Szervezeti magatartás: emberi viselkedés megértése

A szervezeti magatartás (organizational behavior) elsőre akadémiai témának hangzik, pedig a legpraktikusabb üzleti kérdésekre ad választ: miért dolgoznak jól (vagy rosszul) az emberek együtt, mitől lesz egy csapat megbízhatóan teljesítő, és miért tud ugyanaz a vezetői szándék az egyik cégnél eredményt hozni, a másiknál pedig szétesést. A szervezeti magatartás nem „HR-es hangulatmérés”, és nem is „puha” téma. Kőkemény teljesítménygazdaságtan: a döntéseid minősége, a végrehajtás sebessége, a hibák száma, az ügyfélélmény, a fluktuáció, a belső együttműködés mind abból a hétköznapi viselkedésből áll össze, ami a folyosón, a meetingeken, a levelezésekben, a konfliktusokban és a felelősségvállalásban megjelenik. Ha ezt nem érted, akkor a szervezet működése szerencsejátékhoz közelít: néha összeáll, néha nem, és a vezető utólag magyaráz, hogy „most ilyen a piac” vagy „a csapat nem volt elég érett”. Ezzel szemben a szervezeti magatartás szemlélete azt mondja: a legtöbb jelenségnek van mintázata, és a mintázat mögött többnyire rendszer van, nem sorscsapás. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar mikro- és kisvállalkozásoknál a leggyakoribb félreértés az, hogy a „stratégia” és a „marketing” túl van értékelve, miközben a belső működés és az emberi oldal alul van kezelve. A valóság az, hogy a marketing nem tud hosszú távon kompenzálni egy széteső szervezetet: ha a belső kommunikáció pontatlan, ha a vezetői elvárás ellentmondásos, ha a felelősségi körök ködösek, akkor a kampány csak felpörgeti a problémát. Több érdeklődő, több ajánlatkérés, több panasz, több félreértés, több kiégés. Ezért a szervezeti magatartás nem „szép plusz”, hanem befektetés a kiszámíthatóságba. Aki ezt komolyan veszi, az idővel ugyanazt a hatást éri el, mint egy jó gépész: nem gyorsabban hajtja a motort, hanem először stabilizálja, hogy bírja a terhelést. És innen válik üzletileg érdekessé a téma: a szervezeti magatartás a növekedés egyik legjobb minőségbiztosítása.

A szervezeti magatartás három szintje: egyén, csoport, szervezet

Ha a szervezeti magatartást jól akarod érteni, érdemes rögtön az elején tisztázni, hogy egyszerre három szinten történnek a dolgok. Az első szint az egyén: személyiség, motiváció, készségek, értékek, stressztűrés, tanulási hajlandóság, önfegyelem. A második szint a csoport: normák, szerepek, informális hierarchia, konfliktuskezelés, együttműködés, bizalom. A harmadik szint pedig maga a szervezet: struktúra, döntési út, ösztönzőrendszer, teljesítménymenedzsment, vezetői szokások, kommunikációs csatornák, kultúra. A legtöbb hiba abból születik, hogy valaki rossz szinten próbál beavatkozni. Egyéni tréninget ad a csapatnak, amikor valójában a vezetői döntési rendszer a gond. Vagy átszervez, amikor a probléma inkább csoportnorma: a csapatban senki nem mer szólni, ha hibát lát. Tegyük fel, hogy egy átlagos magyar KKV-nál az értékesítők panaszkodnak: „a marketing silány leadeket hoz”. A marketing visszavág: „a sales nem kezeli le a leadeket”. A tulajdonos pedig azt mondja: „rossz a piac”. Ha szervezeti magatartás szemmel nézed, gyorsan felmerül pár kérdés: van közös definíció a jó leadre? Van egyértelmű átadási rend? Vannak közös mutatók, amik nem egymás ellen feszítik a területeket? Van olyan fórum, ahol a két csapat nem védekezik, hanem közösen javít? Ezek már a csoport- és szervezeti szinthez tartoznak, nem egyéni képességhez. Ugyanez igaz a motivációra is: hiába motivált a kolléga, ha a folyamatok rosszak, és naponta háromszor kell újracsinálnia ugyanazt. És hiába jó a folyamat, ha a csapatban az a norma, hogy „aki kérdez, az gyenge”. A szervezeti magatartás igazi ereje abban van, hogy rendet tesz a gondolkodásban: mit látok, melyik szinten keletkezik, és melyik szinten érdemes kezelni. Ha ezt megtanulod, a vezetői döntéseid kevésbé lesznek ösztönösek és sokkal inkább ok-okozati alapon működnek. Ez pedig nem csak a belső légkörön látszik, hanem a pénzügyi eredményen is: kevesebb újramunka, gyorsabb végrehajtás, tisztább felelősség, jobb ügyfélélmény.

Egyéni viselkedés: személyiség, attitűd, tanulás és az „észrevétlen” teljesítménykülönbségek

Az egyéni szinten a szervezeti magatartás nem arról szól, hogy „címkézzük” az embereket, hanem arról, hogy értsük, miért teljesít két hasonló tudású kolléga mégis teljesen másképp. A személyiségjegyek (például felelősségtudat, stabilitás, nyitottság), az attitűdök (hogyan viszonyulok a munkához, a változáshoz, a konfliktushoz), a készségek (kommunikáció, problémamegoldás, priorizálás) és a mentális terhelhetőség együtt adják azt a „csomagot”, amivel valaki belép a szervezetbe. Itt a vezetői gondolkodásnak van egy gyakori hibája: a vezető azt hiszi, hogy csak kompetenciát vesz fel, pedig valójában viselkedést is. Ezért fontos, hogy a szerepek elvárásai ne csak szakmai feladatlistából álljanak, hanem viselkedési minimumokból is. Például: „képes nemet mondani irreális határidőre”, „tud visszakérdezni homályos briefre”, „képes konfliktusban is tisztelettel kommunikálni”, „vállalja a hibát és javítja”. Ezek nem „kedves extra” elvárások, hanem a teljesítmény előfeltételei. A másik tipikus félreértés, hogy a tanulás automatikus. Nem az. A tanulás szervezeti környezetben függ attól, hogy a kolléga kap-e biztonságos keretet a hibázáshoz, kap-e értelmes visszajelzést, és lát-e értelmet abban, amit csinál. Ha valaki azt érzi, hogy „mindegy mit csinálok, úgyis beleszólnak”, akkor hamar megszületik a passzív védekezés: minimális erőfeszítés, nulla kezdeményezés. Dajka Gábor tapasztalata szerint a hazai vállalkozásoknál különösen sok gondot okoz a kimondatlan elvárások világa: a tulajdonos fejében van egy kép a „jó emberről”, de ezt nem kommunikálja, csak utólag bosszankodik. Ezen a ponton a szervezeti magatartás nagyon prózai módszert javasol: írd le a szerephez tartozó viselkedési standardokat, és tedd visszamérhetővé. Nem nagy dokumentum kell, elég 8–12 mondat, amit mindenki ért. A harmadik dolog az igazságosság érzete. Az emberek nem csak a fizetésre reagálnak, hanem arra is, hogy a döntések következetesek-e, a szabályok mindenkire ugyanúgy vonatkoznak-e, és van-e beleszólásuk a saját munkájukba. Ha a méltányosság sérül, az nem „hiszti”, hanem teljesítményromlás. Ezt lehet bagatellizálni, csak drága. Aki vezetőként komolyan veszi az egyéni szintet, az nem pszichologizál feleslegesen, hanem rendszerszinten gondolkodik: milyen szerepbe milyen embert, milyen kerettel, milyen visszajelzéssel, és milyen döntési joggal.

Motiváció a szervezetben: pénz, autonómia, fejlődés és a rosszul megtervezett ösztönzés ára

A motivációról rengeteg közhely él, és a legtöbb közhely veszélyes, mert félmegoldásokat hoz. Az egyik klasszikus tévhit, hogy a pénz mindent megold. A pénz fontos, mert méltányosságot és biztonságot ad, és ha alacsony, akkor minden más beszéd hiteltelen. De ha a pénz az egyetlen eszközöd, akkor két dolgot fogsz tapasztalni: egyrészt egyre drágábban veszed meg ugyanazt a teljesítményt, másrészt olyan viselkedéseket kezdesz jutalmazni, amiket valójában nem akarsz. A szervezeti magatartás egyik legkeményebb állítása az, hogy az ösztönzőrendszer tanít. Ha csak a darabszámot fizeted, darabszámot kapsz, minőségkockázattal. Ha csak a gyorsaságot fizeted, kapsz gyorsaságot, de több hibát. Ha csak a „zaj” jellegű aktivitást jutalmazod (több hívás, több email), akkor aktivitást kapsz, de nem biztos, hogy eredményt. A motiváció mélyebb szintjén három tényező különösen erős a munka világában: az autonómia (van-e érdemi mozgástered), a kompetencia (érzed-e, hogy fejlődsz és jó vagy benne), és a kapcsolódás (érzed-e, hogy a csapatban emberként is helyed van). Ha bármelyik tartósan sérül, a teljesítmény hosszabb távon leépül, még akkor is, ha rövid távon „rá lehet nyomni” a gázra. A rosszul kezelt motiváció gyakran kiégésként jelenik meg: a kolléga nem lusta, csak már nem lát értelmet, és nem érzi, hogy van kontrollja. A vezetői válasz erre sokszor még több nyomás, ami ideig-óráig működik, majd jön a csendes felmondás vagy a valódi felmondás. A jó motivációs rendszer nem bonyolult, csak következetes. Először tisztázod a célokat (mi számít jó teljesítménynek), utána tisztázod a döntési jogokat (mihez van felhatalmazás), majd biztosítod a fejlődést (képzés, mentoring, visszajelzés), és végül úgy alakítod a jutalmat, hogy ne rombolja a minőséget. Magyar KKV-környezetben különösen hasznos a „kevesebb, de tisztább” elv: kevesebb KPI, de olyan, amit mindenki ért; kevesebb bónuszszabály, de olyan, ami nem csapja be a csapatot; kevesebb kampányszerű lelkesítés, és több kiszámítható vezetői figyelem. Dajka Gábor tapasztalata szerint a motiváció sokszor nem azért alacsony, mert „ilyen emberek vannak”, hanem mert a szervezet egyszerre kér önállóságot és egyszerre vesz el minden döntést. Ezt a kettősséget érdemes megszüntetni, mert a motiváció nem kérésre jön, hanem feltételek mellett.

Csoportdinamika: normák, szerepek, konfliktusok és a pszichológiai biztonság gyakorlati jelentése

A csoport szintje az a hely, ahol a legtöbb vezető meglepődik: ugyanazok az emberek, akik egyénileg jók, együtt mégis gyengén teljesítenek. Ez nem rejtély, hanem csoportdinamika. A csoportok kialakítanak normákat arról, mi fér bele és mi nem. Ilyen norma lehet például, hogy „nem vitatkozunk a főnökkel”, vagy hogy „a hibát elhallgatjuk, mert abból baj lesz”, vagy épp az, hogy „ha baj van, segítünk egymásnak”. A normák gyakran nincsenek kimondva, mégis erősebbek, mint bármelyik szabályzat. A csoportban szerepek is kialakulnak: valaki a hangadó, valaki a békítő, valaki a cinikus, valaki a túlterhelt hős. A gond ott kezdődik, amikor a szerepek rögzülnek, és a csapat már nem a feladathoz, hanem a megszokott karakterekhez igazodik. A konfliktusok pedig elkerülhetetlenek. A kérdés nem az, lesz-e konfliktus, hanem az, hogy a konfliktus feladat jellegű (minőségvitát hoz, tisztáz, jobb döntéshez vezet) vagy személyes jellegű (sért, rombol, elviszi az energiát). A vezető felelőssége ebben nem „mindenkit szeretni”, hanem olyan kereteket adni, ahol a feladatviták lehetségesek, a személyeskedés viszont nem válik normává. Ehhez kapcsolódik az a jelenség, amit sokan félreértenek: a pszichológiai biztonság. Ez nem kedvesség, és nem lazaság. A pszichológiai biztonság azt jelenti, hogy a csapattag mer kérdezni, mer jelezni problémát, mer tévedni, és mer tanulni anélkül, hogy megszégyenítés várná. Ez üzleti fogalom, mert ahol nincs ilyen alapállapot, ott a hibák későn derülnek ki, a kockázatok rejtve maradnak, és a szervezet lassan tanul. A csoportdinamika tipikus csapdája a „látszólagos egyetértés”: mindenki bólogat, majd a folyosón panaszkodik, és a végrehajtás félgőzzel megy. A vezető azt hiszi, döntés született, valójában csak elkerülték a nyílt vitát. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar munkahelyeken a konfliktuskerülés gyakran kulturális szokás: „ne legyen balhé”. Csakhogy a konfliktus nem tűnik el, csak formát vált: passzív ellenállás, lassulás, cinizmus. A megoldás nem tréninges szlogenekben van, hanem nagyon konkrét működésben: legyen világos, ki dönt; legyen világos, milyen információ kell; legyen helye a kételynek; legyen következménye a személyeskedésnek; és legyen rendszeres (igen, rendszeres) tér a tanulságok megbeszélésére. Nem hosszú meetingek kellenek, hanem fegyelmezett, rövid körök, ahol nem egymás védése megy, hanem a munka javítása.

Szervezeti kultúra: amit jutalmazol, amit elnézel, és amit következetesen számon kérsz

A szervezeti kultúráról sokan úgy beszélnek, mintha plakátszöveg lenne: „értékeink”, „küldetésünk”, „család vagyunk”. A valóság ennél jóval egyszerűbb és jóval keményebb: a kultúra az, amit a szervezet nap mint nap jutalmaz, elnéz, és számon kér. Ha a cég azt mondja, hogy „minőség”, de a határidőt jutalmazza minden áron, akkor a kultúra valójában határidő-központú, minőségi kockázattal. Ha azt mondja, hogy „őszinteség”, de a rossz hírt hozó kollégát leteremtik, akkor a kultúra valójában hízelgésre tanít. Ha azt mondja, hogy „felelősség”, de minden döntést a tulajdonos vesz el, akkor a kultúra valójában függőség. A kultúra nem beszéd, hanem következményrendszer. A szervezeti magatartás itt nagyon józan: nézd meg, milyen viselkedésből lesz előny a cégedben. Ki kap több figyelmet? Ki kap előléptetést? Ki kap toleranciát? Ki kerül háttérbe? Ezekből a mintázatokból a csapat megtanulja, „mi működik”. A kultúra változtatása ezért nem értékworkshopon kezdődik, hanem ösztönző- és döntési rendszerben. Ha tényleg együttműködést akarsz, akkor a mérést és a jutalmat is úgy kell alakítani, hogy ne versenyeztessen egymás ellen funkciókat. Ha tényleg ügyfélközpontúságot akarsz, akkor a panaszokból tanulást kell csinálni, nem bűnbakkeresést. Ha tényleg fejlődést akarsz, akkor időt kell adni a tanulásra, és el kell viselni, hogy a fejlődés időnként hibával jár. A magyar vállalkozói közegben van még egy érzékeny pont: a „túlélő üzemmód”. Sok cég évekig tűzoltásban működik, mert a piac kicsi, a bizalom törékeny, a pénzügyi mozgástér szűk. Ilyenkor könnyű cinikussá válni, és azt mondani: „nálunk ez nem működik”. Pedig a kultúra nem luxus, hanem költség. A rossz kultúra költsége a fluktuáció, a hibák, a lassú döntések, a vevői panasz, a kiégés. Ez befektetői szemmel is értelmezhető: a kultúra a cég működési kockázatának egyik legnagyobb komponense. Dajka Gábor tapasztalata szerint az a vállalkozás, amelyik időben rendet tesz a következményekben, később olcsóbban nő. Nem azért, mert „jobb emberek” dolgoznak benne, hanem mert a rendszer jobban tanít. És ha valamit érdemes megérteni vezetőként: amit elnézel, azt jóváhagyod. Lehet, hogy nem szándékosan, de a szervezet így tanul.

Vezetés és döntéshozatal: hogyan lesz az emberi viselkedésből kiszámítható végrehajtás

A vezetés a szervezeti magatartásban nem motivációs beszéd, hanem döntési rendszer. A vezető legnagyobb hatása az, hogy mit tesz lehetővé, és mit tesz nehézzé. Ha a döntések lassúak, ha a jóváhagyási körök hosszúak, ha a felelősség nem egyértelmű, akkor a csapat nem azért gyengül, mert „nem akar”, hanem mert a szervezet akadályozza. A jó vezetés egyik alapelve a felelősségi rend tisztázása: ki javasol, ki dönt, ki hajt végre, ki ad adatot, ki vállal következményt. A másik alapelv a célok tisztázása: ha nincs tiszta cél, nincs tiszta prioritás. Ha minden fontos, semmi sem fontos. A szervezeti magatartás szempontjából a cél nem „inspiráció”, hanem koordináció: ugyanarra nézünk, ugyanazt tekintjük sikernek. A céloknál különösen fontos a minőség: legyen mérhető, legyen időhöz kötött, legyen a szervezet befolyásolási körében, és legyen összekötve a napi munkával. A harmadik alapelv a delegálás. A delegálás nem feladatkiosztás, hanem felhatalmazás: a vezető nem csak átadja a munkát, hanem átad egy darab döntést is. Itt bukik el sok magyar vállalkozás: a tulajdonos azt szeretné, hogy a csapat „vállalkozói szemléletű” legyen, de a valóságban mindent kontrollál. Ez rövid távon kényelmesnek tűnik, hosszú távon viszont a csapat tanult tehetetlenséget épít. A negyedik alapelv a visszajelzés. A visszajelzés nem évente egyszer történik, hanem a mindennapokban, röviden és pontosan. A legjobb vezetők nem „érzéseket” értékelnek, hanem viselkedést: mit láttam, mi volt a hatása, mit kérek másképp. Dajka Gábor tapasztalata szerint a vezetői visszajelzés hiánya két szélsőséget termel: vagy túl sok önbizalmat (mert senki nem korrigál), vagy túl sok bizonytalanságot (mert senki nem erősít meg). Mindkettő rombolja a teljesítményt. És végül ott van a vezetői példamutatás, amit sokan elcsépelnek, pedig nagyon konkrét: ha a vezető késik, a késés norma lesz. Ha a vezető össze-vissza változtat prioritást, a csapat nem fog stabilan tervezni. Ha a vezető megszégyenít, akkor a csapat csendesedik. A szervezeti magatartás ebben kegyetlenül pontos: a vezető nem csak irányít, hanem mintát ad. Ezért a jó vezetés egyszerre emberi és racionális: emberséges a kommunikációban, és kíméletlenül tiszta a felelősségben.

Kommunikáció és visszajelzés: hogyan csökkentsd a félreértések költségét

A kommunikáció a szervezeti magatartás egyik leggyakoribb hibahelye, mert a vezetők sokszor összekeverik a „beszélünk róla” állapotot az „érti és végre is hajtja” állapottal. A két dolog nem ugyanaz. A jó szervezeti kommunikáció három pilléren áll. Az első a tisztaság: rövid, egyértelmű üzenetek, amelyekben benne van a cél, a határidő, a felelős és a mérce. A második a csatorna: nem minden információ való minden felületre. Vannak döntések, amiket élőben érdemes tisztázni, és vannak, amiket írásban kell rögzíteni, hogy ne legyen vita később. A harmadik a visszacsatolás: a kommunikáció csak akkor működik, ha ellenőrzöd, hogy a másik fél ugyanazt értette-e. Ez nem bizalmatlanság, hanem minőségbiztosítás. A félreértések ára sokszor láthatatlan: újramunka, csúszás, feszültség, felelősséghárítás. A magyar cégeknél különösen gyakori az „utólagos pontosítás” kultúrája: elindul egy feladat homályos briefből, majd a közepén derül ki, hogy valójában más volt az elvárás. Ilyenkor nem az ember béna, hanem a kommunikációs standard hiányzik. A szervezeti magatartás itt is egyszerű eszközöket javasol: legyen egységes brief-sablon; legyen jóváhagyási logika; legyen ellenőrző pont a kiadás előtt; és legyen rendszeres visszanézés, hogy mi ment félre. Nem kell túladminisztrálni, de a minimális fegyelem rengeteget spórol. A visszajelzésnél pedig érdemes különbséget tenni két típus között. Az egyik a teljesítmény-visszajelzés (eredmény, minőség, határidő), a másik a viselkedés-visszajelzés (együttműködés, kezdeményezés, kommunikáció). Ha csak az elsőt adod, a csapat rövid távon teljesít, de hosszú távon széteshet. Ha csak a másodikat adod, kellemes légkör lesz, de a teljesítmény elmaradhat. A jó szervezet mindkettőt kezeli. Dajka Gábor tapasztalata szerint a vezetők gyakran azért nem adnak visszajelzést, mert félnek a konfliktustól, vagy mert azt hiszik, „a felnőtt ember tudja”. A valóság az, hogy a visszajelzés hiánya is üzenet. Aki nem kap tiszta visszajelzést, az találgatni fog, és a találgatás mindig drága. Ezért érdemes kialakítani egy egyszerű menetrendet: heti rövid egyeztetés a prioritásokról, havi tanulság-összegzés a fő témákról, és azonnali jelzés, ha valami félrecsúszik. Nem hosszú beszélgetések kellenek, hanem rövid, következetes működés.

Mérés és diagnózis: hogyan tedd láthatóvá a szervezeti magatartást anélkül, hogy megfojtanád a szervezetet

A szervezeti magatartás mérésénél két szélsőség között mozog a legtöbb cég. Az egyik, amikor semmit nem mérnek, csak benyomások alapján vezetnek („szerintem fáradtak”, „szerintem motiváltak”). A másik, amikor túl sok mindent mérnek, és a mérés mikromenedzsmentté válik. A jó megoldás a kettő között van: kevés, de értelmes mutató, amelyek döntést hoznak, nem csak riportot. A szervezeti magatartás egyik előnye, hogy vannak jól értelmezhető „tünetmutatók”, amelyekből következtetni lehet a belső működésre. Ilyen például a fluktuáció (különösen az első 90 napban), a hiányzások, a késések, a teljesítmény ingadozása, az újramunka aránya, a belső átfutási idők, a hibajegyek száma, az ügyfélpanaszok, a belső átadások minősége. Ezek nem „érzelmi” mutatók, hanem üzemi adatok. Emellett vannak „érzékelési” mutatók is: rövid, anonim kérdőívek a vezetői támogatásról, a szereptisztaságról, a csapaton belüli bizalomról, a terhelésről. Ezeket nem kell túlbonyolítani: 8–12 kérdésből is rengeteg tanulság kijön, ha következetesen csinálod. A mérésnél viszont nagyon fontos a kontextus: ha egy csapat épp átszervezés alatt van, a bizonytalanság nőhet, ami nem feltétlenül „rossz kultúra”, hanem átmeneti állapot. Ezért a számok mellé mindig kell rövid értelmezés is. A másik fontos alapelv, hogy a mérés ne váljon büntetéssé. Ha valaki őszintén jelzi a problémát, és utána kellemetlenség éri, akkor legközelebb nem lesz őszinte. Ilyenkor a rendszer saját magát vakítja el. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar cégekben különösen erős a félelem a „rossz hírtől”, pedig a rossz hír nem ellenség, hanem korai jelzés. A jól mért szervezeti magatartás előnye az, hogy hamarabb látszik, hol reped a rendszer: túlterhelt vezetői döntési út, tisztázatlan szerepek, rossz ösztönzők, belső konfliktus. A harmadik alapelv a mérésnél az, hogy legyen különbség vezetői és csapatszintű mutatók között. A vezetői szinten mérheted például, hogy mennyi idő alatt születik döntés, mennyi a jóváhagyási kör, és hányszor fordul vissza egy anyag újramunkára. A csapatszinten mérheted, hogy mennyi kísérletet indítanak, mennyit állítanak le időben, és mennyire tiszta a feladatkiosztás. Ezekből összeáll egy kép, ami alapján nem „érzésből” vezetsz, hanem valóságból. És amikor a valóság látszik, a beavatkozás sokkal olcsóbb.

Gyakorlati akcióterv: 30 nap alatt hogyan kezdj el javítani a szervezeti magatartáson

Ha most azt érzed, hogy „rendben, de hol kezdjem”, akkor adok egy egyszerű, 30 napos menetrendet. Nem nagy átalakítás, nem szervezet-átalakítási show, hanem fókuszált rendrakás. A cél az, hogy egyetlen területet kiválassz (például marketing–sales együttműködés, ügyfélszolgálati átadás, projektmenedzsment), és ott rendet tegyél a szerepekben, a kommunikációban és a visszacsatolásban. Az első 7 nap diagnózis: rövid interjúk 6–10 emberrel, 8–12 kérdéses mini-felmérés, és a legnagyobb félreértési pontok összegyűjtése. A második 7 nap döntés: 3–5 szabályt írsz le, amit mindenki ért (ki dönt, mi a standard brief, mikor van jóváhagyás, mi számít késznek). A harmadik 7 nap próba: egyetlen csapattal lefuttatod, és közben figyeled, hol akad el. A negyedik 7 nap rögzítés: a működő elemeket standardizálod, a nem működőt elhagyod, és beállítasz 2–3 mutatót. Nem kell több. A lényeg: gyorsan legyen látható javulás, különben a szervezet elveszti a hitet a változásban.

• Diagnosztikai kérdések (gyors önellenőrzés): ha holnap reggel 10%-kal nőne a rendelésállomány, a csapatod bírná? Ha nem, hol törne el először?
• Van-e olyan feladat, ami rendszeresen „visszapattan” újramunkára? Mi a leggyakoribb ok: homályos brief, késői módosítás, döntési bizonytalanság?
• Ha valaki hibát lát, mer-e szólni? Ha nem, mitől fél?
• Ha két terület összeveszik, van-e tiszta fórum és döntési rend, vagy a konfliktus „magától” terjed?

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Az egyik legnagyobb önbecsapás a vállalkozói világban az, amikor a vezető azt hiszi, hogy a növekedés fő akadálya a marketing, a csatorna vagy a kreatív. Sokszor nem ez a szűk keresztmetszet. A valódi akadály az, hogy a szervezet nem tud stabilan végrehajtani. A szervezeti magatartás ezért nem melléktéma, hanem a teljesítmény egyik legpontosabb előrejelzője. Ha a csapat fél a hibától, lassan tanul. Ha a felelősség ködös, minden drágább lesz. Ha a vezetői döntések következetlenek, a szervezet védekezni kezd. És igen: ha belül nincs rend, akkor a marketing csak nagyítja a káoszt. Én abban hiszek, hogy a jó vezetés egyszerre emberi és szigorúan tiszta. Emberi abban, hogy méltányos, tisztelettel kommunikál, és teret ad a tanulásnak. Szigorúan tiszta abban, hogy a célok és a felelősségek nem vitathatók, a döntéseknek van gazdája, és a következmények nem esetiek. Ezt a szemléletet befektetőként is védem: egy cég értéke nem csak a termékben van, hanem abban is, mennyire megbízhatóan tudja megismételni a jó teljesítményt. A szervezeti magatartás pont erről szól: ismételhető minőségről. Ha ezt rendbe teszed, a marketinged is olcsóbbá válik, mert a cég képes megtartani, amit megszerez. Ha pedig a marketingpszichológia és az üzleti gondolkodás alapjai érdekelnek, akkor a „Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia” könyvem kifejezetten a hazai mikro- és kisvállalkozói valósághoz lett megírva. Nem trendeket fogsz benne találni, hanem olyan gondolkodási alapokat, amikre stabilan lehet építeni.

„A szervezet nem attól lesz erős, hogy hangos célokat tűz ki, hanem attól, hogy a hétköznapokban következetesen viselkedik: tisztán dönt, tisztán felel, és időben tanul.” – Dajka Gábor

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mi a különbség a HR és a szervezeti magatartás között?

A HR jellemzően funkció és eszköztár: toborzás, kiválasztás, bérpolitika, képzés, teljesítményértékelés, juttatások, munkajogi adminisztráció. A szervezeti magatartás ezzel szemben szemlélet és magyarázó keret: azt vizsgálja, hogyan viselkednek az emberek szervezeti környezetben, miért alakulnak ki bizonyos csoportnormák, mi mozgatja a motivációt, hogyan hat a vezetői stílus a teljesítményre, és milyen következményei vannak az ösztönzőknek. A két terület persze összefügg: a HR eszközöket ad, a szervezeti magatartás pedig segít jól használni ezeket az eszközöket. Például egy teljesítményértékelés lehet korrekt papíron, de ha a csapatban a visszajelzés kultúrája nincs meg, akkor az értékelés csak feszültséget termel. Vagy lehet remek képzés, de ha a vezető nem ad felhatalmazást a tanultak kipróbálására, akkor a tudás nem épül be. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar cégek ott lépnek szintet, amikor megértik: nem elég „HR-t csinálni”, hanem a mindennapi viselkedést kell menedzselni. A szervezeti magatartás ebben segít: a láthatatlan működést teszi láthatóvá, és a vezetői döntésekhez ad kapaszkodót.

Honnan tudom, hogy a motivációs rendszerem valójában rombolja a teljesítményt?

Három jelre érdemes figyelni. Az első, amikor a csapat taktikázni kezd a rendszerrel: nem a vevőnek, nem a minőségnek dolgozik, hanem a mérőszámnak. Például a sales „ráír” leadeket, hogy meglegyen a szám, vagy a support gyorsan lezár ügyeket, de a probléma visszajön. A második jel, amikor a rendszer széthúzást termel: a funkciók egymás ellen védekeznek, mert a mérés és a jutalom ellentétes irányba húzza őket. A harmadik jel a minőségromlás és az újramunka növekedése: a számok megvannak, mégis egyre több a panasz, a visszadobás, a csúszás. Ilyenkor a megoldás nem az, hogy még több KPI-t raksz rá, hanem az, hogy áttervezed a mérést: kevesebb mutató, több kontextus, és olyan kombináció, ami nem engedi el a minőséget. Például mennyiség mellé minőség, gyorsaság mellé hibaarány, kampányeredmény mellé megtartás. Dajka Gábor tapasztalata szerint a jó motivációs rendszer legnagyobb ismérve az, hogy a csapat nem fél tőle, hanem érti, és a mindennapi jó munkát erősíti, nem a trükközést.

Mit tegyek, ha a csapatom passzív, nem mer kérdezni, és mindig csak „leokézza” a döntéseket?

Ez a helyzet ritkán „jellemhiba”. Többnyire tanult viselkedés: a csapat valamikor azt élte meg, hogy kérdezni kockázatos, vitázni kellemetlen, hibázni veszélyes. A vezetői megoldás ezért nem motivációs beszéd, hanem környezetváltoztatás. Először is: tedd biztonságossá a kérdezést. Ez konkrét mondatokkal kezdődik: „inkább kérdezz, mint hogy csendben félreértsd”, „ha hibát látsz, jelezd, nem baj, ha kellemetlen”. Másodszor: változtass a visszajelzésen. Ne személyt minősíts, hanem viselkedést. Harmadszor: hozz létre rövid, kiszámítható fórumot, ahol a csapatnak kötelező jelleggel el kell mondania, mi nem világos, mi kockázat, és mi az, amit le kell állítani. Ha ezt következetesen csinálod, pár hét alatt megmozdul a szervezet. Negyedszer: mutasd meg, hogy a jelzésnek van hatása. Ha valaki jelez egy hibát, és te nem reagálsz, akkor a jelzés meghal. Ha reagálsz, javítasz, és megköszönöd, akkor a jelzés életben marad. Dajka Gábor tapasztalata szerint a passzivitás sokszor nem a csapat „lustasága”, hanem a vezetői kiszámíthatatlanság mellékhatása. A kiszámíthatóságot pedig te teremted meg: döntési renddel, visszajelzéssel, és azzal, hogy a rossz hírt nem bünteted.

Magyar KKV-ként mi a legnagyobb sajátosság, ami miatt a szervezeti magatartás kezelése nehezebb?

A magyar mikro- és kisvállalkozásoknál tipikusan három dolog nehezíti a helyzetet. Az első a túl közeli rendszer: a tulajdonos és a csapat személyes kapcsolata, a „mindent együtt csinálunk” működés, ami eleinte gyors, később viszont elmoshatja a szerepeket és a felelősséget. A második a tőkeszűkösség: sok cégben nincs tartalék, ezért a vezető idegesebb, gyorsabb döntést akar, és kevésbé tolerál hibát. Ez érthető, csak közben tanulás nélkül marad a szervezet. A harmadik a bizalom törékenysége: a piaci és társadalmi tapasztalatok miatt sokan védekezőbbek, óvatosabbak, ami a munkahelyen konfliktuskerülésben és „ne szólj szám, nem fáj fejem” hozzáállásban jelenhet meg. A jó hír az, hogy pont a KKV-k tudnak gyorsan javulni, mert a döntési utak rövidek. Nálad a változás nem egy éves program: elég pár szabályt tisztázni, pár vezetői szokást bevezetni, és a csapat már érzi a különbséget. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar piacon az nyer hosszú távon, aki nem a külföldi óriások módszereit másolja szolgai módon, hanem a saját méretéhez és valóságához igazítja a működést: kevesebb formalitás, több tisztaság; kevesebb beszéd, több következetesség.

Források

• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist. DOI: 10.1037/0003-066X.57.9.705
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly. DOI: 10.2307/2666999
• Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior. DOI: 10.1002/job.322