Összefoglaló a lean menedzsmentről

A „lean menedzsment” kifejezést sokan úgy dobálják, mint egy divatos címkét. A baj ott kezdődik, amikor a címke mögött nem történik semmi: ugyanúgy késnek a határidők, ugyanúgy áll a sor a jóváhagyásoknál, ugyanúgy újra kell csinálni a munkát, és ugyanúgy a „hősies túlórázás” tartja egyben a rendszert. Én azt látom, hogy a lean valójában nem a spórolásról szól, hanem a józan működésről. Arról, hogy a vállalat képes-e értéket teremteni a vevőnek úgy, hogy közben nem pazarolja el a saját erőforrásait: az időt, a figyelmet, a pénzt, a kollégák energiáját és a bizalmat. A lean lényege az, hogy a szervezet megkülönböztesse: mi az, ami tényleg hozzáad a vevői értékhez, és mi az, ami csak „munkának látszik”. Ez a különbségtétel elsőre kellemetlen, mert tükör. De pont ettől működik.

A lean menedzsmentet én inkább működési rendszerként írom le, mint módszertanként. Igen, vannak eszközei, de nem az eszköz a lényeg, hanem a gondolkodás és a fegyelem, amivel a szervezet nap mint nap javítja a saját folyamatait. Egy lean szemléletű cégben a problémát nem elkenik, hanem láthatóvá teszik; nem bűnbakot keresnek, hanem okot; és nem egyszeri „nagy rendrakást” csinálnak, hanem állandó, kis lépésekben haladnak. Ezzel együtt a lean nem romantika: hideg fejjel, mérhetően, következetesen dolgozik. A cél nem az, hogy mindenki rohanjon, hanem az, hogy a munka áramoljon: ne torlódjon, ne álljon, ne forduljon vissza, ne legyen tele kétségekkel és félreértésekkel. Ha ezt elérjük, akkor a cég gyorsabban reagál, kevesebbet hibázik, stabilabban szállít, és általában kevésbé fárasztja ki a saját embereit. Ezt a piaci oldalról úgy fogod látni, hogy nő a megbízhatóság és javul a vevői élmény; a belső oldalról pedig úgy, hogy eltűnnek a krónikus tűzoltások. A lean ezért lett központi téma a 20. század végén, és ezért maradt azóta is releváns: nem egy iparági szokás, hanem egy általános válasz a káoszra.

A lean menedzsment történeti háttere és a Toyota termelési rendszer

A lean gondolkodás megértéséhez érdemes visszamenni oda, ahol igazán „kényszerből” született meg a rendszer: a második világháború utáni Japánba, azon belül is a Toyota környezetébe. A helyzetük nem az volt, mint a nagy amerikai gyártóké: nem állt mögöttük óriási belső piac, nem volt végtelen tőke, és nem volt értelme hosszú ideig egyféle terméket ontani. Kisebb volumen, nagyobb változatosság, szűkebb erőforrások: ebből a kombinációból nem a tömegtermelés logikája jön ki, hanem az, hogy minden felesleget ki kell vágni a rendszerből. A Toyota termelési rendszer (TPS) ennek a gondolkodásnak a kiteljesedése lett: a folyamatos áramlás keresése, a hibák korai megfogása, a készletek visszaszorítása, a problémák felszínre hozása és a dolgozók bevonása a javításba.

Fontos: a TPS-t sokan úgy emlegetik, mint gyártási módszert, de a valóságban inkább vezetési logika. A „just-in-time” (a megfelelő dolgot a megfelelő időben és mennyiségben) és a „jidoka” (beépített minőség, azaz a hiba ne menjen tovább a folyamatban) nem két technikai fogás, hanem két fegyelmi elv. A készlet például nemcsak pénz, hanem takaró is: ha túl sok van belőle, akkor elrejti a folyamat hibáit. Ha visszaveszed, a hiba előjön, és kénytelen vagy javítani. Ezért mondom, hogy a lean nem kényelmes rendszer. Kényelmetlen, mert igazat mutat. A nyugati vállalatok számára a 20. század végén pont ez volt a megdöbbentő: a lean nem egy „gyors hatékonyságnövelő csomag”, hanem egy teljes szemlélet, ami a vállalat működési modelljét is megpiszkálja. Aztán ahogy a globális verseny élesedett, és egyre drágább lett a hibázás, egyre több iparág kezdte felismerni, hogy ugyanazok a veszteségek ott vannak a szolgáltatásban, a logisztikában, az irodában, az IT-ban és a marketingben is. Csak más formában. A lean így lett univerzális: nem azért, mert mindenhol ugyanazt kell csinálni, hanem mert mindenhol ugyanazt kell megtanulni látni.

A lean alapelvei: érték, értékáram, áramlás, húzó elv, tökéletességre törekvés

Ha valaki megkérdezi, „oké, de mitől lean a lean?”, én nem az eszközökkel kezdem, hanem az alapelvekkel. Mert az eszközök csak akkor hoznak eredményt, ha tudod, milyen irányba húzol velük. A lean klasszikus gondolkodási kerete öt egyszerű, de következetes elvre épül. Az első az érték: nem az számít, te mennyi munkát raksz bele, hanem az, hogy a vevő mit hajlandó megfizetni, és miért. Ez elsőre marketingnek hangzik, de valójában működés. A második az értékáram: a vevői igény beérkezésétől a teljesítésig mi történik a cégedben, hol áll meg a munka, hol fordul vissza, hol kell újra kérdezni, hol romlik a minőség. A harmadik az áramlás: a munka menjen végig a folyamaton úgy, hogy ne torlódjon és ne várakozzon. A negyedik a húzó elv: ne gyárts, ne dolgozz előre „hátha kell”, hanem a valós igény indítsa be a munkát. Az ötödik pedig a tökéletességre törekvés: ne elégedj meg a „most már elmegy” szinttel, mert a piac és a verseny nem fog megállni, csak azért, mert te megálltál.

Ez az öt elv azért erős, mert minden iparágban működik. Egy gyártónál az értékáram a fizikai termék útja, egy szolgáltatónál az információ útja, egy irodánál a döntés útja. A húzó elv egy autógyárban lehet kanban kártya, egy marketingcsapatban pedig az, hogy egyszerre csak annyi kampány fut, amennyit tényleg végig is tudtok vinni minőségromlás nélkül. Az áramlás egy kórházban várólisták és átadások csökkentése, egy logisztikában útvonal- és csomagkezelés, egy könyvelésben pedig az, hogy egy számla ne járja meg három ember „jóváhagyási kálváriáját”. A lean ettől nem „gyártásközpontú”, hanem rendszerszintű. És ettől lesz a bevezetése stratégiai kérdés: nem az a kérdés, hogy „melyik eszközt használjuk”, hanem az, hogy „milyen működést akarunk stabilan és ismételhetően”. Ha ez nincs meg, akkor a lean könnyen csak új terminológia lesz a régi káoszra.

Pazarlás és veszteségek: muda, mura, muri a gyakorlatban

A lean egyik legismertebb része a pazarlás felismerése. A japán „muda” kifejezés egyszerűen veszteséget jelent: mindent, ami erőforrást emészt, de nem növeli a vevő számára érzékelhető értéket. És itt érdemes őszintének lenni: a vállalatok nagy része tele van ilyen elemekkel, csak megszoktuk őket. A „mura” az egyenetlenség (például amikor hétfőn semmi nincs, csütörtökön meg minden egyszerre), a „muri” pedig a túlterhelés (amikor a rendszer eleve irreális terhelést rak emberekre vagy gépekre). Ez a három együtt szokta megölni a teljesítményt: az egyenetlenség túlterhelést szül, a túlterhelés hibát szül, a hibából újramunka lesz, az újramunka pedig megint túlterhelés. A lean ott kezdődik, hogy ezt a spirált nem normalizálod tovább.

Az alábbi táblázatban összefoglaltam a leggyakrabban emlegetett veszteségtípusokat, gyártási és szolgáltatási példákkal. Nem azért, hogy bemagold, hanem azért, hogy ráismerj: hol van belőle nálad, és miért fogja vissza a cégedet.

Egy átlagos magyar KKV-nál a leggyakoribb veszteségkombinációt én így látom: túl sok párhuzamos feladat, túl sok jóváhagyási kör, és túl sok újramunka a félreértett igények miatt. Ez nem „munkaerőhiány”, hanem rendszerhiba. Ha egyszerre tíz dolgot kezdesz el, végül mind a tíz lassabb lesz, és egyik sem lesz szép. A lean itt nem moralizál, csak kimondja: a kapacitás véges, ezért a fókusz pénz. Ha ezt elfogadod, a döntéseid tisztulni fognak. Ha nem fogadod el, akkor a cég beleragad a kapkodásba, és minden hónap egy újabb „csak most éljük túl” lesz.

Miért működik a lean a szolgáltatásokban és az adminisztrációban is?

A lean legnagyobb félreértése az, hogy „ez a gyártóknak való”. Valójában a szolgáltatásoknál sokszor még nagyobb a veszteség, csak kevésbé látványos, mert nem alkatrészek hevernek a sor végén, hanem félbehagyott ügyek, félkész döntések és szétesett kommunikáció. A szolgáltatásban a munka tárgya gyakran információ: egy igény, egy panasz, egy szerződés, egy ügyfélkérés, egy fejlesztési feladat, egy kampánybrief. Ettől még ugyanúgy van átfutási idő, van várakozás, van átadás, van hiba, és van újramunka. Sőt: sok szolgáltató folyamatnál a vevő közvetlenül része a rendszernek, ezért a hibát azonnal megérzi. Egy gyártónál el lehet rejteni a problémát a raktárban, egy ügyfélszolgálatnál vagy egy rendeléskezelésnél nem.

Az adminisztratív területeken a lean gyakran ott hoz gyors áttörést, ahol már mindenki azt hitte, hogy „ez ilyen, nem lehet rajta változtatni”. Tipikus példa a jóváhagyási lánc: amikor egy egyszerű döntés négy embernél áll meg, és közben senki nem érzi magáénak a felelősséget. A lean szemlélet ilyenkor nem azt kérdezi, hogy „ki hibázott?”, hanem azt, hogy „miért ilyen a folyamat, és mitől lenne egyszerűbb?”. A szolgáltatásban a húzó elv gyakorlati formája sokszor a folyamatban lévő munkák korlátozása. Ha egy csapat egyszerre túl sok ügyet kezel, az átfutás széthúzódik, a hibák nőnek, a vevő elégedetlensége nő, a csapat fárad, és a fluktuáció nő. Ez a lánc a magyar piacon különösen fájdalmas, mert a jó szakember amúgy is ritka. Tehát a lean itt nemcsak hatékonyság, hanem megtartás is: ha a munka kezelhetőbb, a kollégák kevésbé égnek ki. Nem kell hozzá nagy technológia. Sokszor elég egy tiszta feladatáramlás, egyértelmű szerepek, standardizált alaplépések, és az, hogy a hibát ne szégyenként, hanem fejlesztési alapanyagként kezelje a csapat.

Lean bevezetés: stratégia, vezetés és vállalati kultúra

A lean bevezetése nem egy „projekt”, amit lefuttatsz, aztán pipálsz. A lean inkább egy döntés arról, hogyan vezetsz céget. Ezért szoktam azt mondani: ha a felsővezetés nincs benne, a lean nem fog élni. És nem úgy „benne”, hogy aláír egy programot, hanem úgy, hogy a vezetői szokásai változnak. Például: rendszeresen kimegy a folyamatokhoz (nem csak a meetingekhez), kérdez, nem utasít; tényekből indul ki, nem megérzésből; és hajlandó belenyúlni a saját döntési rendszerébe is, ha az termeli a veszteséget. A lean kultúrában a vezető nem a problémák fölött áll, hanem a problémamegoldás fölött áll: ő biztosítja, hogy a csapat képes legyen javítani.

Az egyik leggyakoribb lean-kudarc, amit látok, amikor a vezetés a leant költségfaragási trükknek nézi, és első mozdulattal a létszámot kezdi vágni. Ezzel két dolgot ér el: rövid távon talán javul a szám a táblázatban, de közben elveszíti a csapat bizalmát, és a javítási ötletek elapadnak. A lean pedig pont az ötletekből él. Ha a kollégák azt érzik, hogy „ha javítok, akkor magam alatt vágom a fát”, akkor senki nem fog javítani. Itt jön be a vezetői felelősség: olyan környezetet kell teremteni, ahol a probléma kimondása nem veszély, hanem elvárás. Nem pszichológusnak kell hozzá lenni, csak felnőtt vezetőnek. A lean transzformáció gyakorlati oldalról általában így néz ki: kiválasztasz egy folyamatrészt (ahol sok a várakozás, sok a hiba, sok a panasz), felméred, hol áll meg a munka és miért, bevezetsz egyszerű standardokat, láthatóvá teszed az állapotot, és napi szintű javító munkát építesz be. Aztán skálázol. Nem hősködve, hanem következetesen.

„A lean nálam nem a létszámcsökkentésről szól, hanem arról, hogy a működés legyen tiszta, mérhető és vállalható. Ha a folyamat rossz, a jó ember is rosszul fog teljesíteni.” – Dajka Gábor

Magyar KKV-környezetben van még egy tipikus nehézség: a tulajdonos fejében él a cég, nem a rendszerben. Ez részben érthető, mert sokan úgy építettek vállalkozást, hogy mindent ők vittek a hátukon. De egy pont után ez a modell visszafogja a növekedést. A lean pont azt tanítja meg, hogyan lesz a tudásból folyamat, a folyamatból standard, a standardból teljesítmény, a teljesítményből pedig kiszámítható működés. És igen, ez együtt jár azzal, hogy a vezetőnek bizonyos döntéseket át kell adnia, másokat pedig tisztábban kell meghoznia. A lean nem kér kedvességet, csak fegyelmet.

Lean eszközök a mindennapokban: mitől lesz kézzelfogható?

Amikor valaki elkezd ismerkedni a leannel, az első kérdés általában az, hogy „melyik eszközt használjam?”. Értem a vágyat, mert az eszköz konkrét. De én azt javaslom, hogy fordítsd meg: előbb mondd ki a problémát, aztán válassz eszközt. A lean eszköztára azért lett népszerű, mert egyszerű, jól tanítható, és gyorsan ad visszajelzést. Viszont ha eszközfetisisztává válik a cég, akkor jönnek a falra ragasztott táblák, amiket senki nem néz, és a rendrakás, ami két hét múlva szétesik. A jó eszközhasználatnál a kérdés mindig az: milyen viselkedést akarunk fenntartani a csapatban?

Néhány klasszikus, gyakorlatias lean eszköz, amit gyártásban és szolgáltatásban is értelmesen lehet használni:

• 5S – rend és átláthatóság, fizikai és digitális környezetben is. Nem takarítás, hanem keresési idő és hibalehetőség csökkentése.
• Kanban – vizuális feladatáramlás és kapacitáskorlát. A „mennyi van folyamatban?” kérdésre ad őszinte választ.
• Kaizen – folyamatos fejlesztés: kis javítások rendszere, nem évente egyszeri „ötletláda”.
• Poka-yoke – hibamegelőzés: úgy tervezed a lépést, hogy ne lehessen könnyen elrontani (űrlapmezők, kötelező ellenőrzések, logikai zárak).
• Standard munka – a legjobb jelenlegi módszer rögzítése, hogy legyen mire javítani. Standard nélkül nincs összehasonlítás.
• PDCA / A3 gondolkodás – probléma definiálása, okok feltárása, ellenintézkedés, tanulás. Röviden: ne találgass.

Ha magyar KKV-ként kezded, én általában nem a bonyolult módszereket erőltetném, hanem a láthatóságot és a fókuszt. Legyen világos, mi van folyamatban, mi van kész, mi akadt el, és miért. A vezető feladata ilyenkor nem a mikromenedzsment, hanem az akadályok eltakarítása: hiányzó döntés, rossz információ, túl sok párhuzamos munka, tisztázatlan felelősség. A lean eszközök akkor működnek, ha a csapat azt érzi: a rendszer nekik segít, nem ellenük dolgozik.

Mérés és pénzügy: hogyan lesz a leanből tartós versenyelőny?

A lean akkor válik komoly üzleti előnnyé, amikor nem csak „szebb” lesz a folyamat, hanem mérhetően jobb. Ehhez viszont mérni kell. A legtöbb cég ott csúszik el, hogy csak pénzügyi mutatókat néz, és közben nem látja, mi termeli a számokat. A lean logikája az, hogy a működési mutatókat (átfutási idő, hibaarány, határidőtartás, újramunka aránya, folyamatban lévő ügyek száma) összekötöd az üzleti eredménnyel (költség, bevétel, cashflow, vevői elégedettség). Például: ha csökken az átfutási idő, akkor gyorsabban számlázol; ha csökken a hibaarány, kevesebb a reklamáció és a visszatérítés; ha csökken a félkész munka, csökken a káosz, és nő a kiszámíthatóság. A lean így lesz pénz: nem trükkből, hanem működésből.

Befektetői szemmel én három dolgot figyelek: stabilitás, skálázhatóság, és kockázat. Egy lean szemléletű működés mindháromra hat. Stabilitást ad, mert a folyamat nem egy-egy ember fejében él; skálázhatóbbá tesz, mert a standard alapján tanítható és ismételhető; és csökkenti a kockázatot, mert kevesebb a rejtett hiba, kevesebb az ad hoc döntés. Ez különösen ott fontos, ahol a magyar piac árérzékeny és bizalmatlan: ha a vevő egyszer csalódik (késés, rossz minőség, félrekommunikált ígéret), akkor sokszor nem ad második esélyt. A lean ezért nemcsak belső rend, hanem márkaépítés is. A megbízhatóság marketingérték.

Ha gyors, praktikus mérési keretet akarsz, akkor én a következő „dashboard” logikát javaslom: (1) átfutási idő folyamatszakaszonként, (2) határidőtartás aránya, (3) elsőre jó arány (mennyi megy át újramunka nélkül), (4) folyamatban lévő munkák száma csapatonként, (5) vevői panaszok típusa és gyakorisága. Ez a minimum már elég ahhoz, hogy ne érzésből vitatkozzetek, hanem tényből. És még egy megjegyzés: a lean nem attól lesz „kemény”, hogy sok KPI van, hanem attól, hogy a mutatókat használjátok döntésre és javításra. Ha a mérés csak riport, akkor a rendszer nem tanul.

Lean a digitális korban: amikor a technológia segít, és amikor csak zajt csinál

A 21. században a lean és a digitalizáció találkozása megkerülhetetlen. Automatizáció, robotika, BI, mesterséges intelligencia, process mining, RPA: mindegyik adhat olyan eszközt, amivel gyorsabban és pontosabban látod, hol szivárog el az erőforrás. Én mégis óvatos vagyok azzal a gondolattal, hogy „majd a technológia megoldja”. A technológia legfeljebb felnagyítja azt, amit csinálsz. Ha a folyamat rossz, a digitális folyamat rosszabb lesz, csak gyorsabban és drágábban. A lean ezért a digitális fejlesztések előtt is hasznos: egyszerűsít, tisztáz, stabilizál. Aztán lehet automatizálni.

A digitális környezetben a veszteség gyakran nem készlet vagy szállítás, hanem figyelem. Túl sok rendszer, túl sok értesítés, túl sok egymásnak ellentmondó adat, túl sok „mindenkinek van véleménye” típusú jóváhagyás. A lean szemlélet ilyenkor azt mondja: tedd láthatóvá a munkát, vágd le a felesleges köröket, és építsd be a minőséget a folyamatba. Például: a hibás adatot ne a riportban javítsd, hanem ott, ahol keletkezik. A hibás briefet ne a kreatív csapat szívja meg három kör újraírással, hanem legyen standard kérdéslista és felelősségi rend. A digitalizáció lehetőséget ad a valós idejű mérésre, de veszélyt is hoz: a „mindent mérünk” könnyen átmehet abba, hogy „semmit nem értünk”. Lean szemmel a jó mérés nem sok, hanem releváns. A jó automatizáció nem bonyolult, hanem célzott. És a jó digitális transzformáció nem platformcsere, hanem működésjavítás.

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom: a lean segít, hogy a technológiát ne dísznek használd, hanem üzleti eredményre. Nem attól lesz modern egy cég, hogy új rendszert vesz, hanem attól, hogy képes stabilan, gyorsan és hibaszegényen értéket adni a vevőnek. A piac nem szoftvereket vesz. Eredményt vesz.

90 napos akcióterv egy magyar KKV-nál

Az alábbi akcióterv nem univerzális recept, hanem egy praktikus kezdés. A cél nem az, hogy „lean vállalat” legyél három hónap alatt, hanem az, hogy legyen egy működő pilotod, mérhető javulással, és egy csapat, aki érti, mit miért csináltok.

Ha ezt tisztán végigcsinálod, a 90 nap végére nemcsak egy javított folyamatod lesz, hanem egy új vezetési szokásod is: tényalapú gondolkodás, rövid visszacsatolás, és a problémák nyílt kezelése. Innentől lehet okosan kiterjeszteni más területekre is.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én a lean menedzsmentet nem azért tartom erősnek, mert „okos japán módszer”, hanem mert kíméletlenül őszinte. A lean leveszi a takarót a cégedről. Megmutatja, hol nem mersz dönteni, hol csinálsz úgy, mintha dolgoznál, hol pazarolsz pénzt a rossz szervezés miatt, és hol égeted ki a saját csapatodat azzal, hogy egyszerre mindent akarsz. És itt jön a provokatív rész: a káoszt sok cégvezető szereti, mert abban lehet hősködni. A lean elviszi ezt a játékot. A lean azt mondja: nem hős kell, hanem rendszer. Nem túlóra kell, hanem tiszta felelősség. Nem „majd megoldjuk”, hanem standard és javítás.

Business coachként én azt látom, hogy a lean bevezetése valójában önfegyelem-teszt. Kiderül, hogy tudsz-e nemet mondani, tudsz-e fókuszálni, tudsz-e a saját szokásaidon változtatni. És befektetőként azt is látom, hogy a lean egyfajta kockázatkezelés: csökkenti a váratlan hibák, a vevői csalódások, a rejtett veszteségek és a kiszámíthatatlan működés esélyét. Aki leant épít, az nem csak költséget csökkent, hanem kiszámíthatóságot vásárol. Ez pedig a hosszú távú versenyben többet ér, mint bármilyen rövid távú trükk.

Ha pedig marketinges szemmel nézem: a lean a hitelesség egyik alapja. Egy vállalat kommunikálhat bármit, ha a működés nem hozza, a piac előbb-utóbb megbünteti. A bizalom ma drága. Éppen ezért én azt tanácsolom: kezdd a működéssel. Az eredmények majd kommunikálják magukat. Ha érdekel, hogyan kapcsolódik össze a működés, a döntések és az emberi viselkedés a marketingben, akkor a „Online Marketing és Pszichológia” szemlélete is jól tud illeszkedni ehhez: nem eszközökről beszél, hanem arról, hogyan gondolkodik a vevő, és hogyan gondolkodsz te, amikor rendszert építesz. A lean végső soron erről szól: felnőtt módon működtetni egy céget.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Miben különbözik a lean a sima költségcsökkentéstől?

A költségcsökkentés sokszor tünetkezelés: levágsz a büdzséből, és reméled, hogy a teljesítmény nem esik szét. A lean ezzel szemben okot kezel: megkeresi, hol veszít a rendszer időt, minőséget és energiát, majd úgy alakítja át a folyamatot, hogy ugyanazzal az erőforrással több vevői érték keletkezzen. A leanben a költségjavulás mellékhatás, nem elsődleges cél. Ha a lean nálad csak „szorítsuk meg”, akkor előbb-utóbb romlani fog a minőség és a csapat terhelése, és az egész visszaüt.

Melyik lean eszközzel érdemes kezdeni egy kisebb vállalkozásnak?

Általában azzal, ami láthatóvá teszi a munkát és csökkenti a káoszt. KKV-környezetben ez gyakran egy egyszerű vizuális feladatkövetés és a párhuzamos munkák korlátozása (kanban logika), illetve néhány standard (például brief, átadás, ellenőrzés) bevezetése. A 5S is jó kezdés, mert azonnal csökkenti a keresgélést és a hibalehetőséget. A lényeg az, hogy ne „mindent egyszerre”, hanem egy piloton keresztül tanuljatok.

Lehet-e leant csinálni ott, ahol „minden munka egyedi”?

Igen, csak más a fókusz. Nem az egész folyamatot kell uniformizálni, hanem az ismétlődő részeket: hogyan veszitek fel az igényt, hogyan tisztázzátok a feltételeket, hogyan adtok át munkát, hogyan kezelitek a hibákat, hogyan dokumentáltok. Az „egyedi munka” gyakran azt jelenti, hogy nincs rend a döntésekben és az átadásokban. A lean pont ezeket teszi tisztábbá. Ettől nem lesz kreativitásromboló, inkább felszabadít kapacitást.

Mi a magyar piac sajátossága, ami miatt nehezebb a lean bevezetése?

Három dolgot látok gyakran. Az első a tőkehiány: sok cégnek nincs „tanulópénze”, ezért rövid távú túlélésben él. A második a tulajdonos-központúság: a rendszer a vezető fejében van, nem a folyamatban. A harmadik a bizalmi deficit: a munkatársak óvatosak, mert félnek, hogy a javítások végül ellenük fordulnak. Ezek nem végzetes akadályok, csak tudni kell róluk, és ennek megfelelően kell vezetni a bevezetést: kis pilot, gyors visszajelzés, őszinte mérés, és következetes vezetői támogatás.

Ajánlott magyar videó/podcast

Azért ajánlom ezt, mert a lean nem technikai játék, hanem gondolkodás és önfegyelem: hogyan kérdezel, hogyan döntesz, és hogyan fejlődsz vezetőként.

Források

• Developing a Lean Implementation Framework for SMEs (JIEM, PDF) – DOI: 10.3926/jiem.7174
• Shah, R. & Ward, P. T. – Defining and developing measures of lean production (Journal of Operations Management – intézményi publikációs oldal)