A vezetéselmélet egyik meghatározó mérföldköve az 1940-es évek végéhez köthető, amikor a Michigani Egyetem kutatói – Rensis Likert irányításával – részletes interjúkat készítettek vezetőkkel és beosztottakkal. Kutatásuk eredményeképpen két eltérő vezetési stílust különítettek el: a feladatcentrikus (job-centered) és a beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartást. Az alábbiakban bemutatjuk a két stílus sajátosságait, összehasonlítjuk őket, és rávilágítunk arra, miért tartották a kutatók a beosztottcentrikus modellt hatékonyabbnak.
A feladatcentrikus (job-centered) vezetői magatartás
A feladatcentrikus vezető különösen fontosnak tartja a teljesítmény nyomon követését és értékelését. A 1940-es és 1950-es években, amikor az ipari termelés és a hatékonyság volt a középpontban, sok vezető számára elsődleges szempontot jelentett a szoros felügyelet. A kutatások szerint ez a stílus a következő sajátosságokkal bír:
- Szigorú munkafelügyelet: A vezető pontosan előírja, ki hogyan dolgozzon, és rendszeresen ellenőrzi a feladatok teljesítését.
- Kiemelkedő szerep a teljesítményben: Döntő fontosságú számára, hogy a kitűzött célok a lehető leggyorsabban és legpontosabban megvalósuljanak.
- Központosított döntéshozatal: Elsősorban a vezető feladata a szabályok, folyamatok és elvárások meghatározása. A csoport véleménye másodlagos.
- Legális, jutalmazó és kényszerítő hatalomforma: Gyakran ezekre támaszkodik, amikor megköveteli a beosztottaktól a teljesítményt. A beosztottak motiválásában előtérbe kerül a jutalom/büntetés elve.
Egy 2022-es Gallup felmérésből kiderül, hogy napjainkban is találunk olyan szervezeteket, ahol a vezetők még mindig inkább a “parancs és ellenőrzés” módszerére hagyatkoznak. Bár ez bizonyos szituációkban (például válsághelyzet, rövid határidők) gyors és hatékony lehet, hosszú távon negatívan befolyásolhatja a dolgozói elégedettséget és a szervezeti innovációt.
A beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartás
Ezzel szemben a beosztottcentrikus vezetői stílus a csoportdinamika és a munkatársak jólléte felé fordul. A Michigani Egyetem kutatói interjúik során azt látták, hogy az ilyen vezetők a következő módon viszonyulnak a beosztottakhoz:
- Összetartó csoport kiépítése: A munkahelyi légkör családiasabb, a vezető segíti a munkatársak közötti kooperációt és csapatmunkát.
- Elégedettség és fejlődés: Fontosnak tartja, hogy a dolgozók jól érezzék magukat a munkahelyen, és lehetőséget kapjanak a fejlődésre. Ez a motiváltságot és az elkötelezettséget is növeli.
- Megosztott döntéshozatal: A hatáskörök nem kizárólag a vezető kezében összpontosulnak, a csoporton belül többen bevonódnak a döntési folyamatokba.
- Lazább ellenőrzés: A vezető inkább bízik a beosztottakban, és csak minimális vagy kontrollált mértékben figyeli a napi operatív feladatok megoldását.
A Harvard Business Review 2023-as kutatása szintén megerősíti, hogy a beosztottcentrikus vezetési stílus sokszor magasabb munkavállalói elégedettséget, erősebb csapatkohéziót és alacsonyabb fluktuációs rátát eredményez. Ráadásul a demokratikusabb légkör elősegíti a kreatív ötletek felszínre kerülését, ami hosszabb távon versenyelőnyhöz is vezethet.
„A beosztottcentrikus vezetési stílus általában eredményesebb, hiszen növeli a dolgozói elégedettséget, ami közvetve a szervezet teljesítményén is visszaköszön.” (Likert és mtsai, Michigani Egyetem)
Eredményesség és következtetések
A Michigani Egyetem modelljének kialakítói egymást kizárónak tekintették a kétféle vezetési magatartást, vagyis szerintük a vezető vagy feladatcentrikus, vagy beosztottcentrikus. Nagyszámú interjújuk eredményeként arra a következtetésre jutottak, hogy a beosztottcentrikus vezetési stílus általában eredményesebb, mint a feladatcentrikus. Ezt a korszakot meghaladó kutatások sem cáfolták: bár bizonyos extrém helyzetekben (pl. katonai vagy katasztrófahelyzeteknél) a feladatcentrikus, erősen irányító vezetés is lehet hatékony, a hosszú távú siker és a munkavállalói motiváció szempontjából a beosztottak bevonása és támogatása sok előnyt tartogat.
Ugyanakkor a modern vezetéselméletek rámutatnak arra, hogy ez a két stílus nem mindig érvényesül feketén-fehéren, a gyakorlatban sok vezető alkalmaz változó intenzitású feladat- és beosztottcentrikus elemeket. A Michigani Egyetem modell azonban fontos alapot nyújt ahhoz, hogy értsük a vezetői magatartás két fő irányát, és felmérjük, mit jelent, ha valaki kizárólag a teljesítményt vagy kizárólag a munkatársakat helyezi a fókuszba.
Gyakorlati tanácsok a modell alkalmazásához
Habár a kutatók eredetileg egymást kizárónak gondolták a két vezetési stílust, a mai vállalati gyakorlatban hasznos lehet tudatosan ötvözni a kettőt:
- Legyél tisztában a helyzettel: Ha egy cég éppen kritikus projektet futtat, amire szűk határidők vonatkoznak, néha szükség lehet a feladatcentrikus, szigorúbb ellenőrzésre. Máskor viszont a hosszú távú elégedettség, lojalitás vagy kreativitás érdekében jobban beválik a beosztottcentrikus szemlélet.
- Építs csoportidentitást: A beosztottcentrikus vezetési módszer egyik fő előnye a csapattagok bevonása a döntésekbe, ami erősíti a közös célok megfogalmazását és a munkához való személyes kötődést.
- Alkalmazz változó stílust: Kezeld rugalmasan a vezetői szerepet, legyenek helyzetek, amikor támogató vagy, és olyanok is, amikor a feladat gyors teljesítése érdekében határozott direktívákat adsz.
- Tudd, mikor engedj és mikor követelj: Amennyiben a kollégák rendelkeznek a megfelelő szakmai tudással és belső motivációval, hatékonyabb lehet a nagyobb szabadság biztosítása. Ha azonban a csapat tagjai bizonytalanok vagy nincs elegendő információjuk, szükség lehet több kontrollra.
Összegzés
A Michigani Egyetem modelljének történelmi kontextusban is nagy jelentősége van, hiszen a vezetéselméletek fejlődésének egyik korai, de rendkívül meghatározó állomása. A feladatcentrikus stílus főként a teljesítményt és a szoros ellenőrzést emeli ki, míg a beosztottcentrikus megközelítés a munkatársak elégedettségére és a csoportkohézióra helyezi a hangsúlyt. A korabeli empirikus kutatások – és számos újabb vizsgálat – arra utalnak, hogy a beosztottcentrikus vezetés hosszú távon jobb szervezeti eredményekhez vezet, köszönhetően a magasabb munkavállalói elköteleződésnek és az erősebb közösségi szellemnek. Mindazonáltal a gyakorlati vezetői munka során nem feltétlenül kizárólagos ez a két stílus, hanem helyzettől és szervezeti kultúrától függően érdemes a kettőt rugalmasan, tudatosan ötvözni. Így hozható ki a legtöbb a csapat teljesítményéből, miközben megőrizhető a dolgozói elégedettség és a vállalati innováció iránti nyitottság.
