Miért NEM buknak meg a marketing ügynökségek?

Ha őszinték akarunk lenni, a marketingügynökségek „túlélőképessége” ritkán a szakmai kiválóság romantikus története. Sokkal inkább egy hideg üzleti logika. Dajka Gábor tapasztalata szerint 2007 óta újra és újra ugyanaz a jelenség ismétlődik: a piacon mindig lesz egy réteg vállalkozó, aki nem akar vagy nem tud marketingben gondolkodni, mégis azonnali eredményt vár. És amíg ez a réteg létezik, addig a közepes vagy gyenge ügynökségek is találnak elég ügyfelet ahhoz, hogy működjenek. Itt jön a cinikus igazság: az ügynökségi iparág jelentős részében nem az „eredmény” a termék, hanem a remény, a megnyugvás és a komplexitás illúziója. Sok vállalkozó egy nehéz időszakban nem marketinget vásárol, hanem azt az érzést, hogy „valaki végre kézbe vette”. Ezt az érzést pedig könnyű számlázni, mert a vállalkozó nem tudja azonnal ellenőrizni, hogy a kapott szolgáltatás mennyit ér. A marketingben ráadásul eleve sok a bizonytalanság: kampányok ingadoznak, platformok változnak, a fogyasztói figyelem darabolódik, a versenytársak reagálnak. Ebben a környezetben az ügynökség nagyon könnyen elmondhatja: „tesztelünk, iterálunk, optimalizálunk”. Ez lehet teljesen korrekt szakmai folyamat is – és lehet kifogásgyár is. A külső szemlélő sokszor nem tud különbséget tenni a kettő között, főleg akkor nem, ha nincs belső mérési rendszer, nincsenek tiszta célok és a felelősségek nincsenek kimondva. Innen nézve az a kérdés, hogy „miért nem buknak meg”, nem moralizálás, hanem piaci diagnózis: mitől stabil a bevételük, hogyan csökkentik a kockázatukat, és miért marad a kockázat aránytalanul a megbízónál. Ha ezt megérted, onnantól nem az ügynökségektől fogsz félni, hanem attól, hogy mérés és kontroll nélkül vásárolsz szolgáltatást.

Az üzleti modell logikája: pénz előre, felelősség később

A legtöbb marketingügynökség nem véletlenül dolgozik olyan díjstruktúrával, ami már az első hónapban jelentős bevételt hoz. Szerződéskötési díj, beállítási díj, audit díj, „stratégiai workshop”, kreatív gyártás, landing oldal – ezek mind olyan elemek, amelyek eladhatók úgy, hogy a végső eredmény (bevétel, profit, ügyfélszerzés) még nem látszik. Ez a konstrukció az ügynökség oldalán stabilizálja a cash flow-t, és a legnagyobb kockázatot – hogy működik-e az egész – átrakja az ügyfél oldalára. Ezt sokan nem így fogalmazzák meg, de ettől még ez történik. A vállalkozó azért fizet, mert a marketinget eredményként képzeli el, az ügynökség viszont gyakran tevékenységként adja el. A kettő nem ugyanaz. A tevékenységet könnyű teljesíteni és dokumentálni: riport, meeting, kampánybeállítás, hirdetésvariációk, „optimalizálás”. Az eredményt nehezebb garantálni, mert számos tényező a megbízón is múlik: árazás, ajánlat, termékminőség, kiszállítás, ügyfélszolgálat, készlet, kapacitás, a sales folyamat. Itt jön a következő trükk – nevezzük inkább iparági reflexnek: az ügynökség szerződésben rögzíti, hogy ő csak a marketingfolyamatért felel, az üzleti eredményért nem. Ezzel önmagában nincs baj, ha a megbízó tisztán látja, mit vesz. A gond ott kezdődik, amikor ezt a különbséget elkenik, és a kommunikációban mégis „növekedést” és „skálázást” ígérnek. A modell azért működik, mert a legtöbb ügyfél nem a teljes folyamatot árazza be, hanem az első kifizetésnél elhiszi, hogy „most már sínen van”. Majd amikor nem jön az áttörés, jön a következő csomag, a következő beállítás, a következő audit. A vállalkozó pedig sokszor nem akarja kimondani magának, hogy rossz döntést hozott, ezért még fizet egy kört – hátha most már tényleg. És innen már nem a marketingről szól a történet, hanem a veszteségkerülésről és a döntések utólagos igazolásáról, ami átvezet a valódi okok mélyebb rétegéhez.

Információs aszimmetria: miért nem tudod megítélni, mit kapsz

A szolgáltatáspiacok egyik legalattomosabb problémája, hogy a minőség gyakran csak későn derül ki, és sokszor akkor sem egyértelmű, hogy ki hibázott. Egy terméknél látod, hogy működik-e: egy szerszám vág, egy gép elindul, egy anyag tart. A marketingnél viszont egy kampány lehet „szép”, lehet „szakszerű”, lehet „adatokra épített”, és mégis lehet rosszul illesztett a piacodhoz. Ráadásul a szolgáltató sokkal többet tud a folyamatról, mint a megbízó, ezért a megbízó kénytelen jelekből következtetni: mennyire meggyőző a prezentáció, mennyire magabiztos a kommunikáció, milyen a dizájn, hány oldal a dokumentum, mennyi a „szakzsargon” benne. Ezek a jelek nem garantálják a valódi értéket, mégis ezek alapján dönt a legtöbb KKV. A piaci helyzet pedig egyszerű: ha a vevő nem tudja jól megkülönböztetni a jó szolgáltatót a gyengétől, akkor a gyengébb szolgáltatók is képesek magas árat kérni, mert a vásárlási döntés nem a valódi minőséghez kötődik, hanem a látszathoz. Ez pontosan az a mechanizmus, ami sok iparágban lefelé húzza az átlagot: nem azért lesz több a középszerű szolgáltató, mert mindenki rosszindulatú, hanem mert a piac nem jutalmazza elég gyorsan és elég tisztán a minőséget. Dajka Gábor tapasztalata szerint a KKV-k jelentős részének nincs belső mérőszáma, amivel egy ügynökségi munka értékét 30–60 napon belül korrektül meg tudná ítélni. Így marad a „jó érzés” és a „professzionális csomagolás”. A legtipikusabb félreértés az, amikor a vállalkozó egy SEO auditot vagy egy technikai hibajegyzéket stratégiai dokumentumnak hisz. Nem azért, mert buta, hanem mert nincs referenciája arra, hogy mi számít stratégiának: milyen döntések, milyen priorizálás, milyen erőforrás-elosztás, milyen kockázatkezelés, milyen mérés és milyen ütemezés. Ha ezt nem látod, akkor a 40–60 oldalas anyag könnyen tűnik „komolynak”, még akkor is, ha a tartalom nagy része automatikus eszközök kimenete. Innen logikus a következő kérdés: ha ennyire könnyű a látszatot eladni, akkor a szerződések és a folyamatok hogyan teszik ezt fenntarthatóvá?

A szerződés mint kockázatáthelyezés: mit írnak bele, és mit nem

Az ügynökségi szerződések többsége – tisztelet a kivételnek – nem a közös sikerre van optimalizálva, hanem arra, hogy az ügynökség kevés jogi és pénzügyi kitettséggel számlázhasson. Ez üzletileg érthető, de ügyféloldalról veszélyes, ha nem érted, mire vállalsz kötelezettséget. A tipikus mintázat: az ügynökség vállal „tevékenységet” (kampánykezelés, tartalomgyártás, konzultáció, riportálás), de nem vállal „kimenetet” (lead szám, ügyfélszerzés költsége, bevétel). Közben a kommunikációban a kimenetet sugallja. Szerződésben gyakoriak az olyan mondatok, amelyek a platformváltozásokra, a piaci környezetre és az ügyféloldali tényezőkre hivatkozva kizárják a felelősséget. Ismét: ez önmagában nem ördögtől való, de csak akkor fair, ha a vállalkozó cserébe transzparenciát kap, és a tevékenység valóban értékteremtő. A másik gyakori elem a scope elmosása: „havi 10 poszt” vagy „havi 2 kampány”, de nincs definiálva, hogy mi számít posztnak (egy kép? egy videó? kutatással? szöveggel?), és mi számít kampánynak (egy hirdetéscsoport? egy teljes funnel?). A harmadik a hozzáférések és tulajdon kérdése: kié a hirdetési fiók, kié a pixel, kié a kreatív, kié a landing oldal, kié a mérési rendszer. Ha ezek nem a te tulajdonodban vannak, hanem az ügynökség „saját fiókján” futnak, akkor valójában nem marketinget vásárolsz, hanem függést. És amikor váltanál, nem viszed magaddal a tanulást, az adatot, a struktúrát – csak újrakezded. Dajka Gábor tapasztalata szerint a KKV-k többsége itt veszít a legtöbbet: nem a pénzen, hanem az időn, mert újra és újra ugyanazokat a köröket futja. A szerződéses konstrukciók gyakran tartalmaznak még egy finom elemet: a „új stratégia” vagy „új beállítás” külön díjért történő értékesítését, ami a rossz teljesítményt nem kudarc, hanem „következő lépés” narratívába csomagolja. Ha ebből a logikából ki akarsz lépni, először azt kell megértened, miért mondasz igent ezekre a keretekre – és ebben már nem csak üzleti, hanem emberi mechanizmusok is dolgoznak.

A naivitás pszichológiája: miért fizet a vállalkozó újra és újra

Amikor azt mondom, hogy „naiv vállalkozók”, nem lenézésből mondom. A naivitás itt nem butaságot jelent, hanem információhiányt és terhelést. A KKV-tulajdonos gyakran egyszerre ügyvezető, értékesítő, HR-es, pénzügyes és ügyfélszolgálatos. Fáradt. Időszűkében van. Stresszben dönt. Ilyenkor teljesen emberi, hogy egy magabiztos szolgáltató struktúrát és megnyugvást ad: „mi értünk hozzá, majd visszahozzuk az árát”. A döntés mögött sokszor ott van az autoritás-hatás: ha valaki határozottan, prezentációval, grafikonokkal, idegen szavakkal beszél, akkor kompetensnek tűnik. Ott van a társas bizonyíték: „dolgoztunk már ennyi és ennyi cégnek”. Ott van a veszteségkerülés: ha már kifizettem egy összeget, nehéz kimondani, hogy kidobott pénz volt, ezért inkább kifizetek még egy kört, hogy „ne legyen hiába”. Ott van az úgynevezett horgonyzás is: ha az első ajánlat nagyon drága, a második már „elfogadhatónak” tűnik, még akkor is, ha továbbra sem arányos. Ezek nem marketinges trükkök, hanem emberi döntési torzítások, amelyek bizonytalanságban felerősödnek. A marketingügynökségek egy része – tudatosan vagy ösztönösen – erre épít: nem azt adja el, ami működik, hanem azt, amit a megbízó hallani akar. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb konfliktus ott keletkezik, hogy az ügyfél „eredményt” várt, az ügynökség pedig „munkát” szállított. És amikor az ügyfél reklamál, a válasz sokszor nem szakmai vita, hanem narratíva: „a piac változott”, „a célcsoport nem érett meg”, „túl kevés a büdzsé”, „több idő kell”. Ezek mind lehetnek igaz állítások is. De ha nincs előre lefektetett mérési rendszer, nincs kontrollpont, nincs döntési mechanizmus arra, hogy mikor állunk le és mikor váltunk irányt, akkor ezek az állítások ellenőrizhetetlenné válnak. Ilyenkor a vállalkozó nem tud érdemben vitatkozni, csak érezni tud: csalódott, dühös, szégyelli, hogy bedőlt. És pont ez a szégyen az, ami a leginkább konzerválja a rossz döntést, mert a következő ügynökségnél már nem akar „hülyének látszani”, inkább rábólint a „szakértőre”. Ha ebből ki akarsz jönni, nem több marketinges zsargon kell, hanem olyan működés, ami csökkenti a félreértést – és itt lép be az ügynökségi szervezetek belső felépítése.

Juniorizálás és futószalag: hogyan lesz a szolgáltatásból termék

A marketingügynökségek többsége nem úgy működik, mint egy mesterember, aki minden munkát személyre szab. Sokkal inkább úgy, mint egy szolgáltató cég, amely standardizálni próbál, mert csak így tud skálázni. Ez a standardizálás részben jó: folyamatok, checklisták, sablonok, minőségbiztosítás. De ugyanebből könnyen lesz futószalag, ahol a „személyre szabás” a sales prezentációban van, a valóságban pedig ugyanaz a keret megy mindenkire. Dajka Gábor tapasztalata szerint a KKV-k jellemzően nem azt veszik észre először, hogy a munka sablonos, hanem azt, hogy sok a kommunikációs kör, sok a meeting, sok a riport – miközben kevés a döntés és kevés a vállalkozásra szabott következtetés. A juniorizálás gazdasági oka egyszerű: a legdrágább erőforrás a tapasztalt szakember, a legnagyobb marzs pedig ott keletkezik, ahol a senior gondolkodásból „junior végrehajtás” lesz. Ettől még lehet korrekt a szolgáltatás, ha a senior valóban irányít és tanít, és a junior valóban tanul és fejlődik. A gond ott kezdődik, amikor a senior szerep csak címke, és a döntéseket valójában egy túlterhelt, tapasztalatlan csapat hozza meg. Ilyenkor a vállalkozó azt érzi, hogy „mindig ugyanazt mondják”, „mindig ugyanazt a kampányt futtatják”, „mindig új kreatív kell”, „mindig a büdzsé a gond”. A futószalag logika egy másik mellékhatása az, hogy az ügynökség a saját működését optimalizálja, nem a te üzletedet. Például: neki kényelmesebb a havi fix díj és a standard riport, mint az, hogy valódi üzleti kérdésekkel foglalkozzon (árazás, ajánlatstruktúra, konverziós út, sales folyamat). Pedig a KKV-k többségénél a marketing teljesítményének nagy része nem a hirdetéskezelő „trükkjein” múlik, hanem azon, hogy van-e jó ajánlat, van-e differenciálás, van-e kiszolgálási kapacitás, és tud-e a cég értékesíteni. A futószalag azt jelenti, hogy az ügynökség a „hirdetés” körül dolgozik, mert az mérhető és ismételhető, miközben a cég valódi növekedési akadályai máshol vannak. Innen már csak egy lépés, hogy az ügynökség egyre inkább olyan megrendelések felé mozduljon, ahol a teljesítmény értékelése eleve kevésbé éles – és ezzel eljutunk a nagyvállalati és állami projektek világának hatásához.

Nagyvállalatok, állami projektek és reputáció: amikor a név többet ér, mint a munka

Fontos, hogy itt óvatosan és tisztán fogalmazzunk: nem állítom, hogy az állami vagy nagyvállalati megbízás automatikusan rossz, és azt sem, hogy minden ilyen projekt „túlárazott”. Azt viszont látni kell, hogy ezek a megbízások gyakran más logika szerint működnek, mint a KKV-piac. A nagy szervezeteknél hosszabb a döntési lánc, több a megfelelési elvárás, több a dokumentáció, és sokszor a kommunikációs kockázat kezelése fontosabb, mint az azonnali üzleti hatás. Ebből két következmény adódik. Az egyik, hogy egy ügynökség nagyon erős reputációs tőkét építhet azzal, hogy „nagy nevekkel” dolgozik. A KKV pedig ezt gyakran úgy értelmezi: „ha őket választották, biztos jók”. Pedig a nagyvállalati döntés sokszor nem szakmai verseny egy az egyben, hanem beszerzési folyamat, megfelelés, referenciák, kockázatminimalizálás. A másik következmény, hogy egy olyan ügynökség, amely hosszú ideig főleg ilyen projektekből él, más szervezeti izomzatot fejleszt: jobban megy a prezentálás, a dokumentálás, a státuszmeeting, a jóváhagyási körök kezelése. Ez mind hasznos készség – de nem feltétlenül az, amire egy tőkehiányos magyar KKV-nak szüksége van, ahol a kérdés nem az, hogy „szép-e a kampány”, hanem az, hogy „lesz-e belőle ügyfél a hónap végéig”. Dajka Gábor tapasztalata szerint akkor szokott gond lenni, amikor egy ilyen ügynökség hirtelen „KKV-specialistává” válik. Ilyenkor a kommunikáció a nagy referenciákra épül, miközben a valós működés nem áll át a KKV-k tempójára: gyors döntések, gyors tesztek, gyors tanulás, szoros mérés, könyörtelen priorizálás. A KKV oldalán pedig gyakori a félreértés: azt hiszi, hogy a nagy név automatikusan nagy üzleti hatást jelent az ő kicsi piacán is. Nem jelent. A magyar piacon különösen nem, ahol a költések kisebbek, a közönségek szűkebbek, és a hibák gyorsabban kijönnek. És ebbe a képletbe most belép egy új gyorsító tényező: az automatizálás és az AI, ami a dokumentumgyártást és az „ipari marketinget” még olcsóbbá és gyorsabbá tette – nem neked, hanem a szolgáltatónak.

AI és automatizálás: gyorsabb anyagok, több zaj a döntések körül

Az AI a marketingben nem csupán egy új eszköz. Inkább egy erősítő. Felerősíti a jó ügynökséget, mert gyorsabban tud kutatni, strukturálni, kreatívot variálni, és több energiája marad a valódi gondolkodásra. De ugyanígy felerősíti a gyengét is, mert képes még gyorsabban „professzionálisnak látszó” anyagokat gyártani. Dajka Gábor tapasztalata szerint ma már a „stratégiai dokumentum” sok helyen inkább gyártási termék, mint vezetői gondolkodás lenyomata. Ha egy anyag tele van általános állításokkal, tele van eszközlistákkal, tele van automatikus audit-kimenetekkel, és alig van benne döntés (mit nem csinálunk), priorizálás (mi jön előbb), költséglogika (mi mennyiért és miért), és mérés (mitől mondjuk azt, hogy működik), akkor az AI-val is készülhetett. A probléma nem az, hogy AI-val készült, hanem az, hogy nem látszik mögötte felelősség. Az AI egy másik hatása, hogy tovább csökkenti a belépési küszöböt: ma már könnyebb „ügynökséget” indítani, mert a kreatív, a szöveg, az audit és a riport gyorsabban előáll. Ez növeli a versenyt, de nem feltétlenül növeli az átlagminőséget, mert a minőséget nem az anyag mennyisége adja, hanem az, hogy a marketing kapcsolódik-e a vállalkozás valóságához. A KKV-k oldalán a veszély most az, hogy még könnyebben bedőlnek a „szép PDF”-nek. Az ügynökség oldalán pedig a kísértés az, hogy ugyanazt az árat számlázza, miközben a munkaóra csökken – és a különbség nem kerül vissza értékben az ügyfélhez. Ilyenkor a vállalkozó nem csak pénzt veszít, hanem a saját tanulását is halasztja, mert a „külső szakértő” látszólag mindent intéz. A megoldás nem az, hogy „tiltsuk az AI-t”. A megoldás az, hogy a megbízói oldalon legyen minimum elvárás a transzparenciára: milyen hipotézisekre fut a kampány, milyen mérési logika alapján döntünk, mi a kontrollpont, mikor váltunk, mikor állunk le. Ha ezt a keretet te adod, az AI nem átverés lesz, hanem gyorsító. És ez átvezet oda, ami szerintem a legfontosabb: a vállalkozó oldalán milyen rendszert kell felépíteni ahhoz, hogy ne legyél kiszolgáltatva – még akkor sem, ha ügynökséggel dolgozol.

Hogyan védekezz: elvárások, mérés, tulajdon és döntési pontok

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom: ne szolgáltatást vásárolj, hanem irányítható folyamatot. A marketing nem attól lesz jó, hogy „sokat dolgoznak rajta”, hanem attól, hogy előre rögzített célokra, előre rögzített mérési logikával, előre rögzített döntési pontokkal fut. Ehhez nem kell marketingesnek lenned, csak tulajdonosi szemlélet kell. Először: tisztázd, mi a cél. Nem „több eladás”, hanem például „havi 30 kvalifikált érdeklődő”, vagy „konverziós arány +20% a landing oldalon”, vagy „CPA plafon ennyi”. Másodszor: rögzítsd, mitől lesz egy teszt siker vagy kudarc, és mennyi idő alatt derül ki. Harmadszor: a hozzáférések és az adat legyen a tiéd. A hirdetési fiók, a pixel, az analitika, a domain, a kreatív forrásfájlok. Ha ezek nem nálad vannak, akkor nem építesz vagyont, csak bérled az ügynökséget. Negyedszer: legyen kimondva, mi az, ami a megbízó felelőssége (ajánlat, árazás, kiszolgálás, sales), és mi az, ami az ügynökségé (mérés beállítása, kreatív és üzenet tesztelés, kampányoptimalizálás, riport). Ötödször: legyen döntési pont a szerződésben. Például 30–45 nap után közös értékelés: ha nem teljesülnek a minimális indikátorok, akkor vagy irányváltás, vagy leállás, extra díjak nélkül. Ezek a keretek önmagukban kiszűrik a futószalag szolgáltatást, mert egy gyenge ügynökség nem szereti a tiszta számonkérhetőséget. És igen, előfordul, hogy a marketing nem fog működni – de akkor legalább gyorsan és olcsón derül ki, nem fél év és több kör számlázás után. Dajka Gábor tapasztalata szerint a KKV-knek nem az a legnagyobb problémájuk, hogy „rossz ügynökséget választanak”, hanem az, hogy nincs belső minimális rendszerük a választáshoz. Ha ezt felépíted, akkor a jó ügynökségek is másként viselkednek veled: partnerként, nem „megvezethető ügyfélként”. Az alábbi táblázat és lista segít abban, hogy gyorsan átlásd, mire figyelj.

Ellenőrző lista ügynökségválasztáshoz

Az alábbi lista nem „szőrszálhasogatás”. Ez az a minimum, amitől egy KKV nem lesz kiszolgáltatva. Ha egy ügynökség erre sértődötten reagál, az nálam már önmagában jelzés.

• Kié a hirdetési fiók és az analitika? Ha nem a tiéd, az kockázat.
• Mi a definíciója a leadnek / érdeklődőnek? Ne legyen gumifogalom.
• Milyen KPI-ket néztek hetente és havonta? Legyen 5–10 tiszta mérőszám, nem 40 grafikon.
• Mi a döntési pont? Mikor mondjuk azt, hogy irányt váltunk vagy leállunk?
• Mit vállal az ügynökség dokumentáltan? Tesztterv, mérési terv, riportolás, hozzáférések rendbetétele.
• Mit vállalsz te? Ajánlat, árazás, kiszolgálás, gyors válaszidő, sales követés.
• Ki a felelős szakmailag? Nem a „project manager”, hanem az a személy, aki dönt és tanul.
• Mi történik, ha felmondasz? Mit kapsz meg kézbe (fiókok, kreatívok, beállítások, tanulságok)?

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Most jön az a rész, ami sokaknak kényelmetlen lesz. A legtöbb KKV nem azért éget el pénzt ügynökségeknél, mert „minden ügynökség rossz”, hanem mert a vállalkozó nem akar szembenézni azzal, hogy a marketing nem helyettesíti az üzleti gondolkodást. Az ügynökség nem ment meg rossz ajánlattól, rossz árazástól, rossz kiszolgálástól, fegyelmezetlen sales folyamattól. Legfeljebb elfedi egy ideig. És amíg a vállalkozó a „marketinget” úgy kezeli, mint egy külső megoldást, addig mindig találni fog valakit, aki eladja neki a megnyugvást – akár egy új stratégiával, akár egy új audit-tal, akár egy új csomaggal. Én ebben a cikkben nem az ügynökségeket akarom bántani. Azt akarom, hogy a vállalkozó végre felnőjön a saját cégéhez. Ez azt jelenti, hogy minimumszinten értsd, mit mérsz, mit veszel, mi a cél, és mikor mondasz nemet. Ha ezt megteszed, akkor két dolog történik: a gyenge ügynökségek maguktól lepattannak rólad, a jók pedig partnerként fognak kezelni. És igen: ettől még lehet, hogy neked nem is ügynökség kell, hanem egy jó szabadúszó, egy belső marketinges, vagy egyszerűen egy tisztességes alap jelenlét és egy erős ajánlat. A rossz kérdés az, hogy „hogyan találjak megbízható ügynökséget”. A jó kérdés az, hogy „milyen képességet akarok megvenni, és milyen rendszert építek, hogy ezt ellenőrizni tudjam”.

„Nem az a baj, hogy a marketing bonyolult. Az a baj, hogy a vállalkozó sokszor nem akar dönteni, csak remélni. A reményt pedig drágán adják.” – Dajka Gábor

Ha mikro- vagy kisvállalkozóként Magyarországon építkezel, én továbbra is abban hiszek, hogy a legnagyobb előnyöd a józan, mérhető, fegyelmezett gondolkodás. Nem trendekből, nem hangzatos anyagokból, hanem abból, hogy tudod, mi a tét, mennyi idő alatt derül ki, és mi a következő döntésed. Ha ezt viszed magaddal, akkor az ügynökségi piac nem ellenség lesz, hanem egy eszköz a kezedben.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Honnan tudom, hogy az ügynökség valódi értéket ad, és nem csak „munkát mutat”?

Onnan, hogy vannak-e döntések és tanulságok, nem csak aktivitások. Ha a havi anyagokból és meetingekből nem derül ki, hogy mit tanultatok, min változtattatok, miért változtattatok, és mi a következő hipotézis, akkor jó eséllyel csak „jelenlétet” kapsz. Kérd el a teszttervet, a mérési tervet és a döntési pontokat. Egy korrekt ügynökség örül annak, ha a megbízó értelmes kérdéseket tesz fel.

Mi az a minimum, amit nekem vállalkozóként értenem kell marketingből?

Nem a platformtrükköket kell tudnod, hanem az alapokat: mi a cél (és mi nem az), hogyan mérsz, mi számít sikernek, mennyi idő alatt derül ki, és milyen költségszinten éri meg. Emellett értsd a saját ajánlatodat és a sales folyamatodat, mert hiába jó a kampány, ha a cég nem tudja kezelni az érdeklődőket. Ha ezt a minimumot hozod, nem leszel könnyű célpont.

Milyen szerződéses pontok a legfontosabbak, hogy ne legyek kiszolgáltatva?

A tulajdon és a hozzáférés. Minden fiók és adat legyen a tiéd. Emellett legyen rögzítve a scope definíciója, a riportolás rendje, és egy 30–45 napos kontrollpont, ahol a minimális indikátorok alapján döntötök a folytatásról vagy irányváltásról. A jó szerződés nem a viták megelőzése miatt kell, hanem azért, hogy tiszta legyen a felelősség és a tanulás.

Magyar KKV-ként miért különösen veszélyes a „nagy cég, nagy referencia” logika?

Mert a magyar piac kicsi és sokszor tőkehiányos, ezért a hibák gyorsabban és fájóbban látszanak. Egy nagyvállalati projekt logikája (sok jóváhagyás, sok dokumentáció, hosszabb döntési idők) nem ugyanaz, mint egy KKV-é, ahol gyakran hónapról hónapra kell túlélni és fejlődni. A referencia lehet erős jelzés, de nem helyettesíti azt a kérdést: „dolgoztatok-e már a mi méretünkkel, a mi tempónkban, a mi kockázatunk mellett?”

Források

• Jensen, M. C. – Meckling, W. H. (1976): Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure (DOI: 10.1016/0304-405X(76)90026-X)
• Akerlof, G. A. (1970): The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechanism (DOI: 10.2307/1879431)
• Tversky, A. – Kahneman, D. (1974): Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases (Science; DOI: 10.1126/science.185.4157.1124 – PubMed rekord)