Teszteld magad: PCL–R teszt

Van valami nagyon emberi abban, hogy címkéket keresünk. Főleg akkor, amikor fájdalmas, zavaró vagy nehezen megfogható élményeink vannak: egy munkahelyi főnök, aki egyszerre megnyerő és kíméletlen; egy partner, aki minden helyzetből „jobban jön ki”; vagy akár egy belső félelem, hogy „mi van, ha velem van a baj?”. Ilyenkor érthető módon jön a következő gondolat: „oké, akkor teszteljük le”. A PCL–R (Psychopathy Checklist–Revised) neve pedig az interneten úgy terjed, mint egy gyors megoldás ígérete.

Csakhogy itt jön az első józan pofon: a PCL–R nem önteszt. Nem azért, mert „a szakma féltékeny” vagy mert a pszichológusok rejtegetik az igazságot, hanem azért, mert a PCL–R működésének logikája eleve kizárja, hogy valaki magáról hitelesen pontozza. Ráadásul a teszt körül kialakult online kultúra sokszor többet árt, mint használ: öncímkézést, párkapcsolati és munkahelyi vádaskodást, és a valós probléma megkerülését hozza magával.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a vállalkozók (és a marketingesek) különösen fogékonyak az ilyen „gyors diagnózisokra”, mert napi szinten emberekkel dolgoznak, döntéseket hoznak, konfliktusokat kezelnek. A gond csak az, hogy a PCL–R nem egy „mi vagy te?” típusú kvíz, hanem egy szigorú szakmai protokoll része, aminek következményei lehetnek – akár jogi, akár emberi értelemben.

Ebben a cikkben ezért nem azt fogod megkapni, hogy „töltsd ki ezt, és megtudod, pszichopata vagy-e”. Azt fogod megkapni, ami üzletileg és emberileg is használható: tiszta képet arról, mi a PCL–R, mire jó, mire nem jó, miért veszélyes önállóan használni, és hogyan tudsz mégis értelmesen önreflexiót gyakorolni és munkahelyi helyzeteket kezelni úgy, hogy közben nem játszol amatőr diagnosztát.

Mi a PCL–R teszt (Psychopathy Checklist–Revised)?

A PCL–R egy strukturált értékelő eszköz, amelyet Robert D. Hare nevéhez kötnek, és eredetileg igazságügyi, bűnügyi és klinikai környezetben terjedt el. A hétköznapi közbeszédben a „pszichopata” sokszor filmszereplő, szélsőséges gonosztevő vagy „született manipulátor”. A valóság ennél prózaibb és összetettebb: a PCL–R nem karakterrajz, hanem mérés. És a mérés a szakmában sosem csak arról szól, hogy van-e valami „jellemző”, hanem arról, hogy mintázat-e, mennyire tartós, mennyire több helyzetben jelenik meg, és milyen súlyossággal.

A PCL–R a hivatalos keretek szerint szakemberek kezében használható, és nem merül ki abban, hogy valaki beikszelget 20 állítást. A protokoll része lehet egy mélyinterjú, a vizsgált személy élettörténetének áttekintése, dokumentumok, korábbi viselkedéses minták és külső információk (például dossziék, előzmények) figyelembevétele. Vagyis a mérés egyik alapja, hogy nem csak a saját narratívád számít, hanem az is, hogy a valóságban mi történt körülötted.

Fontos különbség, hogy a PCL–R nem „pszichopátia = bűnözés” logikával dolgozik, de a történeti háttere mégis erősen kötődik olyan helyzetekhez, ahol a kockázat, a visszaesés, a normaszegés és a társadalmi veszélyesség kérdése releváns. Emiatt a PCL–R-t a hétköznapi életbe átfordítani nem lehet egy az egyben, mert a kontextus más: egy vállalati vezető nem ugyanabban a közegben mozog, mint egy igazságügyi populációban vizsgált személy.

És itt jön a második józan pont: attól, hogy a PCL–R a pszichopátiás működés bizonyos jellemzőit próbálja mérni, még nem jelenti azt, hogy minden hidegfejű, ambiciózus vagy konfrontatív ember „pszichopata”. A személyiségvonások spektrumként működnek. A szélső értékek, a tartós mintázat és a több területen jelentkező károkozás az, ami igazán problémát jelez. A hétköznapokban gyakran pont az árnyalatok elvesztése okozza a nagy bajt.

Mit mér a PCL–R: a felszín alatti logika

Ha egy mondatban kellene összefoglalni, a PCL–R nem egy „kedves vagyok-e?” teszt, hanem egy olyan keret, ami interperszonális (kapcsolati), affektív (érzelmi), életmódbeli és antiszociális mintázatok együttállását próbálja strukturáltan megfogni. Ez azért lényegi, mert a pszichopátiás működésről szóló szakmai gondolkodás nem egyetlen tulajdonságra épül. Nem attól lesz valaki problémás, hogy jó a fellépése, vagy hogy keményen tárgyal. Hanem attól, hogy a kapcsolati működésében visszatérően megjelenik a kihasználás, a felelősség elhárítása, az érzelmi hidegség és a szabályok kijátszása – és mindez nem egyszeri botlás, hanem rendszer.

Az interperszonális rész tipikusan arról szól, hogyan bánik a másik emberrel mint eszközzel: meggyőző, magabiztos, sokszor vonzó stílus, gyors ráhangolódás, erős benyomáskeltés. Itt az a csapda, hogy a vállalati világban ezek közül több készség kifejezetten jutalmazott. Egy jó értékesítő, egy ügyes tárgyaló, egy karizmatikus vezető is tud erős hatást gyakorolni. A különbség a szándék és a következmény: együttműködés épül belőle, vagy inkább rombolás és kiszipolyozás.

Az affektív rész ott válik kellemetlenné, amikor a másik ember szenvedése, határai, méltósága csak zaj a rendszerben. Nem arról beszélünk, hogy valaki nem sír egy reklámon, hanem arról, hogy következmények nélkül képes átgázolni embereken, és közben meggyőzően eladja magát jó embernek. A hétköznapi félreértés itt az, hogy az érzelemkontrollt összekeverjük az érzelemhiánnyal. Az előbbi készség, az utóbbi kockázat.

Az életmódbeli dimenzió a következetlenségről, felelőtlenségről, impulzivitásról, rövid távú döntésekről szól. És itt is fontos: a „kockázatvállalás” önmagában nem bűn. Egy vállalkozó nem lehet teljesen kockázatkerülő. A kérdés az, hogy a kockázatot kalkulálod-e, vagy csak pörögsz, majd másra tolod a számlát. A tartós mintázat a döntő, nem az, hogy volt egy rossz negyedéved.

Az antiszociális viselkedéses elemeknél a PCL–R eredeti terepe egyértelműbb: szabályszegések, agresszió, visszaeső mintázatok. A vállalati környezetben ez gyakran „finomabb” formában jelenik meg: belső szabályok kerülése, etikátlan nyomásgyakorlás, hazugságok a riportokban, mások munkaidejének és erőforrásainak kihasználása, célok elérésének bármilyen áron való hajszolása. A címke helyett itt érdemes viselkedést nézni: mi történik körülötte hosszú távon?

Miért nem önteszt: a protokoll és a torzítások

Az önkitöltés egyik legnagyobb buktatója az, hogy az ember saját magát két véglet felé torzítja. Vagy felmenti: „én csak határozott vagyok, a többiek túl érzékenyek”. Vagy dramatizál: „ha egyszer keményen szóltam, biztos velem van a baj”. A PCL–R pontozásának lényege viszont az, hogy a szakember nem csak a kijelentéseket hallja, hanem ellentmondásokat, mintázatokat, következményeket is vizsgál. És nem a hangulatod alapján pontoz, hanem több forrásból próbálja összerakni, mi igaz a történetből.

Második buktató a benyomásmenedzsment. Ezt üzleti nyelven úgy mondanám: az emberek eladják magukat. A gond nem is az, hogy mindenki szokott magáról szépen beszélni, hanem az, hogy egyes személyek kifejezetten jók abban, hogy hihető narratívát építsenek, miközben a valós viselkedésük káros. Ha egy mérőeszköz pont ott sérül, ahol a vizsgált jelenség legerősebb, akkor az önteszt eleve megbízhatatlan.

Harmadik buktató a kontextus hiánya. A PCL–R tételei (és általában a pszichológiai mérőeszközök) nem úgy működnek, hogy „igen/nem”, hanem úgy, hogy „milyen helyzetben”, „milyen gyakran”, „milyen következménnyel”, „mióta”. Az interneten terjedő rövidített „PCL–R tesztek” ezt egyszerűen kinyírják. És amikor az ember kap egy számot, hajlamos azt valóságnak tekinteni. Pedig az input adat rossz, a folyamat kontroll nélkül zajlik, a következtetés pedig túl nagy.

Negyedik buktató a szándékosság: sokan nem önismeretből, hanem igazolásból töltik ki. „Tudtam, hogy a főnököm ilyen.” „Tudtam, hogy az exem ilyen.” Ezzel a teszt (vagy annak utánzata) a konfliktusban fegyverré válik. A PCL–R pedig nem arra készült, hogy a hétköznapi vitákban igazságot osszon, hanem arra, hogy szakmai döntéseket támogasson szigorú keretek között.

Ha ebből üzleti tanulságot vonok le, akkor az ez: a rosszul használt mérés nem információt ad, hanem zajt. A zaj pedig rossz döntéseket szül. Egy vállalkozásban a rossz döntések pénzben mérhetők, egy párkapcsolatban pedig években. Nem éri meg.

A „gyorsteszt” csapdái: öncímkézés, konfliktus és hamis biztonság

Az online „PCL–R önkitöltők” körül a legnagyobb veszély az, hogy a címke átveszi az irányítást a gondolkodás felett. Ha kimondod magadra, hogy „pszichopata vagyok”, vagy kimondod valakire, hogy „ő pszichopata”, akkor nagyon gyorsan bezárul a kép. Onnantól minden viselkedés „bizonyíték”, és a valóság árnyalatai eltűnnek. A pszichológiai fogalmaknak van egy olyan mellékhatásuk, hogy tekintélyt sugároznak. És ha rossz kezekben vannak, rombolnak.

Munkahelyi környezetben ez különösen mérgező. A „pszichopata” vád könnyen válik karaktergyilkossággá, miközben a valós probléma sokszor egyszerűbb: rossz vezetés, rossz rendszer, felelősségi körök hiánya, kontroll nélküli döntéshozatal, toxikus ösztönzők. A vállalat nem attól lesz egészségesebb, hogy valaki rámutat egy emberre, hanem attól, hogy olyan működést épít, ahol a romboló viselkedés drága, a tisztességes pedig kifizetődő.

A hamis biztonság is tipikus. „Kitöltöttem, alacsony lett, akkor biztos rendben vagyok.” Csakhogy a pszichopátiás vonások lényege nem az, hogy valaki egyszer-egyszer hogyan érzi magát, hanem az, hogy milyen mintázatban működik másokkal. Aki valóban veszélyes módon működik, sokszor nem fogja magát annak látni. Ha pedig magadra húzod a címkét tévesen, akkor olyan problémát kezdesz „javítani”, ami lehet, hogy nem is létezik, miközben a valódi elakadásod (például stressz, kiégés, szorongás, kötődési gondok, dühkezelés) a háttérben marad.

Szociológiai szempontból pedig ott a stigma. A pszichopátia körüli társadalmi kép erősen negatív, és a hétköznapi nyelvben a „pszichopata” sokszor egyenlő a „veszélyes emberrel”. Ha ezt a szót felelőtlenül dobáljuk, akkor nem csak egy embert címkézünk, hanem a saját közösségünk bizalmát is romboljuk. Márpedig bizalom nélkül nincs csapatmunka, nincs hosszú távú üzlet, nincs normális párkapcsolat.

Ha egyetlen mondatot kellene itt megjegyezned: a címkézés gyors, de ritkán megoldás. A viselkedés megfigyelése lassabb, de sokkal többet ér.

Vállalati környezet: miért kerül elő a „vállalati pszichopátia” kifejezés

A „vállalati pszichopátia” kifejezést azért szeretik, mert nagyon jól ráilleszthető bizonyos élményekre: valaki gyorsan jut feljebb, közben emberek tűnnek el körülötte, konfliktusok maradnak utána, és valahogy mindig más viszi el a balhét. Ilyenkor adja magát a gondolat, hogy „ez biztos pszichopata”. Csakhogy a vállalati világ tele van olyan helyzetekkel, ahol a rendszer jutalmazza a rövid távú eredményt, és nem bünteti a romboló módszereket. Ez nem pszichológiai rejtély, hanem menedzsmenthiba.

Egy átlagos magyar KKV-nál ez úgy néz ki, hogy a tulajdonos mindent kézben tart, de közben nincs ideje. A folyamatok nincsenek leírva. A döntések fejben vannak. A konfliktusok „majd elmúlnak”. A lojalitást összekeverik a szakmaisággal. Ilyen közegben egy manipulatív ember könnyebben érvényesül, mert nincs struktúra, ami visszafogná. És itt nem kell rögtön pszichopátiára gondolni. Elég az, hogy valaki gátlástalanabb, jobban bírja a konfliktust, és ügyesebben kezeli a látszatot.

A multinacionális környezetben megint más a játék. Ott sokszor a politika, a belső verseny, a teljesítménykényszer és a KPI-k világa hoz létre olyan helyzetet, ahol a „szép sztori” és a „jó prezentáció” rövid távon többet ér, mint a csapat jólléte. Ha egy szervezet nem mérőszámokkal, hanem félelmi alapon irányít, akkor az egészségtelen működést nem csak eltűri, hanem termeli.

Ezért én nem szeretem azt a leegyszerűsítést, hogy „a vállalatok tele vannak pszichopatákkal”. Ennél józanabb mondat az, hogy: a vállalatok tele vannak ösztönzőkkel, és ha rosszak az ösztönzők, akkor rossz emberek jönnek előnybe. A személyiség számít, de a rendszer sokszor többet számít.

A gyakorlatban a „vállalati pszichopátia” témája akkor válik hasznossá, ha nem címkézésre használod, hanem kockázati gondolkodásra. Nem azt kérdezed, hogy „mi a diagnózisa?”, hanem azt, hogy „milyen viselkedések jelennek meg, milyen károkat okoznak, és milyen kontrollokkal tudjuk csökkenteni a kárt?” Ez a felnőtt, üzletileg értelmes megközelítés.

Mit tehetsz a gyakorlatban, ha problémás viselkedést látsz?

Ha azt érzed, hogy valaki körül „mindig ég a levegő”, akkor az első lépés nem a pszichológiai címke, hanem a megfigyelés. Konkrét, visszatérő viselkedések, konkrét helyzetek, konkrét következmények. A rendszer mindig a konkrétumokból épül, nem a sejtésekből.

Tegyük fel, hogy egy vezető rendszeresen másokra tolja a hibát, miközben a sikereket sajátjaként kommunikálja. Ez önmagában is rossz vezetés. A kérdés az, hogy megáll-e itt, vagy társul hozzá hazugság, fenyegetés, zsarolás, etikátlan nyomásgyakorlás, és tartós rombolás a csapatban. Minél több elem áll össze, annál inkább rendszerszintű válasz kell.

Az alábbi lista nem diagnosztika, hanem munkahelyi önvédelem és szervezetfejlesztés. Két célja van: csökkenteni a kárt, és tisztább képet adni a valóságról.

• Ne címkézz, dokumentálj. Írd le dátummal, ténnyel: mi történt, kik voltak jelen, mi lett a következmény.
• Válaszd szét a stílust a tartalomtól. Valaki lehet nyers vagy kemény úgy is, hogy közben korrekt. A gond a következetes etikátlanság és a károkozás.
• Kérj visszajelzést több forrásból. Nem pletyka szinten, hanem óvatosan: „te is ezt látod?”
• Húzz határokat. Írásos összefoglalók, döntési napló, feladatok tiszta keretezése. A homály a manipuláció táptalaja.
• Emeld fel a szervezeti kontrollt. Kettős jóváhagyás, szétválasztott jogosultságok, átlátható riportok, auditálható folyamatok.
• Ne egyedül hősködj. Ha van HR, compliance, vezetői fórum, használd. Ha nincs, akkor a tulajdonosi szintet kell bevonni, mert a rendszer ott dől el.
• Védd a mentális állapotodat. Ha egy helyzet tartósan rombol, az nem „edzés”. Az egészséged üzleti erőforrás.

Vezetőként külön felelősséged van. A vezető azzal is vezet, amit eltűr. Ha egy romboló ember eredményt hoz, sokan elnézik. Rövid távon lehet, hogy profitot termel. Hosszú távon gyakran fluktuációt, betegséget, belső konfliktust, reputációs kárt és rossz ügyfélélményt. Marketinges szemmel ez egyszerű: a belső kultúra előbb-utóbb kijön a külső kommunikációban is.

Ha vállalkozó vagy, akkor én egyetlen mondatban fogalmaznék: nem az a kérdés, hogy „milyen ember”, hanem az, hogy „milyen rendszert engedsz, amiben ez működhet”. Ha nincsenek szabályok, akkor a legjobb embereid is elfáradnak, a rossz mintázatok pedig elszaporodnak.

Önreflexiós miniteszt: nem PCL–R, hanem őszinte tükör

Most jön az a rész, amitől sokan azt várják, hogy „na végre, pontszám”. Nem ezt fogod kapni. Amit kapsz, az egy önreflexiós keret, ami segít észrevenni a saját működésedben azokat a pontokat, amik üzletileg és emberileg rombolhatnak. Ez nem diagnózis. Ez felnőtt gondolkodás.

Ha őszintén válaszolsz, az önismeretből lesz érték. Ha nem vagy őszinte, akkor csak egy újabb történetet gyártasz magadnak. A kérdésekhez javaslom ezt a skálát: 0 = szinte soha, 1 = néha, 2 = gyakran. Nem kell megmutatni senkinek. Neked kell belőle tanulni.

1. Ha hibázom, mennyire keresek automatikusan külső okot? (Idő, csapat, piac, ügyfél, „a rendszer”.)
2. Mennyire vagyok hajlandó beismerni egy hibát úgy, hogy közben nem magyarázom szét?
3. Használok-e embereket eszközként, majd „eldobom” őket, ha már nem hasznosak?
4. Volt-e már olyan, hogy direkt félrevezettem valakit, mert így gyorsabban megkaptam, amit akartam?
5. Mennyire érdekel őszintén, hogy a döntéseim milyen hatással vannak másokra? (Nem szöveg szinten, hanem következményekben.)
6. Hajlamos vagyok-e a szabályokat csak akkor betartani, ha engem védenek?
7. Ha konfliktus van, inkább megoldom, vagy inkább „megnyerem”? (A kettő nem ugyanaz.)
8. Mennyire keresem a gyors jutalmat a hosszú távú stabilitás rovására?
9. Volt-e már olyan, hogy valakit úgy bántottam meg, hogy utólag sem éreztem felelősséget?
10. Ha valaki sír, összeomlik vagy segítséget kér, bennem mi indul be? (Türelmetlenség? Közöny? Együttérzés? Zavar?)
11. Van-e olyan visszatérő visszajelzés rólam, amit mindig elutasítok? (Például: „túl kemény vagy”, „nem figyelsz ránk”, „csak az eredmény érdekel”.)
12. Ha most megkérdeznéd a három legközelebbi emberedet, mit mondanának a jellemedről? És vajon miért mondanák azt?

Ha sok 2-esed van, nem kell pánikba esni. A következő lépés nem az, hogy „én ilyen vagyok”, hanem az, hogy „miért működöm így, és milyen árat fizetek érte?”. Vállalkozóként az ár gyakran emberi: jó munkatársak, hosszú távú bizalom, stabil partnerkapcsolatok. A pénz sokszor csak később jelenik meg a számlán.

Nem hivatalos önbecslő táblázat (0–2): csak gondolkodáshoz

Az alábbi táblázat nem a PCL–R tételeinek listája, nem helyettesít semmilyen szakmai mérőeszközt, és nem alkalmas diagnózisra. Arra jó, hogy a „szép szavak” helyett konkrét viselkedésekben gondolkodj. Ha kitöltöd, akkor ne csak pontozz, hanem írj mellé példát is. A példa sokkal többet ér, mint a szám.

Ha ezt komolyan veszed, akkor nem „pszichopátiát” mérsz, hanem viselkedési fegyelmet. És üzletileg ez sokszor sokkal hasznosabb. Mert a vállalkozást nem diagnózissal vezetik, hanem döntésekkel.

Mikor érdemes szakemberhez fordulni és kihez?

Ha a PCL–R szóba kerül, sokan két hibát követnek el: vagy mindent pszichológiának látnak, vagy semmit. A kettő között van egy józan út. Ha magaddal kapcsolatban felmerül, hogy tartósan ártasz másoknak, nem érzed a következmények súlyát, vagy sorozatosan rombolod a kapcsolataidat, akkor érdemes szakemberhez fordulni. Nem azért, hogy „megkapd a címkét”, hanem azért, hogy megértsd a működésedet és fejleszthető területeket találj.

A klinikai szakpszichológus vagy pszichiáter az, aki diagnosztikai jogosultsággal és megfelelő képzettséggel tud vizsgálatot végezni, ha erre tényleg szükség van. A coach (például business coach) más szerep: a döntéseid, a viselkedési mintáid és a céljaid mentén dolgozik veled, de nem diagnosztizál. Ezt a határt érdemes tisztán tartani, mert ebből lesz a biztonság.

Ha a kérdés nem rólad szól, hanem a munkahelyedről, akkor a „szakember” sokszor nem is egy ember. Lehet HR, lehet szervezetfejlesztő, lehet munka- és szervezetpszichológus, lehet vezetői mentor. És néha a legjobb „szakember” az, aki rendbe teszi a működést: leírja a folyamatokat, tisztázza a felelősségeket, bevezeti a kontrollt, és kiveszi a homályos zónákat. Mert ott könnyű visszaélni.

Ha vállalkozóként érdekel, hogyan működik az emberi döntéshozatal, a meggyőzés és a befolyásolás, akkor ebben a témában sokat adhat az a szemlélet is, amit a Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia képvisel: nem eszközökből indul, hanem abból, hogyan gondolkodik a vevő és hogyan gondolkodsz te. Ezt a fajta önismereti alapot a „tesztmánia” sosem fogja pótolni.

Célként 9 bekezdés legyen,

Ha ma valaki a PCL–R-t „önmagára” akarja húzni, akkor legtöbbször nem a pszichopátiára kíváncsi, hanem a kontrollra. Arra, hogy végre legyen egy magyarázat. És ezt értem. De üzletben és életben is van egy szabály: a gyors magyarázat ritkán épít stabil jövőt.

A felnőtt megoldás nem az, hogy címkéket keresel, hanem az, hogy rendszert építesz. A saját viselkedésedhez, a kapcsolataidhoz, a cégedhez. A rendszer azt jelenti, hogy visszajelzést kérsz, dokumentálsz, vállalod a felelősséget, és nem engeded, hogy a hangulat vagy a pletyka vezesse a döntéseidet.

A munkahelyen és az üzletben nem az a megoldás, hogy diagnózist játszunk, hanem az, hogy olyan működést építünk, ahol a romboló viselkedésnek ára van. – Dajka Gábor

Ha valaki melletted káoszt hagy, akkor nem kell róla „pszichopatás” vitát nyitni. Elég azt mondani: „ez a viselkedés nálunk nem fér bele”, és olyan folyamatokat létrehozni, amik ezt ki is kényszerítik. Ha pedig magadon veszed észre, hogy rendszeresen átgázolsz embereken, akkor nem a címke a következő lépés, hanem az, hogy megtanulod a hatásod súlyát. A jó vezető nem attól jó, hogy erős. Attól jó, hogy felelős.

És ha már provokatív lezárást kérsz: a PCL–R iránti tömeges kíváncsiság sokszor nem a pszichopátiáról szól, hanem arról, hogy rengetegen nincsenek rendben saját határaikkal, döntéseikkel és felelősségükkel. Ezen nem egy teszt segít, hanem a munka. Aki ezt a munkát elvégzi, annak ritkán lesz szüksége címkékre.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Lehet-e a PCL–R-t online kitölteni, és komolyan venni az eredményt?

Nem érdemes. A PCL–R szakmai alkalmazása több forrásból dolgozik, és a pontozás nem egy egyszerű „pipálgatás”. Az online változatok legfeljebb gondolatindítók lehetnek, de ha diagnózist, bélyeget vagy munkahelyi ítéletet akarsz belőlük csinálni, az rossz irányba visz.

Mi van, ha a munkahelyemen valaki nagyon manipulatívnak tűnik?

Ne diagnózisban gondolkodj, hanem viselkedésben. Dokumentálj, kérj több nézőpontot, és ahol lehet, emeld a szervezeti kontrollt: tiszta felelősségek, átlátható döntések, írásos összefoglalók. Ha a helyzet tartósan rombol, akkor a legjobb döntés néha az, hogy nem te fogod megjavítani a céget, hanem továbbállsz.

Magyar KKV-kben miért csúszik el gyakran ez a téma?

Mert sok helyen nincsenek leírt folyamatok, nincs független HR, a döntések személyfüggők, és a konfliktusokat „családon belül” próbálják megoldani. Ilyen közegben könnyebb a látszatot menedzselni, és nehezebb a tényekhez ragaszkodni. Ez nem magyar sajátosság, de itthon gyakran erősebben látszik a forráshiány és az informális működés miatt.

Ha magamra ismerek néhány vonásban, az azt jelenti, hogy baj van velem?

Nem feltétlenül. Sok vonás (magabiztosság, konfliktustűrés, hideg fej) önmagában nem kóros. A kérdés a tartósság, a visszatérő károkozás és a felelősségvállalás. Ha zavar, amit látsz magadban, az már jó jel: aki képes önreflexióra, az általában képes változtatni is.

Ajánlott magyar videó/podcast

Források

• Pearson Clinical (MHS) – Psychopathy Checklist–Revised, 2nd Edition (PCL–R) termékoldal és leírás
• Boddy, C. R. – The Corporate Psychopaths Theory of the Global Financial Crisis (Journal of Business Ethics), DOI: 10.1007/s10551-011-0810-4
• PubMed Central – Concurrent Validity of the Psychopathic Personality Inventory with Offender and Community Samples (nyílt hozzáférésű tudományos cikk)

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.