Elég a jó marketing a sikerhez?

Az egyik legdrágább tévhit a magyar vállalkozói piacon az, hogy „ha végre jó lesz a marketingem, akkor innentől rendben vagyok”. Ez a gondolat elsőre logikusnak tűnik: a forgalom a bevétel előszobája, a marketing pedig látványosan tud forgalmat hozni. A baj ott kezdődik, hogy a marketinget sokan egyetlen funkcióra redukálják: hirdetésre, leadre, kattintásra. Pedig a tartós nyereséges működés nem kattintásokból áll össze, hanem egy olyan vállalati rendszerből, ahol a kereslet felépítése, a termék vagy szolgáltatás teljesítése, a pénz beérkezése, az adózási és cash-flow valóság, a csapat terhelhetősége, az ügyfélélmény és az árazás ugyanabban a logikában találkozik. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb kudarc nem a kereslet hiányán bukik el, hanem azon, hogy a cég nem tudja feldolgozni vagy profitábilisan kiszolgálni azt a keresletet, amit a marketing felépített. Ilyenkor kívülről úgy látszik: „megy a reklám, mégsem marad pénz”, belülről viszont ez tipikusan egységköltség- és kapacitásprobléma. A nagyobb forgalom elfedi a hibákat, aztán egyszer csak felnagyítja őket: romlik a minőség, nő a reklamáció, csúszik a szállítás, szétesik a csapat, a tulajdonos pedig még több üzemanyagot kér a hirdetési fiókba. Ez nem rosszindulat, hanem emberi működés: a vállalkozó azt nyomja, amit lát és ért. A marketinget látja és érti, a pénzügyi menetrendet és a működési korlátokat viszont sokszor nem. A cikk célja az, hogy ezt a kényelmes, de félrevezető képet szétbontsuk, és egy vállalhatóbb gondolatmenetet adjunk helyette: a jó marketing nem helyettesíti a rendszert, hanem csak akkor hoz tartós profitot, ha a rendszer eleve képes profitként „megemészteni” a növekedést. Innen nézve a kérdés nem az, hogy „elég jó-e a marketing”, hanem az, hogy a marketing mögött van-e vezetői fegyelem, árazási logika, pénzügyi kontroll és olyan operáció, amelyik nem roppan össze attól, hogy végre beindul a kereslet.

Mit értünk valójában „jó marketing” alatt

Amikor valaki azt mondja, „jó marketing kell”, gyakran valójában azt érti: „kell valaki, aki hoz ügyfelet”. Ez érthető, de szűk. A marketing eredeti értelme ennél tágabb: piac, ajánlat, pozicionálás, kommunikáció, csatornaválasztás, értékesítési támogatás, megtartás. A „jó marketing” nem egy kreatív poszt vagy egy ügyes kampány. A „jó marketing” az, amikor a vállalkozás pontosan tudja, kinek, milyen problémára, milyen ígérettel, milyen feltételekkel ad el, és a piac ezt a csomagot érti, elhiszi, és hajlandó érte fizetni. Ha ez nincs rendben, akkor a marketing legfeljebb zajt kelt: hozhat érdeklődőt, de nem hoz egészséges profitot. Ráadásul a magyar piacon különösen könnyű félreérteni a marketing szerepét, mert az árérzékenység és a „jó lesz olcsón is” mentalitás miatt sok vállalkozó eleve az áron akar nyerni. Ilyenkor a marketing feladata látszólag egyszerű: toljuk ki, hogy akció van, és jönnek. Csakhogy az Akció-Üzemmód a legtöbb cégnél nem stratégia, hanem menekülés: rövid távon forgalmat hoz, közben az árrést rombolja, és leszoktatja a piacot a normál árról. A jó marketing ezzel szemben hosszabb távon épít: stabil ajánlatot, érthető értéket, visszatérő ügyfeleket, és olyan kommunikációt, ami nem csak az árat mutogatja. És itt jön a nehéz része: ehhez a cégnek belül is felnőtt módon kell működnie. A jó marketing ugyanis szerződés a valósággal. Ha azt állítod, hogy gyors, megbízható, prémium, akkor a teljesítésnek ezt tudnia kell. Ha azt állítod, hogy „a legolcsóbb”, akkor pedig bírnod kell a tömeg és az alacsony árrés logikáját. A marketing nem egy dísz a cég elején, amitől hirtelen jobb lesz minden, hanem a vállalkozás önmagáról tett ígéreteinek publikálása. És ha az ígéret és a teljesítés között rés van, a piac megbüntet: értékelésekben, visszaváltásokban, reklamációkban, ügyfélszolgálati terhelésben, és végül abban, hogy egyre drágábbá válik új vevőt szerezni. Ezért mondom azt: a „jó marketing” technikai része tanulható, de a profitabilitásnak inkább a fegyelme tanulható. A kettő együtt ad stabil növekedést.

A marketing erősít: ha lyukas a rendszer, a lyukakat nagyítja

Van egy kellemetlen mondat, amit sok vállalkozónak nem jó hallani: a marketing ritkán old meg problémát, inkább felnagyítja azt. Ha a termék közepes, a marketing több embert fog gyorsabban eljuttatni egy közepes élményhez, és gyorsabban indul el a negatív visszacsatolás. Ha az ügyfélszolgálat lassú, akkor több ügyfél fog egyszerre reklamálni. Ha a készletgazdálkodás bizonytalan, akkor több eladás fog egyszerre készleti hiányba futni. Ha a pénzügy kézzel van vezetve, akkor a nagyobb forgalom csak gyorsabban hoz káoszt: nem lesz átlátható, mi miből jön, mi viszi a pénzt, és mennyi marad. Dajka Gábor tapasztalata szerint ez az a pont, ahol sok tulajdonos rossz irányba reagál: még több csatornát akar, még több kampányt, „még egy TikTokot”, „még egy hírlevelet”, „még egy ügynökséget”. A valóságban ilyenkor pont az ellenkezőjére volna szükség: szűkítésre és rendszerjavításra. Mert a növekedésnek van egy rejtett költsége: a komplexitás. Több ügyfél több variációt hoz, többféle kérdést, többféle problémát, többféle szállítási helyzetet, többféle fizetési módot, többféle ügyfél-elvárást. Ha a vállalkozás nem rendelkezik szabályokkal és működési menetrenddel, akkor a komplexitás elkezdi megenni az árrést. És a vállalkozó ezt gyakran csak annyiban érzékeli, hogy „többet dolgozunk, még sincs több pénz”. A marketing itt nem rossz, sőt: lehet, hogy kiválóan teljesít. Csak épp a cég „átengedőképessége” alacsony. A profitabilitás nem csak azon múlik, mennyi pénz jön be, hanem azon is, mennyi energia, idő és hibaköltség megy ki közben. Ezért én a marketinget egyfajta stressztesztnek tekintem: amikor a forgalom nő, a rendszered állapota láthatóvá válik. Ha a folyamatok és az egységköltségek rendben vannak, a növekedés javítja a működést: jobban tudsz tervezni, alkupozíciót kapsz beszállítónál, stabilabbá válik a csapat. Ha viszont nincs rendben, a növekedés gyorsan rombol: túlóra, kapkodás, selejt, kiégés, visszatérítések, rossz értékelések. Innen nézve a kérdés nagyon praktikus: mielőtt nagyobb fokozatra kapcsolsz marketingben, őszintén tedd fel magadnak, hogy a cég képes-e ugyanezt a szintet még 30%-kal több ügyfélnél is ugyanazon a minőségen és árrésen hozni. Ha nem, akkor előbb nem új kampány kell, hanem korlátkezelés.

Egységköltség és árazás: a profit nem hangulat, hanem szám

Az árazás nem ízlés, és nem is „piaci érzék”. Az árazás egy fegyelmezett döntési folyamat, amit egységköltségek és elvárt árrés mentén kell meghozni. A legtöbb vállalkozó ott csúszik el, hogy a marketing költséget nem építi bele az egységlogikába. Úgy gondolkodik: „a termék előállítása ennyi, erre rárakok valamennyit, és majd a marketing hoz vevőt”. Csakhogy a marketing nem külön világ. Ha fizetsz a vevőszerzésért, az az egységköltség része, még akkor is, ha nem a terméken jelenik meg. A profitabilitást ezért nem az dönti el, hogy „mennyi a bevétel”, hanem az, hogy egy átlagos tranzakción mennyi bruttó hozzájárulás marad a változó költségek és a megszerzési költség után. Ez az a pont, ahol sokan meglepődnek: lehet, hogy a hirdetés „jól teljesít” kattintásban, mégis mínuszt termel, mert a kosárérték kicsi, a szállítás drága, a visszaküldés sok, és a munkaidő terhelés nagy. A megoldás nem az, hogy mindenáron árat emelsz. A megoldás az, hogy végre pontosan tudod, mennyibe kerül egy eladás. És csak azt a terméket vagy szolgáltatást tolod nagy tömegben, ami profitot bír el. Dajka Gábor tapasztalata szerint a „mindenből legyen egy kicsi” kínálat gyakran azért alakul ki, mert a tulajdonos fél nemet mondani. Pedig a marketing pénzt kér. Ha a pénz olyan termékre megy, amin kicsi a hozzájárulás, akkor a cég csak gyorsabban fárad el. Ezért kell a kínálati architektúra: belépő ajánlat, fő termék/szolgáltatás, prémium. A belépő lehet alacsonyabb árrésű is, de csak akkor, ha világos, hogyan tereli át a vevőt a magasabb értékű ajánlatokra. Ha nincs átjárás, a belépő csak olcsó tömeget hoz. És itt jön a következő nehéz igazság: a magyar piacon nem „mindenki” a célcsoport. A legtöbb vállalkozás azért szenved, mert túl szélesre lő, miközben a termék vagy szolgáltatás valójában csak egy szűkebb rétegnek ad erős értéket. A jó árazás ezért együtt jár a jó pozicionálással: ha világos, miért választanak téged, akkor kevésbé leszel árversenyben. Ha nem világos, akkor az ár lesz az egyetlen kapaszkodó, és onnantól a marketinged is drágább lesz, mert a vevőnek nincs oka hűségesnek lenni.

Leegyszerűsített példa: hogyan fordul át a „sikeres hónap” veszteségbe

Tegyük fel, hogy van egy szolgáltatásod vagy egy magasabb kosárértékű terméked, és azt érzed, hogy „jönnek a vevők, még sincs nyugalom”. Ilyenkor érdemes egyetlen táblázatban végignézni a logikát: mennyi marad egy tranzakción, miután minden olyan tételt levontál, ami ténylegesen szükséges a teljesítéshez és a vevő megszerzéséhez. Ez nem könyvelői feladat, hanem vezetői. A könyvelés múlt idő, az egységköltség viszont döntéstámogatás. Ha ezt nem látod, akkor a marketingre költött pénz csak remény: „hátha marad”. Ha látod, akkor a marketingre költött pénz vállalás: „ennyiért ennyit várunk el”. Az alábbi minta nem valós cég adata, csak gondolkodási keret. A számok helyére a saját adataidat kell beírnod, és máris kijön az igazság, ami sokszor kényelmetlen, de hasznos.

A tanulság nem az, hogy „emelj 9%-ot”. A tanulság az, hogy a profit ritkán egyetlen gombon múlik. A profit általában három helyen szivárog: az ajánlatban (túl sokat adsz túl olcsón), a működésben (sok a hibaköltség), és a marketingben (drágán szerzel vevőt, mert nincs elég tiszta ok a választásra). Ha csak a marketinget javítod, a másik kettő elviszi az eredményt. Ha csak az árat emeled, de nem tisztítod az ígéretet, a piac ellenáll. Ha csak a folyamatot javítod, de nincs kereslet, nincs mit teljesíteni. A tartós nyereség mindig kombináció. Ezért kell a vezetői fegyelem: egyetlen termék/szolgáltatás egységlogikáját tedd rendbe, és csak utána skálázd. A magyar KKV-k nagy részénél a legnagyobb pénz nem a „bonyolult stratégiai trükkökben” van, hanem abban, hogy a vállalkozó végre tudja, mennyiért szabad vevőt vennie. Ha ez megvan, a marketing hirtelen kiszámítható lesz, mert nem érzésből költesz, hanem tervből.

Cash-flow és adózási realitás: profit van, pénz nincs

A csőd nem mindig úgy néz ki, hogy elfogy a kereslet. Sokszor úgy néz ki, hogy tele vagy munkával, nő az árbevétel, és mégis állandóan szorongsz, mert a számlán nincs annyi pénz, amennyi „járna”. Ennek több oka van, és mindegyik kezelhető, ha hajlandó vagy a pénzügyet vezetői szinten kezelni, nem pedig adminisztrációként. Az első ok a forgótőke: ha nő a forgalom, nő a készletigény, nő a szállítási és teljesítési előfinanszírozás, és nőhet a vevői késedelem is. A második ok az időzítés: a számlázás, a pénz beérkezése, az adófizetés és a fix költségek nem ugyanazon a napon történnek. Magyar környezetben ráadásul az adózási ütemezés és az ÁFA-logika sok cégnél okoz olyan időrést, amit a tulajdonos csak akkor vesz észre, amikor már késő. A harmadik ok a marketing jellegéből adódik: a hirdetést jellemzően előre fizeted, a bevétel viszont később jön, tehát a marketing rövid távon készpénzt eszik. Ha ezt nem tervezed, akkor a marketing nem befektetésként viselkedik, hanem pénzügyi stresszként. Dajka Gábor tapasztalata szerint innen indul a vállalkozói pánikspirál: „állítsuk le a hirdetést, mert fogy a pénz”, majd „állítsuk vissza, mert beesett a forgalom”, majd „állítsuk le megint”. Egy ilyen ciklus szétüti a stabil növekedést, és egyre drágábbá teszi a vevőszerzést is, mert nincs folytonosság. A megoldás az, hogy a pénzügyet nem utólag nézed, hanem előre: legyen heti cash-flow előretekintésed legalább 8 hétre. Nem kell hozzá bonyolult szoftver, de kell hozzá fegyelem. Emellé azt javaslom, hogy a beérkező pénz ne egy közös „nagy masszába” essen, hanem legyen elkülönített logika: adótartalék, működési tartalék, marketingkeret. Ez nem banki trükk, hanem mentális és vezetői kontroll. Ha az adóra félreraksz, nem leszel okosabb, csak felnőttebb. És ami a legfontosabb: a marketingkeretet ne úgy állítsd be, hogy „a bevétel x%-a”. A marketingkeretet úgy állítsd be, hogy „ennyiért vevőt vehetünk, mert ennyi a bruttó hozzájárulásunk, és ennyi idő alatt szeretnénk visszakapni”. Ha nincs megtérülési idő a fejedben, akkor a marketing valóban “költség” lesz. Ha van, akkor a marketing a tervezett jövő üzemanyaga lesz, és nem fogsz minden hónapban pánikból újrakezdeni mindent.

Operáció és kapacitás: a kiszolgálás nem mellékszereplő

A legtöbb vállalkozás azért nem tud stabilan növekedni, mert a kiszolgálás nem skálázódik együtt a forgalommal. A marketing be tudja indítani a keresletet, de a teljesítésnek van fizikai, emberi és időbeli korlátja. Ha ezt nem ismered, akkor a hirdetés tulajdonképpen a saját céged ellen dolgozik: több ügyfelet hoz, mint amennyit normál minőségben kezelni tudsz, így a minőség romlik, és hosszabb távon a marketinged is drágább lesz. A legtöbb vezető itt azért hibázik, mert azt hiszi, a kapacitásprobléma csak erőforrás kérdése: „felveszünk még egy embert”. A valóságban először folyamatot kell javítani, és csak utána embert. Ha a folyamat rossz, akkor a plusz ember csak gyorsabban fog rosszul dolgozni. Dajka Gábor tapasztalata szerint a csapat túlterhelése nemcsak HR-probléma, hanem pénzügyi is: a túlóra, a hibajavítás, a selejt, a reklamáció, a visszatérítés mind árrésromboló. És van még egy, amit sokan alábecsülnek: a tulajdonos ideje. Ha te vagy a szűk keresztmetszet, mert minden döntés hozzád fut be, minden ügyfélprobléma hozzád jön, minden kampányt te hagysz jóvá, akkor a cég növekedése a saját idődbe fog beleütközni. Innen nézve a marketing először nem növekedési eszköz, hanem stresszteszt: megmutatja, hol vagy szűk. A megoldás praktikus és unalmas, de működik: dokumentált folyamatok, visszatérő feladatok leírása, minőségi standardok, és egy egyszerű kapacitástervezés. Nem kell nagyvállalati rendszer, de kell minimum: mit vállalsz 24 órán belül, mit 72 órán belül, mi az, ami mindig ugyanúgy történik, és mi az, ami egyedi. A többiek ezt sokszor „adminisztrációnak” nézik, pedig valójában a profit egyik forrása: ha kevesebb hiba van, több marad. Ha a csapat kevesebb felesleges körön megy át, több kapacitás marad értékteremtésre. És amikor ez megvan, a marketing is jobb lesz, mert a teljesítés stabilitása visszahat a kommunikációra: bátrabban ígérsz, gyorsabban kérsz ajánlást, és a vevő is nagyobb bizalommal vesz tőled. A fenntartható növekedés nem a hirdetési fiókban kezdődik, hanem a teljesítési valóságban. A marketing ebből a valóságból csinál látható ajánlatot. Minél stabilabb a valóság, annál olcsóbb lesz a vevő.

Munkahely vagy vállalkozás: szerepek, döntési rend, „dolgozz a cégen”

Amikor megkérdezem egy tulajdonostól, napi hány órát dolgozik, a válasz gyakran többet mond, mint bármilyen pénzügyi kimutatás. Ha a napod nagy része tűzoltás, akkor te valójában egy állásban vagy. A saját cégedben, csak rosszabb szabályokkal. A vállalkozás ott kezdődik, hogy a működés nem a jelenlétedtől függ, hanem rendszerektől és szerepektől. Ez nem azt jelenti, hogy „soha nem vagy bent”. Azt jelenti, hogy ha nem vagy bent, a cég akkor is működik. Ehhez viszont muszáj tisztázni a szerepeket: ki felel az ajánlatért, ki felel a teljesítésért, ki felel a pénzügyért, ki felel a marketing végrehajtásért, és ki felel a minőségért. Egy mikro- vagy kisvállalkozásban ezek a szerepek eleinte ugyanazon emberen lehetnek, de ettől még a szerepeknek létezniük kell. Ha minden „csak úgy történik”, akkor nincs felelősség, és nincs javulás. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb vállalkozó azért nem delegál, mert összekeveri a delegálást a feladatledobással. A delegálás valójában felelősség-átadás, amihez kell cél, keret, és visszamérés. Nem az a feladat, hogy „kezeld a Facebookot”, hanem az, hogy „ezzel az ajánlattal, ennyi keretből, ilyen célcsoportnak, ilyen megtérülési elvárással dolgozunk, és hetente ezt és ezt nézzük”. Ha ezt nem tudod kimondani, akkor valójában nem delegálsz, csak reménykedsz. A „dolgozz a cégen” sokaknál üres motivációs mondat, pedig nagyon konkrét dologról szól: a tulajdonos idejének arányát át kell tolni a rendszerépítés felé. Például: árazási elv rögzítése, ajánlati csomagok tisztázása, mérési terv, pénzügyi menetrend, ügyfélút, belső folyamatok, panaszkezelés. Ezeket nem fogja helyetted megcsinálni egy ügynökség, mert nem az ő cége. És a legnagyobb csapda az, hogy az átmenet eleinte lassít. Dokumentálsz, tanítasz, visszakérdezel, ellenőrzöl. Pár hónapig úgy tűnhet, mintha romlana a tempó. Valójában ez befektetés: később kiszámíthatóvá válik a minőség, helyettesíthetők lesznek emberek, és a növekedés nem a te éjszakáidra fog ráülni. Ezen a ponton lesz értelme komolyabb marketingnek is: nem egy széteső rendszerbe öntöd a keresletet, hanem egy olyanba, ami bírja a terhelést.

Ügynökség, marketinges, specialisták: rendszerpartnert keress, ne tűzoltót

Sokan úgy keresnek ügynökséget, mint ahogy mentőt hívnak: amikor már fáj. Ez emberi, csak üzletileg drága. Egy jó ügynökség vagy jó szakember nem attól jó, hogy „mindent vállal”, hanem attól, hogy pontosan tudja, mit nem vállal. A marketing egy csomó részterületből áll, és a legtöbb magyar vállalkozás ott csúszik el, hogy egyetlen embertől várja el a stratégiát, a kreatívot, a hirdetéskezelést, az analitikát, a szövegírást, a landing optimalizálást és még az ügyfélszolgálati folyamatokat is. Ez ritkán reális. Ami reális: legyen egy felelős gondolkodó a marketing mögött (belső vezető, tanácsadó, „fractional” szemléletű szenior), és alatta legyenek specialisták, akik a végrehajtást csinálják. Vagy ha ügynökséggel dolgozol, akkor is legyen nálad egy belső felelős, aki dönt, priorizál, és a céges valóságot képviseli. Dajka Gábor tapasztalata szerint a konfliktusok nagy része nem szakmai, hanem vezetési: nincs döntés, nincs határidő, nincs mérési keret, és a célok vágylisták. „Növeljük a forgalmat” nem cél, hanem kívánság. Cél az, hogy „ekkora bruttó hozzájárulást várunk, ekkora költségkerettel, ekkora megtérülési idővel, és közben ezt a kapacitást tudjuk kiszolgálni”. Ha ezt kimondod, a marketingesnek is könnyebb dolgozni, és neked is könnyebb számonkérni. A jó partneri viszonyban nincs sértődés, csak adatok és döntések. Heti státusz, havi pénzügyi check, negyedéves felülvizsgálat. Nem azért, mert nagyvállalatot játszol, hanem azért, mert pénzt költesz, és a pénznek van felelőse. Fontos azt is látni, hogy a marketing nem csak kreatív kérdés. A marketing hatékonysága nagyon gyakran információkérdés: milyen ajánlat, milyen célcsoport, milyen árrés, milyen korlátok. Ha az ügynökség nem kap pontos adatot, találgatni fog. Ha találgat, akkor a te pénzeddel kísérletezik. Kísérletezni lehet, sőt kell, csak tudatosan: legyenek hipotézisek, legyenek kilépési feltételek, legyen döntési fegyelem. És még egy: a jó ügynökség nem fogja a vállalkozásod alapjait rendbe tenni helyetted. Segíthet rávilágítani, de a vezetői döntés nálad van. Ha ezt elfogadod, a marketing nem „külső megmentő” lesz, hanem a növekedésed egyik eszköze egy stabil rendszerben.

Mérési menetrend: hogyan lesz a marketingből irányítható rendszer

A marketing akkor válik felnőtté, amikor mérhető és döntéshez kötött. A legtöbb cég ott tart, hogy nézi a kattintást, nézi a megjelenést, nézi a követőszámot, és reméli, hogy ebből majd profit lesz. A profit viszont nem követőszám. A profit egy egységlogikából és egy pénzügyi menetrendből jön. Én azt tanácsolom, hogy a marketing mérését ne „platform szerint” építsd fel, hanem üzleti folyamat szerint. Mit jelent ez? Azt, hogy először meghatározod az ügyfélút fő pontjait (érdeklődés, ajánlatkérés, vásárlás, ismételt vásárlás, ajánlás), és mindegyikhez rendelsz 1-2 mérőszámot, amit ténylegesen használsz döntésre. Kevesebb mérőszám, több fegyelem. Dajka Gábor tapasztalata szerint a túl sok mérőszám ugyanúgy káoszt hoz, mint a túl kevés. A lényeg az, hogy legyen egy heti rutinod: mit nézünk, mit döntünk, mit tesztelünk, mit állítunk le. Például: heti szinten a megszerzési költség, a konverziós arány és a lead minősége; havi szinten a bruttó hozzájárulás csatornánként; negyedévente a kínálat és az árazás felülvizsgálata. És legyen egy egyszerű szabály: ha egy csatorna nem hozza az elvárt hozzájárulást, akkor nem tovább magyarázzuk, hanem változtatunk. A leggyakoribb hiba az, hogy a marketingről vélemények mentén vitatkoznak: „nekem nem tetszik ez a kreatív”, „szerintem a Facebook halott”, „a Google túl drága”. Ezek érdekes mondatok, csak nem üzleti döntési alapok. Üzleti döntési alap az, hogy „ennyiért ennyi profitot hoz, ilyen idő alatt”. És itt jön be a tulajdonos felelőssége: ha te nem tudod, mennyi profittal kell zárnia egy tranzakciónak ahhoz, hogy a cég fenntartható legyen, akkor a marketinges sem fogja tudni. A marketinges megoldja az eszközt, de az üzleti keretet neked kell megadnod. Amikor ez a keret megvan, a marketing hirtelen nyugodt lesz: nem kell minden nap pánikolni, elég hetente fegyelmezetten ránézni, és dönteni. A hosszú távú stabilitás nem a platformokban van, hanem abban, hogy a vállalkozás képes a saját működését rendszeresen felülvizsgálni, és a tények mentén változtatni. A marketing ebben a rendszerben nem „a növekedés motorja” önmagában, hanem egy vezérelhető egység: pontosan tudod, mit vársz tőle, és azt is, mikor mondod azt, hogy elég.

Akcióterv: 45 nap alatt a marketingből költség helyett befektetés

Ha most azt érzed, hogy sok a terület, és elvesznél benne, akkor gondolkodj 45 napos, egyszerű menetrendben. Nem kell mindent egyszerre megjavítani. Elég, ha egyetlen ajánlat egységlogikáját, pénzügyi keretét és kiszolgálását rendbe teszed, és arra építesz marketinget. Az alábbi lépések nem „csináld ezt és gazdag leszel” típusú ígéretek, hanem egy józan vezetői sorrend. Ha végigmész rajtuk, már nem lesz olyan könnyű hülyének nézni téged sem ügynökségként, sem platformként, sem piaciként, mert te fogod diktálni a kereteket.

1. 1–7. nap: Válassz ki egy fő ajánlatot (termék vagy szolgáltatás), és számold ki az egységköltségét. Írd le: változó költségek, átlagos teljesítési idő, átlagos visszáruk/reklamációk, és a jelenlegi megszerzési költség. Nem kell tökéletesnek lennie, csak valósághűnek.
2. 8–21. nap: Tisztítsd az ajánlatot. Mi az, amit tényleg adsz, és mi az, ami csak „ingyen extra”, amitől nem fizetnek többet, viszont elviszi a kapacitást? Ha kell, csomagold újra: legyen érthetőbb, egyszerűbb, és legyen benne egy világos ok, amiért téged választanak.
3. 22–30. nap: Rakj rendet a teljesítésben: írd le a visszatérő lépéseket (akár 1-2 oldalon), és határozd meg a kiszolgálási standardokat. Mi tekinthető „jó” teljesítésnek, és hogyan ellenőrzöd?
4. 31–38. nap: Állíts fel pénzügyi keretet: legyen adótartalék logika, legyen marketingkeret, és legyen 8 hetes cash-flow előretekintés. Itt dől el, hogy tudsz-e nyugodtan marketingezni.
5. 39–45. nap: Indíts marketinget kontrolláltan: egy csatorna, egy üzenet, egy ajánlat, előre rögzített elvárásokkal. Hetente mérsz, hetente döntesz, és ha nem működik, nem sértődsz meg, hanem változtatsz.

Ez a 45 nap nem csinál belőled nagyvállalatot, de csinál belőled irányító tulajdonost. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb vállalkozó ott veszít pénzt, hogy megfordítja a sorrendet: először merít nagyot a marketingből, és csak utána próbálja összerakni a teljesítést és a pénzügyet. Ez olyan, mintha előbb adnál el, és utána találnád ki, hogyan fogod kiállítani a számlát és kiszállítani a terméket. A piacon egy ideig átmegy, aztán egyszer csak visszaüt. Ha viszont a sorrendet megfordítod, a marketing hirtelen nem stressz lesz, hanem kontrollált növekedés. És ez az a szint, ahol már érdemes komolyabb rendszerben gondolkodni: több csatorna, több kreatív, több teszt. De csak akkor, ha a cég bírja és profitot is hagy maga után.

Magyar piac: miért csábító a „marketing majd megoldja” gondolat

A magyar vállalkozói kultúrában van néhány tipikus sajátosság, ami különösen csábítóvá teszi a „jó marketing elég” narratívát. Az egyik az, hogy sok cég nem tanult üzleti tervezést, és a pénzügyet „könyvelői témának” tartja. A könyvelő viszont nem a céged irányítója, hanem a jogszabályi megfelelés egyik szereplője. Az irányítás neked a feladatod. A másik sajátosság az árérzékenység és a gyors eredmény iránti vágy. Sokszor úgy indul a gondolatmenet, hogy „a piac pesszimista, akkor nekem agresszívan kell hirdetni és olcsón adni”. Ezzel pedig a vállalkozó belesétál egy olyan modellbe, ahol a profitabilitás eleve vékony, és a marketing egyre drágább lesz, mert a vevő nem hűséges: ő csak az árat követi. A harmadik sajátosság az, hogy a magyar KKV-k jelentős része tulajdonos-központú: a tulajdonos a döntéshozó, a kivitelező, a pénzügyes, a marketinges, az ügyfélszolgálatos, és néha még a raktáros is. Ez hősies, csak nem fenntartható. Ilyen struktúrában a marketing azért tűnik megváltásnak, mert a tulajdonos azt reméli: „ha jön a pénz, majd lesz idő rendet tenni”. Csakhogy jellemzően pont fordítva történik: ha jön a munka, még kevesebb időd lesz rendet tenni. A negyedik sajátosság a bizalmatlanság. Sok vállalkozó rossz ügynökséget fogott ki, rosszul égett meg, és onnantól azt gondolja, hogy minden marketinges „lehúzás”. Ilyenkor a vállalkozó vagy mindent maga akar csinálni, vagy olyan partnert keres, aki olcsó és mindent vállal. Ez a két út gyakran ugyanoda vezet: félkész rendszer, elégetett pénz, és a végén keserűség. Dajka Gábor tapasztalata szerint a kiút nem a cinizmus, hanem a szabályok. Ha van egységlogikád, pénzügyi kereted és mérési menetrended, akkor nem tudnak könnyen megetetni. És te sem fogsz irreális elvárásokkal belelökni egy marketingest olyan helyzetbe, ahol csak bukni lehet. A magyar piacon a legnagyobb versenyelőny sokszor nem az, hogy valaki „ügyesebb a hirdetésekben”, hanem az, hogy valaki fegyelmezettebb a rendszerépítésben. Ez unalmasnak hangzik, pont ezért működik: kevesen csinálják következetesen.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én nem hiszek abban, hogy egy cég sorsát egyetlen terület megoldja. A „jó marketing majd rendbe tesz mindent” gondolat számomra a felelősség áthárítása, még akkor is, ha szép köntösben érkezik. A marketing tud növekedést hozni, de a növekedés csak akkor érték, ha profitot és stabilitást hoz, nem csak nagyobb fáradtságot. Ha a céged jelenleg úgy működik, hogy a pénzügy utólag derül ki, az árazás érzésből megy, a kiszolgálás kapkodás, és a döntések ad hoc jellegűek, akkor a marketing nem mentőöv, hanem gyorsító a rossz irányba. Ilyenkor nem több kampány kell, hanem kevesebb önáltatás. A nyereségesség nem inspiráció kérdése, hanem fegyelem: egységköltség, árrés, készpénz, kapacitás, mérés, és visszatérő döntési menetrend. A vállalkozó értéke pedig nem az, hogy mindent ő csinál meg, hanem az, hogy olyan rendszert épít, ami nélküle is működik. Ez a pillanat, amikor a céged elkezd vállalkozássá válni, nem munkahellyé. És ha ezt a gondolkodást egyszer beengeded, akkor a marketing is a helyére kerül: nem remény lesz, hanem befektetés, aminek van elvárt hozama és van kontrollja. Ha mikro- vagy kisvállalkozóként Magyarországon építkezel, akkor különösen hasznos, ha a marketinget nem csak eszközszinten érted, hanem pszichológiai és döntési szinten is. Ebbe a gondolkodásba illeszkedik az „Online Marketing és Pszichológia” című könyvem is: nem napi trendeket akar rádtolni, hanem azt a stratégiai szemléletet, amivel nem szolgai módon másolod a nagyok módszereit, hanem a saját piacodhoz és valóságodhoz igazítod a működésedet.

„A marketing nem helyettesíti a vezetést. A marketing csak láthatóvá teszi, mennyire felnőtt a céged.” – Dajka Gábor

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Elég, ha „csak” több leadet hozok, és majd a többit megoldom menet közben?

Rövid távon lehet belőle forgalomnövekedés, de hosszú távon ez a hozzáállás gyakran szétüti a profitot. A lead önmagában nem érték, csak lehetőség. Az érték ott keletkezik, ahol a leadből vásárlás lesz, a vásárlásból pedig bruttó hozzájárulás marad, ami elbírja a fix költségeket és a növekedést. Ha a kiszolgálás nem bírja, a minőség romlik, és a marketinged drágulni fog. Ha a cash-flow nincs tervezve, akkor a reklám előfinanszírozása pénzügyi stresszt okoz. Én azt javaslom, hogy először egyetlen ajánlat egységlogikáját és kiszolgálását tedd rendbe, és csak utána nyisd ki a csapot nagyobbra. A „menet közben majd megoldom” sokszor azt jelenti: a probléma akkor válik láthatóvá, amikor már fáj, és akkor sokkal drágább megoldani.

Mi a különbség aközött, hogy a marketing „költség” vagy „befektetés”?

A különbség a tervezhetőség és a megtérülési elvárás. Költség akkor, ha úgy költesz, hogy nincs előre rögzítve, mennyi profitnak kell kijönnie belőle, és mennyi idő alatt. Befektetés akkor, ha előre tudod, mennyiért vehetsz vevőt, milyen bruttó hozzájárulás marad egy átlagos tranzakción, és milyen időtávon kéred vissza a pénzt. A befektetés jelleghez kell egységköltség-számítás, kell mérési menetrend, és kell döntési fegyelem. Ha ezek megvannak, a marketing nem egy „fekete doboz”, hanem egy irányítható eszköz. Ha nincsenek, akkor a marketing egy óriási stresszforrás, mert nem tudod, mikor fog elfogyni a pénz, és mikor fog „beérni” a költés.

Magyar KKV-ként érdemes-e az árversenyre építeni, mert úgyis árérzékeny a piac?

Az árérzékenység valós jelenség, de nem jelenti azt, hogy mindenkinek olcsón kell adnod. A piac szegmentált: vannak rétegek, akik tényleg csak az árat nézik, és vannak, akik a biztonságot, a kiszámíthatóságot, a gyorsaságot vagy a minőséget veszik meg. Az árverseny üzleti modell: magas volumen, szigorú költségkontroll, alacsony hibaarány, erős operáció. Ha ezt nem tudod hozni, az árverseny leránt. Ha viszont értékalapon pozicionálsz, tiszta ígérettel és stabil teljesítéssel, akkor nem kell minden vevőért harcolni. Magyar környezetben sokszor pont az ad stabilitást, ha nem mész bele mindenkiért az árharcba, hanem megválogatod, kinek és mit adsz el.

Mikor érdemes ügynökséget bevonni, és mikor érdemes inkább belső embert építeni?

Ügynökség akkor működik jól, ha van nálad döntési rend, vannak üzleti keretek és van valaki, aki kézben tartja a céges oldalt. Belső ember akkor jó, ha hosszú távon szeretnél házon belül kompetenciát, és van elég volumen, hogy kitöltse a szerepet. Sokan a két világot kombinálják jól: belső felelős és külső specialisták. A lényeg nem az, hogy házon belül vagy kívül van-e a végrehajtás, hanem az, hogy van-e egységlogikád, mérési terved és fegyelmed. Ha ezek nincsenek, a legjobb ügynökség is csak találgatni fog. Ha megvannak, egy közepes csapatból is ki lehet hozni jó eredményt, mert a keret tartja a munkát.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha a fenti gondolatmenet érdekel, ezt a videót kifejezetten a témához ajánlom, mert pontosan azt a félreértést bontja ki, hogy miért nem elég önmagában a marketing egy sikeres vállalkozáshoz.

Források

• Michael E. Porter: What Is Strategy? (Harvard Business Review)
• Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance (Harvard Business Review)
• Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox: The Goal: A Process of Ongoing Improvement

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.