Vezetői képesség: mit mérünk valójában?

A vezetői képesség ma már olyan tulajdonság, amit egyes genetikai riportok is pontozni próbálnak: „kicsit magasabb vezetői készségek”, több millió genetikai változat alapján. Ez egyszerre izgalmas és veszélyes állítás, mert könnyen elhiteti veled, hogy a vezetés egy darabban „megvan” vagy „nincs meg”. A valóságban a vezetés inkább egy összetett viselkedési rendszer: döntések sorozata, kommunikációs fegyelem, konfliktuskezelés, következetesség, és az a képesség, hogy egy csoportot a közös cél felé mozdíts úgy, hogy közben a teljesítmény és az elkötelezettség ne csak fennmaradjon, hanem javuljon. Szerintem a legtöbb félreértés ott kezdődik, hogy a vezetést összekeverjük a dominanciával, a hangossággal vagy a „jó beszéddel”. Pedig a jó vezető nem attól jó, hogy sokat beszél, hanem attól, hogy a csapat kevesebbet téved, gyorsabban tanul, és ritkábban ég ki mellette. Marketingesként különösen érdemes ezt tisztán látni: a marketing végső soron befolyásolás, és minden befolyásolásban van vezetés. Ha vállalkozó vagy, akkor is vezetsz, ha nincs beosztottad, mert te vezeted a saját figyelmedet, a döntéseidet, a vevői élményt, és azt a narratívát, amit a piac rólad elhisz. Ezért a vezetői képesség témája nem „HR-es ügy”, hanem üzleti túlélőkészség: a cég sokszor nem a terméken bukik el, hanem azon, hogy a vezető nem tud stabil döntési és működési keretet adni. Innen nézve viszont adódik a következő kérdés: amikor a vezetésről beszélünk, miről beszélünk pontosan? Szerepről, tehetségről, vagy a csapatra gyakorolt mérhető hatásról?

Vezetői szerep, vezetői minőség, vezetői hatás

Én három szintet különítek el, mert így elkerülhető a legtöbb szakmai zavar. Az első a vezetői szerep: kapsz egy pozíciót, titulust, felelősségi kört. A második a vezetői minőség: hogyan viselkedsz a szerepben, milyen stabil a döntéshozatalod, mennyire érthető a kommunikációd, hogyan adsz visszajelzést, hogyan kezeled a konfliktust és az elakadásokat. A harmadik a vezetői hatás: mi változik a csapat teljesítményében, hangulatában, megtartásában, ügyfélélményében, és mennyire kiszámítható a működés. A gond ott van, hogy a közbeszéd sokszor az első szintet összekeveri a másodikkal és a harmadikkal. „Ő vezető, tehát jó vezető.” Nem. A vezetői szerep egy jogosultság, a vezetői minőség egy készségcsomag, a vezetői hatás pedig következmény. Marketingben ugyanez a logika: attól, hogy valaki hirdet, még nem biztos, hogy ért a marketinghez; az számít, mit vált ki a piacon, mennyire fenntarthatóan, és milyen mellékhatásokkal. Ugyanígy: attól, hogy valaki „főnök”, még nem biztos, hogy a csapatában nő a felelősségvállalás, csökken a fluktuáció, javul a minőség, és gyorsul a döntési ciklus. Ha ezt a három szintet fejben rendbe teszed, rögtön tisztább lesz az is, miért annyira csúszós terep a genetika. A genetikai kutatások jelentős része ugyanis nem azt méri, hogy mennyire jól vezetsz, hanem azt, hogy mennyire valószínű, hogy vezetői szerepbe kerülsz vagy azt vállalod. Ez fontos különbség. Aki erre nem figyel, könnyen eljut oda, hogy egy statisztikai valószínűséget személyes sorsként kezd kezelni. És innen már csak egy lépés a téves önkép vagy a rossz kiválasztási döntés. A következő szakaszban ezért úgy beszélünk a genetikáról, hogy közben ne veszítsük el a realitásérzéket.

Mit mond a genetika a vezetésről, és mit nem?

Amikor azt olvasod, hogy „a vezetővé válás különbségeinek nagyjából egy része genetikai eredetű”, akkor a legfontosabb szó a különbségek. A genetikai hatás ilyen témákban általában nem azt jelenti, hogy a DNS-ed „megírja”, hogy vezető leszel, hanem azt, hogy egy populációban a vezetői szerepvállalásban látott eltérések egy része öröklött tényezőkkel is összefügg. Iker-vizsgálatokban például kimutattak olyan becslést, ahol a vezetői szerep betöltésének örökölhetősége kb. 24% körüli. Ezt sokan félreértik, és úgy fordítják le, hogy „akkor 24% vezető vagyok, 76% nem”. Ez nonszensz. A helyes olvasat: a környezet és az életút dominál, de nem nulláról indulunk. Valószínű, hogy vannak temperamentumbeli, kognitív és motivációs különbségek, amelyek megkönnyítik vagy megnehezítik a vezetői szerepvállalást. Ettől még a vezetés tanulható, és attól is tanulható, ha valaki eleve „nem vezető alkatnak” gondolja magát. A genetika ráadásul itt tipikusan nem egyetlen „vezető gén”. Sok apró hatás összeadódásáról beszélünk, ami azt is jelenti: a predikció pontossága alacsony, és a környezet képes felerősíteni vagy tompítani az öröklött hajlamokat. Ide tartozik az is, hogy a családi szerepek, a felelősség korai megtapasztalása, sőt még a születési sorrend is összefügghet azzal, hogy később ki kerül gyakrabban vezetői pozícióba. De ezek jellemzően nem sorscsapások, hanem valószínűségek. Én befektetőként mindig ugyanarra jutok: a valószínűség nem ígéret, hanem kockázati információ. A vezetői képesség esetében a genetika legjobb esetben is csak annyit mond: „van-e benned hajlam bizonyos viselkedési mintákra”. De hogy ebből lesz-e fegyelmezett döntéshozatal, tiszta kommunikáció és stabil csapat, azt a napi működés dönti el. És itt jön be a csavar: a genetikai riportok nyelvezete sokszor túl magabiztosan fogalmaz ahhoz képest, amit a tudomány ténylegesen megenged. Erről szól a következő rész.

Miért félrevezető a „kicsit magasabb vezetői készségek” típusú DNS-riport?

Tegyük fel, hogy kapsz egy riportot, ami azt írja: „kicsit magasabb vezetői készségek”, és ezt mondjuk több millió genetikai változat alapján állítja. A laikus olvasó fejében ez nagyon könnyen átfordul identitássá: „akkor én vezető vagyok”, vagy a másik oldalon: „akkor én nem vagyok vezető”. Szakmai szemmel ez azért problémás, mert az ilyen riportok rendszerint statisztikai modellek eredményei, amelyek egy konkrét mintán, egy konkrét definícióval dolgoznak. Mit jelent náluk a „vezető”? Vezetői pozíció betöltését? Iskolai csapatkapitányságot? Önbevallást? Vállalati hierarchiában elfoglalt helyet? Ezek nem ugyanazok. A másik gond: a modellek pontossága gyakran alacsony, és a szolgáltatók maguk is jelzik, hogy a tudományos bizonyíték erőssége sokszor kezdeti. Magyarul: ez nem egy vércukormérés, hanem egy valószínűségi becslés. Ha marketingpszichológiai oldalról nézem, az ilyen kijelentések azért is veszélyesek, mert könnyen beindítják az önbeteljesítő jóslatot. A „magasabb” címke rávesz, hogy vállalj szerepet, akkor is, ha még nincs hozzá készséged. Az „alacsonyabb” címke pedig visszatart, akkor is, ha a környezetedben lenne lehetőség és támogatás a fejlődésre. Én ezért azt javaslom, hogy az ilyen riportot ne „igazságnak”, hanem kérdésindítónak kezeld. Például így:

• Milyen helyzetekben viselkedsz spontán kezdeményezően, és mikor húzódsz vissza?
• Milyen döntéseknél vagy gyors és tiszta, és hol kezdesz el halogatni?
• Milyen visszajelzést kapsz a környezetedtől a hatásodról, nem a szándékodról?

Ha így használod, akkor a genetikai riport nem címkéz, hanem fókuszál. És itt van a lényeg: a vezetői képesség a gyakorlatban nem attól fog nőni, hogy mit ír a genetikai riport, hanem attól, hogy milyen környezetet teremtesz magad köré, milyen szokásokat építesz, és mennyire mersz visszajelzést kérni. Erről szól a következő rész: a környezet, a tanulás és a rendszeres korrekció szerepéről.

A környezet, a tanulás és a visszajelzés szerepe

A vezetői készségek fejlesztésében az a jó hír, hogy a legtöbb, ami igazán számít, tanulható. A rossz hír pedig az, hogy tanulni kényelmetlen, mert a vezetés a személyiségedet is megdolgozza: türelmet, önfegyelmet, konfliktustűrést, és főleg azt a képességet, hogy ne a saját egód körül forogjon a csapat működése. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb vállalkozó ott csúszik el, hogy a vezetést „megoldandó problémának” látja, nem pedig fenntartandó rendszernek. Pedig a csapat nem akkor kezd szétesni, amikor nagy baj van, hanem akkor, amikor a mindennapokban nincs tiszta keret: ki dönt, mi a mérce, mi fér bele, mi nem, és mi történik, ha valaki hibázik. Ez tanulható, de csak akkor, ha a fejlődést nem inspirációból, hanem visszajelzésből és gyakorlatból építed. Én a vezetői képességet négy területre bontom, mert így kezelhető: önvezetés (stressz, fókusz, felelősség), kommunikáció (tisztaság, következetesség, visszajelzés), döntéshozatal (prioritás, delegálás, határidő), és kultúraépítés (szabályok, normák, pszichológiai biztonság). Ezek mind fejleszthetők, de kell hozzá egy külső tükör: mentor, coach, vagy egy olyan kolléga, aki elég őszinte ahhoz, hogy ne csak azt mondja, amit hallani akarsz. És itt fontos egy tárgyilagos megjegyzés: ha a vezetői helyzet tartósan olyan stresszt, alvászavart, szorongást vagy kiégésközeli állapotot okoz, ami hetekig fennáll, akkor érdemes szakemberhez fordulni. Egy jó coach segíthet a működésed és a rendszered rendbetételében, és ha mentális egészséget érintő tünetek dominálnak, akkor pszichológus vagy orvos tud korrekt támogatást adni. A cél nem az, hogy „kemény legyél”, hanem hogy tartósan működj. Innen logikusan következik a következő lépés: ha a vezetés tanulható, akkor milyen stílusok és működésmódok közül érdemes választani?

Vezetési stílusok: tranzakciós, transzformációs, participatív, autentikus

A vezetési stílusokkal kapcsolatban a leggyakoribb hiba az, hogy valaki „személyiségkérdésként” kezeli, miközben ez valójában helyzetkezelési döntés. Vannak helyzetek, ahol a tranzakciós vezetés működik: világos szabályok, jutalom és következmény, rövid távú célok, erős kontroll. Ilyen például egy erősen szabályozott folyamat vagy egy krízishelyzet, ahol a gyorsaság fontosabb, mint a bevonás. A transzformációs vezetés ezzel szemben jövőképben, értelmezésben és belső motivációban gondolkodik: nemcsak feladatot ad, hanem jelentést is. Ez sok csapatnál emeli a vállalati büszkeséget, de akkor tud egészséges maradni, ha nem lesz belőle folyamatos „magas hőfok”, mert az hosszú távon kifáraszt. A participatív vezetés a bevonásra épít: közös döntés, közös felelősség, erős tanulási kultúra. Ez különösen hasznos kreatív és tudásalapú csapatoknál, de ha túlzásba viszed, a döntések lelassulnak, és a csapat elkezdi megúszni a felelősséget. Az autentikus vezetés pedig a hitelességre épít: értékek, következetesség, önazonosság. Ez erős bizalmi alapot ad, viszont önmagában nem elég, ha nincs mellé döntési fegyelem. Az alábbi táblázatot azért szeretem, mert gyorsan tisztázza, hogy nincs „mindenre jó” stílus, csak helyzethez illesztett működés:

A lényeg: a stílus nem címke, hanem eszköztár. A jó vezető váltani tud, és közben nem veszíti el önmagát. És ha ezt marketing szemmel nézed, rögtön érthetővé válik, miért: a vezető a csapat számára bizalmi pont, kifelé pedig sokszor a márka arca. Ezzel át is érünk a marketingpszichológiai részhez: a vezető mint bizalmi márka.

Marketingpszichológia: a vezető mint bizalmi márka

Marketingben a bizalom nem egy szép érzés, hanem költségcsökkentő tényező: ha bíznak benned, olcsóbb a megszerzés, gyorsabb a döntés, magasabb a megtartás. Ugyanez igaz a vezetésre is. A vezető „márkája” a csapatban meghatározza, mennyi energia megy el találgatásra, védekezésre, belső politikára, és mennyi marad valódi értékteremtésre. Pszichológiai mechanizmusok iránt érdeklődőként én azt látom, hogy a vezetői bizalom három egyszerű összetevőre bontható: kompetencia (tudja, mit csinál), jó szándék (nem ártani akar), és következetesség (amit mond, az történik). Ha bármelyik hiányzik, a csapat elkezd „önvédelemre” optimalizálni: kevesebb őszinteség, több látszat, több admin, több kifogás. És ez a marketingre is átcsorog, mert a belső kultúra végül a vevői élményben jelenik meg: a lassú válaszidőben, a kapkodó kampányokban, a túlzó ígéretekben, a reklamációk kezelésében. Az Online marketing és pszichológia című könyvben is azt hangsúlyozom, hogy a vállalkozó gyakran úgy akar hatékony kommunikációt, hogy közben a saját belső működését nem rendezi. Vezetőként ugyanez: nem lehet hitelesen „kultúrát” építeni, ha a döntési és visszajelzési fegyelem hiányzik. És itt jön az a mondat, amit én vállalok, még akkor is, ha provokatív:

„A vezetői képesség nem az, hogy hány embert tudsz irányítani, hanem az, hogy hány ember mer melletted jó döntést hozni.” – Dajka Gábor

Ha ezt komolyan veszed, akkor a vezetés nem a kontrollról szól, hanem a döntési környezet minőségéről. Ez marketingben is igaz: a vevő nem attól vásárol, hogy rátolod a terméket, hanem attól, hogy csökkented a bizonytalanságot, és vállalhatóvá teszed a döntést. A vezető ugyanezt csinálja belül. A következő szakaszban ezért a döntéshozatal és a motiváció oldaláról nézzük meg, mi tart össze egy csapatot akkor is, amikor gyorsan változik a piac.

Döntéshozatal és motiváció: mi tartja együtt a csapatot?

A csapatok nem attól esnek szét, hogy sok a munka, hanem attól, hogy zavaros a döntési rend. Ha nem világos, ki dönt, mikor dönt, milyen szempontok alapján, és mi a következménye a döntésnek, akkor a csapatban megjelenik a két véglet: vagy mindenki mindent engedélyeztet (lassulás), vagy mindenki mindent saját szakállára csinál (szétesés). A vezetői képesség egyik legpraktikusabb mérője ezért nem az, hogy mennyire „karizmatikus” vagy, hanem hogy mennyire tudod egyszerűsíteni a döntési környezetet anélkül, hogy infantilizálnád a csapatot. A motiváció szempontjából én három alapigényt látok, ami a mindennapi működésben tetten érhető: az autonómia (legyen mozgástér), a kompetencia (legyen fejlődés és visszajelzés), és a kapcsolódás (legyen tisztelet és közösségi élmény). Ha bármelyik tartósan sérül, a motiváció előbb-utóbb törik, és a marketingosztályban ez különösen gyorsan látszik: romlik a kreatív minőség, nő a kapkodás, szétesik a kampánylogika, és a csapat elkezd „túlélő üzemmódban” dolgozni. A vezető feladata ilyenkor nem az, hogy még több feladatot adjon, hanem hogy priorizáljon, védje a fókuszt, és visszaállítsa a tiszta kommunikációt. A legegyszerűbb eszközök sokszor a legerősebbek: írásban rögzített döntések, heti 1–3 fókuszcél, rövid visszajelzési ciklusok, és az, hogy a hibát ne személyes kudarcként kezeld, hanem tanulási adatként. Ezzel együtt fontos a fegyelem: a „mindenki mindent megbeszél” nem bevonás, hanem döntésképtelenség. A participáció akkor érték, ha végül valaki dönt és vállalja. Ha te ezt vezetőként nem vállalod, a csapat vagy rád tolja vissza a felelősséget, vagy szépen lassan elveszíti a tiszteletét. És itt érünk el egy kényes ponthoz: a motiváció és a befolyásolás eszközei könnyen átcsúszhatnak manipulációba, főleg ha genetikai „címkékkel” is játszunk. Ezért kell külön beszélni az etikáról és a kockázatkezelésről.

Etika és kockázat: genetika, kiválasztás, adatvédelem

Az utóbbi években egyre több ember találkozik genetikai jellegű riportokkal, és a munka világában is megjelent a kísértés: „ha előre tudnánk, ki a vezető alkat, gyorsabban kiválasztanánk”. Én ezt üzletileg is rövidlátónak tartom, és emberileg is kockázatosnak. Először is: a genetikai becslések pontossága tipikusan nem elég ahhoz, hogy egyéni döntésekre használd, pláne kiválasztásra. Másodszor: a genetikai adat az egyik legérzékenyebb információ. Ha munkáltatóként vagy vezetőként ilyesmibe belenyúlsz, nemcsak bizalmat rombolsz, hanem olyan etikai aknákat is aktiválsz, amiket később nagyon nehéz kezelni. Harmadszor: a vezetés nem azonos a „vezetővé válás” valószínűségével. Lehet, hogy valaki könnyen kerül előtérbe, gyorsan beszél, és szereti a szerepet, de közben rosszul delegál, nem ad visszajelzést, és felőrli a csapatot. És lehet, hogy valaki csendesebb, kevésbé vágyik reflektorfénybe, mégis stabil, tiszta döntéshozó, aki mellett nő a teljesítmény. Ha a vezetést címkékkel és sztereotípiákkal kezeled (például születési sorrend, „vezető gén”, „ilyen személyiség”), akkor valójában a saját kiválasztási hibáidat betonozod be. Etikailag én egy egyszerű szabályt javaslok: vezetői döntést csak viselkedési és teljesítmény-adatokra alapozz. Mit csinál az illető nyomás alatt? Hogyan kér visszajelzést? Mennyire tartja a szavát? Hogyan tanul a hibából? Ezek a valódi prediktorok. És marketing oldalon ugyanez: a fogyasztót sem azért tiszteled, mert „jó célcsoport”, hanem mert partner. Ha a vezető a csapatot eszköznek tekinti, az előbb-utóbb a vevőnél csattan. Ezért tartom fontosnak, hogy a genetikai narratívát a helyén kezeld: érdekes, tanulságos, de nem jogosít fel semmire. A következő szakaszban ezért egy teljesen földhözragadt, 30 napos fejlesztési tervet adok, ami független attól, mit ír egy riport a DNS-edről.

Gyakorlati fejlesztési terv: 30 napos vezetői edzés

Ha vezetői készséget akarsz fejleszteni, én nem „nagy átalakulással” kezdeném, hanem napi szintű, mérhető mikro-mozdulatokkal. A cél 30 nap alatt nem az, hogy „kész vezető” legyél, hanem az, hogy stabilabb legyen a hatásod, és csökkenjen a zavar a csapat körül. Ezt a menetrendet sok vállalkozónál működni láttam, mert egyszerre fegyelmezett és reális:

1. 1. hét: tisztaság
   Írd le egy oldalban: mi a csapat következő 30 napjának 3 prioritása, és mi az, ami nem prioritás. Minden meeting elején térj vissza erre.
2. 2. hét: visszajelzés
   Legyen legalább 3 rövid, konkrét visszajelzésed (dicséret vagy korrekció) tényekre alapozva. Ne jellemezz, viselkedést mondj.
3. 3. hét: delegálás
   Válassz ki 2 feladatot, amit eddig magad csináltál, és delegáld. Adj döntési keretet: mi a cél, mi a határidő, mi a mérce.
4. 4. hét: kultúra
   Vezess be 2 normát: egyet a kommunikációra (pl. határidők és állapotjelentés), egyet a hibakezelésre (pl. mit tanultunk belőle, mi a következő lépés).

Ha szeretnél gyors önellenőrzést, itt van egy rövid miniteszt. Nem diagnózis, csak önreflexió: ha több kérdésnél kényelmetlenül érzed magad, az jó jel, mert ott van a fejlődési pont.

• Amikor döntesz, a csapat utána tudja, mi a következő lépés, vagy csak sejti?
• Ha valaki hibázik, te inkább megoldod helyette, vagy tanulási keretet adsz?
• A csapat mer-e ellentmondani neked félelem nélkül?
• Van-e heti egy fix pont, ahol a prioritásokat újrarendezed, vagy „ahogy esik, úgy puffan” alapon történik minden?

A 30 nap végén ne azt kérdezd, hogy jobb vezetőnek érzed-e magad. Azt kérdezd: gyorsabb lett-e a döntés, tisztább lett-e a kommunikáció, és kevesebb lett-e a felesleges feszültség. Ha igen, akkor fejlődtél. Ha nem, akkor nem „rossz vezető” vagy, csak rossz rendszert futtatsz. És a rendszert lehet cserélni.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én a vezetői képességet nem tehetségnek, hanem felelősségnek tekintem. A genetika lehet érdekes háttérinformáció, de üzletileg nem ad felmentést, és nem is ad garanciát. A „kicsit magasabb vezetői készségek” típusú mondatokkal az a baj, hogy túl könnyen elaltatják a fegyelmet: aki „magas”, az elhiszi, hogy majd menni fog magától; aki „alacsony”, az elhiszi, hogy kár próbálkozni. A valóságban a vezetés ott dől el, ahol senki nem tapsol: a hétfő reggeli prioritásnál, a kényelmetlen visszajelzésnél, a delegálásnál, a konfliktusnál, a következetességnél. Magyar környezetben ez még élesebb, mert sok csapat eleve bizalmi deficittel indul, sok vállalkozás tőke- és időhiányban működik, és a „majd lesz valahogy” mentalitás drágább, mint valaha. Neked vezetőként nem az a feladatod, hogy mindig motivált legyél, hanem az, hogy a csapatnak legyen stabil működési kerete akkor is, amikor te fáradt vagy. Ez a profizmus. És igen, kimondom: a vezetői képesség nem az, hogy mindenkit szeressenek. A vezetői képesség az, hogy a csapatoddal olyan döntéseket hozol, amiknek van jövője, és közben ember maradsz. Aki a vezetést csak önkifejezésnek tekinti, az előbb-utóbb a csapatát és a márkáját is felőrli. Aki viszont rendszerben gondolkodik, és hajlandó tanulni, az akkor is felépít egy erős csapatot, ha a DNS-riportja semmit nem ígért. És én erre tenném a pénzem.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mi a különbség a vezetői képesség és a vezetői stílus között?

A vezetői képesség egy készségcsomag: döntéshozatal, kommunikáció, önfegyelem, konfliktuskezelés, kultúraépítés. A vezetői stílus az, ahogyan ezeket a készségeket egy adott helyzetben használod. Ugyanaz az ember lehet jó vezető több stílusban is, ha tudatosan választ helyzethez illő működésmódot. A gond akkor van, ha valaki a stílust identitássá teszi, és nem hajlandó váltani.

Mit kezdjek azzal, ha a genetikai riportom „alacsonyabb” vezetői hajlamot mutat?

Ne címkézd magad. Ezek a riportok tipikusan valószínűségi becslések, nem személyes ítéletek. Használd úgy, mint egy kérdésindítót: hol halogatsz, hol félsz a konfliktustól, hol vagy bizonytalan a döntésekben? A vezetés tanulható, és a legtöbb embernél a környezet és a gyakorlás többet számít, mint bármilyen előzetes hajlam.

Hogyan építsek vezetői hitelességet egy marketinges csapatban?

Három dologgal: tiszta prioritásokkal, következetes visszajelzéssel, és kiszámítható döntésekkel. A marketingesek sokszor zajos, gyorsan változó feladatkörben dolgoznak, ezért a vezető feladata a fókusz védelme. Ha a csapat érti, miért csinál valamit, és látja, hogy te is betartod a saját szabályaidat, a hitelesség épül.

(Magyar piac) Miért tűnik nehezebbnek a vezetés itthon, mint „a nagy nemzetközi példákban”?

Mert a magyar valóság sokszor tőke- és időhiányos, a bizalmi szint alacsonyabb, és a hibázást a kultúra gyakran bünteti ahelyett, hogy tanulási adatnak kezelné. Ilyen közegben a vezetői fegyelem még többet ér: tiszta keretek, korrektség, következetesség. A „hangos motiváció” kevésbé működik, a stabil működés viszont nagyon gyorsan megkülönböztet.

Források

• De Neve, J.-E. et al. (2013): Born to lead? A twin design and genetic association study of leadership role occupancy. The Leadership Quarterly.
• Custódio, C. & Siegel, S. (2020): Are chief executive officers more likely to be first-borns? PLOS ONE.
• Lindert, L. et al. (2023): Transformational Leadership and Employees’ Psychological Wellbeing: A Longitudinal Study. International Journal of Environmental Research and Public Health.