egyensúly iránti igény ma a vezető okok között van, amiért a munkavállalók munkahelyet váltanak. A távmunkáról pedig kimutatták, hogy segíthet megtalálni ezt az egyensúlyt, és a rugalmasság „bizalmat fejez ki” a dolgozók felé, amitől azok motiváltabbnak és elkötelezettebbnek érzik magukat. Természetesen a rugalmasság nem minden munkakörben kivitelezhető; a fizikai jelenlétet igénylő területeken más módon (pl. műszakbeosztás rugalmasabb kezelésével) lehet javítani a dolgozók életminőségét. Összességében elmondható, hogy a munkáltatók, akik tiszteletben tartják a dolgozók magánéletét és alkalmazkodnak az egyéni igényekhez (pl. távmunkában vagy kötetlen munkaidőben), sokkal vonzóbbak a mai munkaerőpiacon.

A fentiek alapján a sikeres motivációs stratégia összetett: a pénzügyi és nem pénzügyi elemek kombinációjára épül. A vállalatoknak érdemes egyénre szabott ajánlatot kialakítaniuk, figyelembe véve, hogy a dolgozók életkora, életszituációja, illetve az iparág sajátosságai szerint eltérhet, mi motiválja őket leginkább. Az alábbiakban ezeket a különbségeket vesszük sorra.

Motivációs különbségek korosztályok szerint

A különböző generációk eltérő tapasztalatokkal és értékrenddel rendelkeznek, ami kihat arra, milyen motivációs eszközökre reagálnak a legjobban. Nincs univerzális recept, hiszen ami az egyik korosztálynál beválik, az a másiknál kevésbé hatásos – a vezetőknek ezért tudatosan kell igazítaniuk motivációs stratégiájukat az életkori sajátosságokhoz.

• Z generáció (kb. 25 év alattiak): A legfiatalabb munkavállalók számára a rugalmasság, a technológiai modernitás és a gyors előrelépés lehetősége kiemelten fontos. Ők már digitalizált világban nőttek fel, ezért elvárják, hogy a munka ne legyen helyhez vagy időhöz kötve – azaz természetes számukra a home office, a távkommunikáció és a rugalmas beosztás. A Z generáció tagjai ambiciózusak a karrierjüket illetően: a Randstad Workmonitor szerint a legambiciózusabbak közé tartoznak, és a magyar Z-sek körében majdnem 80% mondja azt, hogy fontos számára a karrierépítés. Ezzel együtt a Z generáció értékeli, ha a munkahely értékorientált: keresik az olyan munkaadókat, amelyeknek a céljai és értékei összhangban állnak az övéikkel. Motivációjukat növeli, ha értelmes, társadalmilag hasznos munkát végezhetnek, illetve ha visszajelzést és mentorálást kapnak. Ugyanakkor a fiatalok számára is fontos a munka-magánélet egyensúlya – ők már kezdettől fogva igénylik azt a rugalmasságot, ami idősebb kollégáiknak talán kiharcolni kellett az évek során. A felmérések azt mutatják, hogy a Z generáció sokkal mobilisabb: nagyobb arányban váltanak munkahelyet, ha nem érzik megfelelőnek a körülményeket (az elmúlt fél évben 20%-uk váltott is). Ez intő jel a munkaadóknak, hogy ennél a korosztálynál a megtartás záloga a folyamatos motiválás: izgalmas projektek, fejlődési ígéretek és a modern munkakörnyezet biztosítása.

• Y generáció (Milleniálok, kb. 25–40 év közöttiek): Az Y generáció a karrierje építésének aktív szakaszában jár, sokan már tapasztalt szakemberek, esetleg vezetők. Ők egyensúlyoznak az ambíció és a magánélet között: fontos számukra az értelmes munka és a szakmai előrelépés, de közben gyakran már családi kötelezettségeik is vannak, így értékelik a rugalmasságot és a munka-magánélet harmóniáját. A milleniál korosztály általában öntudatos a munkaerőpiacon: tudják, hogy van választási lehetőségük, ezért elvárják a korrekt bérezést és nem félnek munkahelyet váltani, ha nem érzik magukat megbecsülve. Az Y generáció tagjai közül kerül ki a startup kultúra sok híve is – ők igénylik a folyamatos visszajelzést, a bevonódást a döntéshozatalba, és motiválja őket, ha látják munkájuk azonnali eredményét. Ugyanakkor a pandémia tapasztalatai erre a generációra is hatottak: felértékelődött számukra is a biztonság és a stabilitás bizonyos mértékig. A Randstad adatai szerint a magasabb végzettségű, jellemzően Y generációs szellemi dolgozók közül sokan ragaszkodnak a pandémia alatt megszokott home office feltételekhez – 44%-uk jelezte, hogy felmondana, ha a jelenleginél többet kellene az irodába járniuk. Ez azt mutatja, hogy a rugalmasság ezen korosztály számára is nem feladható érték. Az Y generáció motivációját tehát egyszerre lehet fenntartani érdekes kihívásokkal, karrierlehetőséggel, valamint családbarát intézkedésekkel és azzal, ha a vezetők partnerként kezelik őket.

• X generáció (40–55 év közöttiek) és Baby Boomerek (55 év felettiek): Az idősebb korosztályok esetében általánosságban elmondható, hogy valamelyest eltérő prioritásokkal bírnak. Sok X generációs már felsővezető vagy nagyon tapasztalt szakember, míg a baby boomerek közül sokan a nyugdíj előtt állnak. Számukra a munkahely stabilitása és a megbecsülés kulcsfontosságú. Gyakran ők a vállalat „hűséges motorjai”, akik hosszú évek óta ugyanazon a helyen dolgoznak. Esetükben a pénzbeli ösztönzők (jó fizetés, kiegészítő nyugdíjprogram, egészségbiztosítás) mellett a biztonságérzet és a tisztelet a fő motivátor. Szeretik, ha értékelik a tapasztalatukat és szaktudásukat, valamint ha bevonják őket mentor szerepben a fiatalabbak tanításába – ez utóbbi erős belső motivációt adhat nekik. Az X és boomerek sokszor kevésbé igénylik a gyakori visszajelzést, inkább a konkrét eredményekben mérik a sikert. Ugyanakkor az elismerés számukra is fontos: senki sem szeret láthatatlan lenni a munkahelyén. Az elismerő oklevelek, díjak vagy egy jubileumi ünneplés jelentős motiváló erővel bírhatnak. Az idősebb generációk általában kevésbé rajonganak a változásért – például a pandémia alatt a hirtelen digitalizáció és home office kihívást jelentett számukra. Egy Profession.hu elemzés szerint a baby boomer korosztály nehezebben alkalmazkodott a távmunka világához, sokuknak a technológiai nehézségek vagy az izoláció miatt kevésbé volt vonzó a home office (ezzel szemben a fiatalok szabadságként élték meg). Így a motivációjuk fenntartásához a személyes kapcsolat, az irodai közösség és a hagyományos keretek nagyobb szerepet játszanak. Fontos számukra a munkahelyi tisztelet és az, hogy a vezetőség értékelje a lojalitásukat. A rugalmasságot is értékelik – például a rugalmas nyugdíjba vonulási tervek, részmunkaidős opciók –, de nem ők fogják elsősorban kikövetelni a home office-t, hacsak az egészségük vagy családi okok miatt nem válik szükségessé. Motivációjuk megőrzéséhez a kiszámíthatóság és a méltányos bánásmód elengedhetetlen.

Természetesen az egyénenkénti különbségek is jelentősek; mindegyik generáción belül vannak eltérő igényű munkavállalók. Ám összességében igaz, hogy míg a fiatalabbak inkább előre akarnak jutni és újítani, addig az idősebbek inkább megtartani és fejleszteni szeretnék azt, amijük van. A hatékony motiváció érdekében a vállalatoknak generációs párbeszédet is kell folytatniuk – például mentorprogramokkal és fókuszcsoportos beszélgetésekkel hidalhatók át a generációk közti különbségek, így mindenki megtalálhatja a maga motivációs forrását a szervezeten belül.

Iparági sajátosságok a motivációban

A motivációs eszközök hatékonysága nem csak korosztályonként, hanem iparáganként és munkakörönként is eltérő lehet. A magyar munkaerőpiac sokszínű: más eszközökkel lehet motiválni egy gyártósori dolgozót, mint egy informatikus fejlesztőt vagy egy értékesítési munkatársat. Fontos, hogy a munkáltatók figyelembe vegyék saját szektoruk jellegzetességeit és az adott munkakörök korlátait is a motivációs stratégia kialakításakor.

• Termelés, gyártás, fizikai munkák: Az ilyen kékgalléros munkakörökben dolgozók számára a kézzelfogható, azonnali juttatások bírnak kiemelt jelentőséggel. Számukra a versenyképes órabér vagy havi bér, a túlóradíj és a stabil munkaidő-beosztás alapvető motivációs tényezők. Mivel a fizikai munkát végzők általában nem tudnak home office-ban dolgozni, ők a munkáltatótól inkább a munkahelyi körülmények javítását várják. Ide tartozik a kellemes munkahelyi légkör (ami a Randstad szerint a fizikai dolgozóknál és a nők esetében kiemelten fontos szempont ), a jó csapat és a korrekt, biztonságos munkakörnyezet. Emellett motiváló lehet a számukra a lokáció, azaz hogy a munkahely könnyen megközelíthető legyen – a Randstad kutatás rámutatott, hogy a fizikai dolgozók inkább értékelik a munkahely közelségét, mint a távmunkalehetőséget. Esetükben a hagyományos juttatások (pl. étkezési utalvány, ingyenes munkaruha, utazási támogatás) is hatékony ösztönzők. A gyártó cégeknél gyakran alkalmaznak teljesítménybónuszokat (prémiumot adott darabszám vagy minőségi mutató elérésekor), ami növelheti a termelési kedvet. Az ilyen iparágakban a munkahely biztonsága is motiváló: a hosszú távú állás ígérete, a stabil cég hírneve és a balesetmentes, egészséges munkakörülmények hangsúlyozása mind hozzájárulnak a dolgozók elégedettségéhez. Ugyanakkor a pandémia alatt itt is megjelent igényként a rugalmasabb beosztás (pl. 4 napos munkahét vagy választható műszakok), amennyire a termelés ezt megengedi – néhány vállalat már kísérletezik ilyen motivációs intézkedésekkel is a gyártásban.

• IT és telekommunikáció, irodai szellemi munkakörök: Az informatikai szektorban és más irodai, tudásalapú területeken a munkavállalók motivációjában a szakmai kihívás, a kreatív feladatok és a rugalmas munkafeltételek játsszák a főszerepet. Itt alapelvárásnak számít a home office vagy legalább a hibrid munkarend lehetősége: a szellemi pozíciókra jelentkezők számára ma már alapvető igény a heti legalább 1-2 nap távoli munkavégzés. Az IT, pénzügyi és hasonló szektorokban a munkavállalók több mint fele dolgozik legalább részben távolról. Ezeken a területeken, ahol munkaerőhiány van és a tehetségekért folyó verseny éles, a cégek különféle innovatív motivációs eszközöket is bevetnek. Például a start-up kultúrából átvett elemek – kötetlen irodatér, játékos elemek, vállalati közösségi programok, ingyenes snack és kávé, lazább öltözködési kód – mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a munkakörnyezet vonzó legyen a fiatal szakembereknek. Az IT-s munkaerőt erősen motiválja a szakmai fejlődés: számukra fontosak a legújabb technológiák, keretrendszerek, így egy cég vonzerejét növeli, ha modern eszközparkot, technológiai képzéseket biztosít. A Randstad kimutatta, hogy a férfiaknak (akik az IT-ban többségben vannak) a modern technológiák használata és a cég innovativitása átlag feletti motiváló tényező. Ezen felül az IT szektorban elterjedtek a speciális juttatások, mint például részvényopciók, célprémiumok, hackathonok vagy fejlesztői versenyek rendezése, amelyek mind a belső motivációt (kompetenciaérzést, versenyszellemet) erősítik. Fontos motivációs faktor a szakmai közösség és a vállalati kultúra is: a tehetséges fejlesztők szeretnek inspiráló közegben dolgozni, ahol tanulhatnak egymástól és ahol az ötleteiket meghallgatják. A hibrid munkavégzés náluk is kezd normává válni, de sokan igénylik a közös tudásmegosztó alkalmakat (pl. code jam-ek, tech meetupok a cégen belül). Összességében a tudásalapú iparágakban a rugalmasság, a szakmai kihívás és a elismerő, fejlődést támogató kultúra hármasa adja a legerősebb motivációs bázist.

• Kereskedelem, vendéglátás, ügyfélszolgálat: Az ügyfélorientált ágazatokban – legyen szó kiskereskedelemről, vendéglátásról vagy éppen call center munkáról – a motiváció kulcsa gyakran a közvetlen visszajelzés és a teljesítményarányos jövedelem. Az értékesítők, bolti eladók esetében hatékony ösztönző a jutalékos rendszer (pl. forgalom utáni bónusz), mert így közvetlenül érzik munkájuk anyagi elismerését. A vendéglátásban klasszikusan motivál a borravaló lehetősége, illetve a rugalmas beosztás (sokan e szektorban diákmunkaként vagy másodállásban dolgoznak, így értékelik a kötetlenebb munkaidőt). Ugyanakkor ezekben az ágazatokban is egyre nagyobb az igény a kiszámíthatóságra: például a heti pihenőnapok korrekt kiadása, a beosztás előre tervezhetősége jelentős hatással van az elégedettségre. Az ügyfélszolgálatos munkatársak motivációjában a stresszmentesítés fontos: számukra a túlzott terhelés csökkentése (pl. elegendő szünet, támogató vezető) és a team kohézió sokat számít. A kereskedelemben és vendéglátásban gyakran alkalmaznak munkavállalói elismerési programokat (pl. “hónap dolgozója” oklevél, dolgozói kedvezmények a cég termékeire), amelyek növelik a lojalitást. A fluktuáció hagyományosan magas ezekben a szektorokban, így a munkáltatóknak érdemes olyan pluszokat nyújtani, amelyekkel kitűnhetnek: például fejlődési lehetőséget (előrelépés üzletvezetővé), tréningeket (pl. barista képzés), vagy akár rendkívüli szabadnapokat jó teljesítményért. A pandémia itt is változást hozott: a vendéglátásban sokan tapasztalták meg a bizonytalanságot, így most a biztos munkahely és a tisztességes bánásmód (pl. bejelentett bér, betartott pihenőidő) az, ami elsődlegesen motiválja a dolgozókat a visszatérésre és maradásra.

• Egészségügy, oktatás, non-profit szféra: Ezekben a hivatástudat-orientált területeken a klasszikus pénzügyi motiváció (fizetés) sajnos gyakran alacsonyabb a versenyszféránál, így a belső motiváció és a hivatás iránti elkötelezettség tartja meg a dolgozókat. A motiválásukra bevált eszköz az erkölcsi elismerés (kitüntetések, nyilvános köszönet), a továbbképzések biztosítása (pl. orvosoknál szakmai konferenciák támogatása, tanároknál új módszertani képzések), illetve a jobb munkakörülmények megteremtése. Egy tanár vagy ápoló számára motiváló lehet, ha a munkáltatója figyel a kiégés megelőzésére – például mentálhigiénés támogatással, rekreációs lehetőségekkel. Az egészségügyben a pandémia óriási terhelést hozott, így most a dolgozók gyakran a munka-magánélet egyensúlyára vágynak leginkább, mivel sokan túlterheltek. Motiváló számukra, ha a vezetőség lépéseket tesz a munkaterhelés optimalizálására (új munkaerő felvételével, digitalizációval), és ha valódi megbecsülést kapnak (béremelés, de még inkább megbecsültség a nyilvánosság előtt). Az oktatásban a szakmai autonómia (hogy a tanár kreatívan taníthasson), a jó iskolai közösség és a diákok sikere jelenti a motiváció forrását – a vezetők ezt erősíthetik például elismerő szavakkal, pedagógusnapi jutalmakkal. A non-profit területen dolgozók pedig sokszor a küldetéstudatból merítenek motivációt, így náluk a szervezet küldetésével való azonosulás nagyon fontos: ha látják munkájuk társadalmi hasznosságát, az lelkesíti őket.

Összességében minden iparágban érvényes, hogy a motiváció több lábon áll: a dolgozóknak meg kell élniük a megbecsülést (akár anyagi, akár erkölcsi formában), és azt, hogy számítanak. A munkáltatóknak azt is szem előtt kell tartaniuk, hogy a különböző pozíciókban dolgozók eltérő igényűek. Ami az egyik csoportnak érték (például ingyenes céges buszjárat a gyár dolgozóinak), az a másiknak irreleváns (egy szoftverfejlesztő inkább home office-t kérne buszjárat helyett). Így a motivációs rendszereket rugalmasan és differenciáltan ajánlott kialakítani, akár egyéni választási lehetőségeket (cafeteria rendszer, választható home office napok stb.) kínálva.

Változások a munkavállalói elvárásokban a pandémia óta

A COVID-19 járvány alapjaiban alakította át azt, ahogyan a munkavállalók gondolkodnak a munkáról és a munkahelyükről. A pandémia óta számos új trend és elvárás jelent meg vagy erősödött fel, amelyek a motivációs eszközök fontossági sorrendjét is befolyásolják.

• Munka-magánélet egyensúlyának felértékelődése: A kényszerű lezárások és otthoni munkavégzés időszaka rávilágított a kiégés megelőzésének és az egészséges egyensúlynak a fontosságára. Sokan újragondolták életprioritásaikat, és ma már nem hajlandóak a magánéletüket feláldozni a munka oltárán. Ennek hatására a rugalmas munkavégzés, a távmunkalehetőség, illetve általában a munkaidő feletti nagyobb kontroll olyan elvárássá vált, amit a munkavállalók egy jelentős része nyíltan kommunikál. Ahogy korábban említettük, a dolgozók 93%-a fontosnak tartja az egyensúlyt, és közel 40%-uk akár fel is mondana, ha a munkája ellehetetlenítené a magánélete élvezetét. A pandémia előtti években a karrierépítés sokaknál elsőbbséget élvezett, most viszont a mentális jóllét és a szabadidő minősége került előtérbe. A Randstad Workmonitor legfrissebb felmérése világosan kimutatta, hogy a munkavállalók döntéseit immár „a munka és a magánélet egyensúlya, a rugalmasság és a méltányosság” vezérli, nem pedig kizárólag a ranglétrán való feljebbjutás. Sok magyar munkavállaló például inkább marad egy szeretett munkakörben anélkül, hogy előléptetésre lenne kilátása, csak mert az a pozíció számára kielégítő és belefér az életébe – a felmérések szerint a magyarok 60%-a szívesen marad egy olyan munkakörben, amit szeret, még akkor is, ha nincs előrelépési lehetőség. A pandémia rávilágított arra, hogy az élet túl rövid ahhoz, hogy boldogtalanok legyünk a munkánkban, ezért a mai dolgozók bátrabban váltanak olyan állásba, ahol jobbnak ígérkezik az egyensúly.

• Fokozott rugalmasság iránti igény: A járvány idején sok cég bebizonyította, hogy a munka távolról is elvégezhető, legalábbis számos szektorban. A munkavállalók megtapasztalták a home office előnyeit (időmegtakarítás utazáson, kényelmesebb környezet, nagyobb önállóság), és ezt nem szívesen adják fel. Még ha sokan vissza is tértek az irodába, elvárják, hogy legalább részben megmaradjon a rugalmasság. A Profession.hu egy 2023-as felméréséből kiderült, hogy a magyar dolgozók 46%-a számára az ideális munkarend a hibrid rendszer lenne (heti néhány nap home office), miközben mindössze 17% bízik abban, hogy a hét nagyobb részében továbbra is otthonról dolgozhat. Ugyanakkor sokan tartanak attól, hogy a cégek szigorítanak: a válaszadók kétharmada úgy véli, a közeljövőben egyáltalán nem engednek majd nekik home office-t. Ez a bizonytalanság feszültséget szül: a dolgozók jelentős része ellenállást tanúsít a teljes visszarendeléssel szemben. A Randstad Workmonitor adatai is alátámasztják ezt: ötből két munkavállaló ma már nem tárgyalási alapnak tekinti az otthoni munkavégzés lehetőségét. Sőt, a magyar munkavállalók 44%-a kijelentette, hogy felmondana, ha a jelenleginél több időt kellene az irodában töltenie. Ez a szám még a globális átlagnál is magasabb, ami arra utal, hogy a hazai dolgozók nagyon ragaszkodnak a pandémia alatt megszokott szabadságfokukhoz és munkakörülményeikhez. A járvány után tehát a rugalmasság nem extra kívánság, hanem alapvető elvárás lett a szellemi munkakörökben. Azok a munkáltatók, akik ebben nem partnerek, könnyen elveszíthetik tehetséges embereiket vagy vonzótlanná válhatnak az álláspiacon.

• Megváltozott karrieraspirációk: Érdekes módon a pandémia kétféle hatást gyakorolt a karrierhez való hozzáállásra. Egyrészt sok fiatalabb dolgozót inspirált arra, hogy bátrabban lépjen – például karrierváltásba fogjon, külföldi munkát vállaljon vagy saját vállalkozást indítson, miután látta, hogy egyik napról a másikra felfordulhat a világ. Másrészt a tapasztaltabb munkavállalók közül sokan a bizonytalan időkben visszavettek az ambíciókból. A PwC 2023-as kutatása rávilágított, hogy a dolgozó korosztályban egyfajta „fáradtság” érzékelhető: a folyamatos alkalmazkodás és extra terhek miatt sokan nem vágynak arra a többlet felelősségre, amit egy vezetői előléptetés jelentene. A felmérés szerint a karrierrel és képzéssel kapcsolatos preferenciák gyengültek a tapasztalt munkavállalóknál, míg a fiatal hallgatók még mindig nagyon ambiciózusak. Ez azt eredményezi, hogy a cégeknél nehezebb lehet vezetői utánpótlást találni, mert a közép- és idősebb korú szakemberek közül kevesebben pályáznak vezető pozíciókra – sokan megelégszenek a jelenlegi kényelmes státuszukkal, és nem akarják a nyakukba venni a válságokkal terhes időszak plusz terheit. A pandémia alatt a dolgozók egy része rájött, hogy a karrier nem minden, és fontosabb a lelki egészség vagy a család. Ez a trend a motivációs eszközöket is befolyásolja: előfordulhat, hogy egy jól időzített szabadság, wellness hétvége vagy burnout-prevenciós program többet ér a dolgozó megtartása szempontjából, mint egy előléptetés kínálása. Ugyanakkor a fiatalabb generációknál továbbra is fontos a világos karrierkilátás, így a vállalatoknak kettős stratégiát kell alkalmazniuk: az ambiciózus fiatalokat gyors karrierúttal motiválni, míg a tapasztaltakat inkább stabilitással, elismeréssel és szakértői szerepkörökkel megtartani.

• Wellbeing és mentális egészség fókusza: A járvány mentális hatásai nyomán a munkavállalók elvárják, hogy munkaadójuk törődjön a jóllétükkel. A stresszkezelés, a mentálhigiénés támogatás, a kiégés elleni programok, sőt akár a pszichológiai tanácsadás vagy életvezetési coaching lehetőségei mind olyan tényezők, amelyeket ma már értékelnek a dolgozók. A Randstad 2023-as felméréséből kiderült, hogy a munkavállalók több mint fele (53%) szívesen dolgozna olyan cégnél, amely mentális egészséggel és jólléttel kapcsolatos juttatásokat kínál. Ez az arány meghaladja azokét, akik mondjuk a sokszínű, befogadó kultúrát tartják fontosnak (37%). Vagyis a pandémia hatására a munkatársak szemében a lelki egészség támogatása konkrét versenyelőnnyé vált a munkaadói értékajánlatban. A hazai cégek közül egyre többen vezetnek be egészségmegőrző programokat (pl. céges sportnap, online jógaórák, pszichológus-vonal), és ez nem csak PR: valóban növeli a dolgozók lojalitását, ha érzik, hogy törődnek velük. A generációk közt is van különbség: a fiatalabb (18-24 éves) munkavállalók közül 45% tartja fontosnak a befogadó, sokszínű kultúrát, ami a jövőben valószínűleg még jobban felértékelődik , de minden korosztály értékeli a stresszmentes, támogató környezetet. Tehát a pandémia után a cégeknek a motiváció fenntartásához nagyobb hangsúlyt kell fektetniük a „emberi tényezőkre”: az empatikus vezetésre, a mentálhigiénés támogatásra és egy olyan kultúra kialakítására, ahol a dolgozók jól érzik magukat és mernek segítséget kérni szükség esetén.

Összefoglalva, a pandémiás időszak öröksége a munka világában a tudatosság növekedése: a munkavállalók tudatosabban keresik a számukra megfelelő feltételeket, és ha a jelenlegi munkahelyük nem felel meg ezeknek, bátrabban váltanak. A vállalatok részéről pedig „újra kell gondolniuk munkaerő-menedzsment stratégiáikat”, hogy megfeleljenek az átírt munkavállalói elvárásoknak. Azok a munkaadók lesznek sikeresek a pandémia utáni munkaerőpiacon, akik rugalmasak, emberközpontúak és képesek személyre szabott értékajánlatot kínálni a dolgozóiknak.

Home office és hibrid munkavégzés hatása a motivációra

A home office elterjedése a pandémia talán legláthatóbb változása volt, és továbbra is a HR-viták középpontjában áll. A hibrid munkavégzés – amely ötvözi az irodai és otthoni munkát – sok helyen bevett gyakorlattá vált. Nem kérdés, hogy a távmunka lehetősége jelentős motivációs tényező a mai munkaerőpiacon, de egyben új kihívásokat is teremt a motiváció fenntartásában.

Pozitív hatások a motivációra: Számos munkavállaló számára a home office szabadságot és autonómiát jelent. Lehetővé teszi, hogy a dolgozók a számukra legoptimálisabb környezetben végezzék munkájukat, ami sok esetben növeli a komfortérzetet és a termelékenységet. Különösen a nagyvárosokban élők értékelik, hogy megspórolhatják a napi ingázást – ezt az időt pihenésre vagy családra fordíthatják, ami jobb kedvre és elégedettségre hangolja őket. A rugalmas tér- és időbeosztás révén a dolgozók önállóbbnak és megbecsültebbnek érzik magukat, hiszen a munkáltató részéről ez bizalomként hat. A WHC csoport friss jelentése is kiemelte, hogy a home office bevezetése növelheti a munkavállalói lojalitást és lehetővé teszi a tehetségek szélesebb körből való bevonzását, hiszen földrajzi korlátok nélkül lehet toborozni. Emellett a vállalatok oldaláról sem elhanyagolható a költségcsökkentés lehetősége (kevesebb irodai hely igény, utazási költségtérítés megtakarítása stb.), ami közvetve a munkavállalók juttatásaira fordítható. A motiváció szempontjából a lényeg az, hogy akik igénylik a távmunkát, azoknak a biztosítása hatalmas pluszt jelent: egy 2023-as hazai kutatásban a megkérdezettek 15%-a mondta, hogy ha tehetné, mindenkinek engedélyezné a home office-t, és csak 17% tiltana ki teljesen mindenkit az irodán kívülről. Ez is mutatja, hogy a dolgozók jelentős része a rugalmas modellt látja ideálisnak. Ha egy cég ezt megadja, az elégedettséget és lojalitást szül: a hybrid modelleket kínáló vállalatok vonzóbbak a képzett munkaerő szemében. Sőt, a Randstad felmérés szerint a magyar dolgozók 31%-a egyáltalán nem is menne olyan munkaadóhoz, ahol nincs lehetőség semmilyen távmunka-opcióra. Tehát a home office jelenléte ma már versenyfeltétel is lehet. Motviációs előnyt jelent az is, hogy a távmunkában sokan hatékonyabban tudnak fókuszálni, mert kevesebb a zavaró tényező, nincs folyamatos megszakítás. Az olyan munkavállalók, akik inkább introvertáltak vagy saját ritmusukban szeretnek dolgozni, kivirulhatnak home office-ban, ami a teljesítményükön és elégedettségükön is látszik.

Negatív hatások és kihívások: Ugyanakkor nem minden fényes a home office motivációs hatását illetően. A távoli munkavégzés elszigeteltséget okozhat egyeseknél – hiányzik a kollégákkal való személyes érintkezés, a spontán irodai beszélgetések, ami a csapatszellemet gyengítheti. A WHC szakértői rámutattak, hogy a home office komoly kihívást jelent a hatékony információáramlás és a csapatkohézió fenntartásában, hiszen ha az otthoni és munkahelyi tér egybeolvad, könnyebben torzulhat a munka és a magánélet határa. Különösen a frissen érkezett munkatársak motiválása nehezebb pusztán online eszközökkel – hiányozhat nekik a “beilleszkedés élménye”, a közvetlen támogatás érzése. A cégkultúra átadása, az új belépők mentorálása körülményesebb virtuálisan, ami hosszabb távon ronthatja az elköteleződést. A Profession.hu kutatása szerint a munkavállalók egyharmada érzi úgy, hogy otthonról kevésbé hatékony (vagy hatékony lenne) a munkavégzése, és ez a vélemény főleg bizonyos területeken erős: például az állami szféra, az egészségügy, oktatás dolgozóinál, a fizikai munkásoknál, sőt a felsővezetők körében is többen vélik úgy, hogy a home office rontaná a teljesítményüket. Ez részben abból fakadhat, hogy nem mindenki otthoni környezete ideális a munkára (zajok, helyszűke, technikai problémák), illetve vannak, akiknek nehezebben megy az önfegyelem és időbeosztás távol az irodától. A motiváció is megszenvedheti a közösség hiányát: bizonyos emberek számára motiváló a csapat jelenléte, a közös munkahelyi légkör, és ha ez nincs, “szürkébbnek” érezhetik a munkanapokat. Nem véletlen, hogy egy friss (2025-ös) kutatás szerint az otthonról dolgozók 85%-a szívesen visszatérne egy jól felszerelt, kellemes irodába – persze nem heti 5 napra, de igénylik a minőségi irodai időt is. Ez arra utal, hogy a jövő nagy valószínűséggel a hibrid modell lesz, ahol a motiváció mindkét világ előnyeiből táplálkozhat.

A home office hatása a lojalitásra: Ahogy feljebb említettük, sokan munkahelyváltásra adják a fejüket, ha elveszik tőlük a home office-t. A Profession.hu felméréséből kiderült, hogy bár a dolgozók fele elfogadná a visszarendelést (nem változna a hozzáállása), a többiek közül 9% kompenzációt kérne extra irodai jelenlét esetén, 13% pedig egyenesen felmondana és olyan helyet keresne, ahol van távmunka. Ráadásul a nők, a diplomások és a szellemi foglalkozásúak között még magasabb (18-21%) ez az arány. Ez egyértelműen azt mutatja, hogy a home office hiánya demotiválólag hat a munkaerő egy jelentős szegmensére, olyannyira, hogy a megtartásukat is veszélyezteti. A rugalmasság lett az új „céges valuta”: a WHC elemzése fogalmazott így, utalva arra, hogy a rugalmas munkavégzés biztosítása ma versenyelőnyt jelent a munkaerőért folytatott harcban.

Hibrid munkavégzés, mint kompromisszum: A legtöbb cég és dolgozó számára a hibrid modell tűnik fenntartható megoldásnak. Magyarországon is az a jellemző, hogy heti 2-3 nap home office opciót adnak, és a cégek 91%-a nem is tervez ezen változtatni – ezt tekintik ideális egyensúlynak. A hibrid modell motivációs szempontból azért előnyös, mert egyesíti a két világ legjavát: megmarad a személyes kapcsolat és csapatszellem (heti néhány irodanap), ugyanakkor a dolgozók megtarthatják a rugalmasságuk egy részét (heti néhány nap otthon). A Randstad Workmonitor kutatása szerint a jövőben is velünk marad a távmunka: a cégeknek világos stratégiát kell kialakítaniuk, hogyan integrálják ezt az ajánlatukba, mert a dolgozók negyede továbbra is részben vagy egészben távmunkában dolgozik, és a részleges home office aránya nő. A munkáltatóknak ugyanakkor figyelniük kell arra, hogy a hibrid modellben is előtérben maradjon a munka-magánélet egyensúlya és a kellemes munkakörnyezet, különben a távoli napokon nyert motiváció odaveszhet az irodai napok stresszében.

Generációs különbségek a home office motivációjában: Érdekes megjegyezni, hogy a fiatalabb generációk (Z és Y) nyitottabbak a home office iránt, és könnyebben boldogulnak a digitális térben, míg az idősebbek közül sokan bizalmatlanabbak vagy kényelmetlenebbek vele. A Profession.hu elemzéseiben például a Z generáció számára a távmunka a szabadság szinonimája, míg az X generáció egy része kihívásként éli meg (legyen szó technikai gondokról vagy arról, hogy nehezebben választják szét a munkát és a magánéletet). Így a home office motivációs hatása is függ attól, kihez beszélünk: egy junior IT fejlesztő imádni fogja, hogy otthonról kódolhat pizsamában, míg egy veterán értékesítési vezető lehet, hogy elveszti a motivációját, ha nem mehet be emberek közé egy energizáló meetingre. A vezetőknek tehát ebben is rugalmasan és empatikusan kell eljárniuk – akár egyénenként egyeztetni, kinek mi a megfelelő arány, hogy mindenki optimálisan teljesítsen és jól érezze magát.

Összefoglalva, a home office és a hibrid munkavégzés kettős hatással van a motivációra: egyrészt megnöveli az elégedettséget és a lojalitást azoknál, akik értékelik a rugalmasságot, másrészt újfajta kihívásokat támaszt a csapatkohézió és a kommunikáció terén. A sikeres cégek azok lesznek, amelyek megtalálják a működőképes egyensúlyt: biztosítják a rugalmasságot, de közben odafigyelnek a közösség építésére és az információk szabad áramlására. Így a home office nem gyengíti, hanem erősíti a dolgozók motivációját, mert a szabadság mellé megkapják a szükséges támogatást és kapcsolódási lehetőségeket is.

A leggyakoribb ösztönzési formák összehasonlítása

Az alábbi táblázat összefoglalja a tipikus motivációs/ösztönzési formákat aszerint, hogy általában mennyire hatékonyak, milyen költségvonzattal járnak a munkáltató számára, és milyen alkalmazhatóságuk van (mennyire általánosan használhatók, vagy mely helyzetekben a leghasznosabbak):

(Források: Randstad, PwC és Profession.hu felmérések adatai )

Összegzés

A magyar munkaerőpiacon a munkavállalói motiváció fenntartása több dimenziós kihívás, amely magában foglalja a versenyképes anyagi juttatások biztosítását és a figyelmes, emberközpontú vállalati kultúra megteremtését egyaránt. A kutatások azt mutatják, hogy a dolgozók igényei sokat változtak az utóbbi években: míg a bérezés és anyagi biztonság továbbra is alapvető, a rugalmasság, a munka-magánélet egyensúlya, a megbecsülés és a szakmai kiteljesedés lehetősége olyan tényezőkké léptek elő, amelyeket a munkavállalók ugyancsak elvárnak egy vonzó munkahelytől. A pandémia felgyorsította ezeket a változásokat, új standardokat állítva a munkáltatók elé.

A különböző generációk és iparágak sajátosságainak megértése segít abban, hogy a vállalatok célzott motivációs stratégiákat alkalmazzanak. A fiatalabb korosztályokat a fejlődés, rugalmasság és értelmes munka ígéretével lehet lelkesíteni, míg a tapasztaltabbakat a stabil, tiszteletteli környezet és a biztonság érzése motiválja – mindkettő kiegészítve a korrekt anyagi elismeréssel. Az iparágak között is vannak eltérések: minden szektornak megvannak a maga bevált ösztönzői, legyen az a technológiai cégeknél a hibrid munkavégzés és innováció, vagy a termelő vállalatoknál a helyben biztosított juttatások és csapatszellem.

A legfrissebb hazai felmérések (Randstad, PwC, Profession.hu stb.) egyértelmű üzenete, hogy a munkavállalói elvárások magasabbak és sokrétűbbek, mint valaha. A cégeknek versenyképes alapbérrel és okosan kialakított nem pénzügyi juttatási csomaggal kell előállniuk, amely rugalmasan igazodik a dolgozók egyéni élethelyzetéhez. A home office térnyerése pedig megmutatta, hogy a bizalom és rugalmasság atmoszférája hosszú távon megtérül: azok a vállalatok, amelyek partnerként kezelik alkalmazottaikat ebben, vonzóbbak és eredményesebbek. A motivált munkavállalók produktívabbak, lojálisabbak, és hozzájárulnak a cég jó hírnevéhez a munkaerőpiacon.

Összegezve: a dolgozók motiválása folyamatos odafigyelést és adaptációt igénylő vezetői feladat. Nincs egyetlen csodafegyver; a holisztikus megközelítés a nyerő: anyagilag, szakmailag és emberileg is meg kell becsülni a munkavállalókat. A magyar munkaerőpiac kihívásai közepette azok a munkáltatók fognak tudni tehetségeket bevonzani és megtartani, akik egyensúlyt teremtenek a bér, a juttatások, a rugalmasság és a pozitív munkahelyi élmény között. A sikeres motiváció végeredménye pedig nem csak elégedett dolgozó, hanem jobb üzleti teljesítmény és versenyképesebb, rugalmasabb szervezet.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.