A marketingben dolgozni kívülről sokszor „könnyűnek” tűnik: ötletelsz, szöveget írsz, kampányt indítasz, aztán jönnek az eredmények. A valóság ezzel szemben inkább egy nagy terhelésű döntéshozatali és felelősségi munka: pénzt költesz, emberek viselkedését befolyásolod, és közben folyamatosan nyomás alatt állsz, mert a teljesítményt mérik, és a hibának ára van. Ebben a szakmában teljesen természetes, hogy időnként rosszabb napjaid vannak, elfáradsz, ideges vagy, és nem vagy csúcsformában. Viszont az is tény, hogy a marketing világa olyan munkakörnyezet, amely bizonyos pszichés állapotokat felerősíthet, másokat pedig kifejezetten megnehezít. Emiatt nem csak emberi, hanem üzleti szempontból is értelmes beszélni arról, hogy mi történik akkor, amikor marketingesek pszichológiai zavarokkal vagy tartós pszichés nehézségekkel élnek, és hogyan lehet ezt felelősen kezelni.
Fontos egy határvonal: ez nem diagnosztikai cikk. Nem célom „megmondani”, kinek mi a baja, és az sem cél, hogy bárkit címkézzünk. A diagnózis orvosi és klinikai kompetencia, és a legtöbb munkahelyi helyzetben nem is ez a megfelelő nézőpont. A helyes kérdés általában az: hogyan hat egy adott állapot vagy terhelés a munkára, a csapatra, az ügyfélkapcsolatra, és milyen struktúrával lehet csökkenteni a kockázatot úgy, hogy közben tiszteled az embert. Marketingesként, vezetőként vagy vállalkozóként ugyanis nem csak az a felelősséged, hogy „jöjjön az eredmény”, hanem az is, hogy milyen áron jön. A folyamatos szorongás, a kiégés, a hangulati hullámzás, a koncentrációs nehézségek, vagy a személyiségből fakadó konfliktusok nem pusztán „belső ügyek”: kampányminőségre, ügyfélmegtartásra, csapatmorálra, fluktuációra és reputációra is hatnak. Ha ezt tagadjuk, attól még létezik; csak később drágábban fizetjük meg.
Miért terhelheti különösen a marketing a mentális állapotot?
A marketing sajátos stresszorai nem feltétlenül látványosak, inkább tartósak és ismétlődők. A legtöbb marketinges egyszerre kreatív problémamegoldó, elemző, projektmenedzser, tárgyaló, és sokszor pszichológus helyett „érzelemfordító” is: meg kell értenie, mit akar az ügyfél, mit érez a célcsoport, és hogyan lehet ezt úgy lefordítani üzenetté, hogy közben a vállalkozás pénzügyileg is jól járjon. Ez a sok szerep nem csak széles tudást igényel, hanem állandó váltást is a gondolkodási módok között. Egyik órában konverziós arányt számolsz, a másikban szöveget írsz, a harmadikban ügyfelet nyugtatsz, a negyedikben csapatkonfliktust kezelsz. Ez a folyamatos váltás önmagában is fárasztó, és hosszú távon döntési fáradtsághoz, ingerlékenységhez és motivációvesztéshez vezethet.
Ráadásul a marketingben a visszajelzés gyakran gyors, nyers és személyesnek hat. Egy rossz kampány nem „csak” rossz kampány: sokan úgy élik meg, hogy „én voltam rossz”. A platformok (legyen szó keresőről, közösségi médiáról, hirdetési rendszerekről) folyamatosan változnak, így a siker nem mindig a rátermettség tiszta következménye, és a bukás sem mindig a hozzá nem értésé. Ez bizonytalanságot termel, a bizonytalanság pedig stresszt. A marketingesek jelentős része ráadásul ügyféloldali nyomás alatt dolgozik: irreális határidők, költségkerethez képest irreális elvárások, állandó „gyorsan kéne” jellegű kérés, és az a kulturális minta, hogy a marketinges „oldja meg”. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar piacon mindezet tovább erősíti a tőkehiány és a pesszimista hangulat: sok cég úgy vág bele a reklámba, hogy egyszerre fél is tőle, mégis azonnali csodát vár, és ha nem jön gyorsan, akkor bűnbakot keres. Ez a közeg sokakból kihozza a maximumot, de aki eleve szorongásra hajlamos, depressziós epizódjai vannak, ADHD-s tünetekkel küzd, vagy a személyiségéből adódóan nehezebben viseli a kritikát, annál a marketing könnyen egy folyamatos belső készenlétet épít ki. Innen pedig már csak egy lépés, hogy a teljesítmény mögött elindul a szétesés.
Mit jelent az, hogy „pszichológiai zavar”, és miért veszélyes a címkézés?
A munkahelyi beszélgetésekben gyakran keveredik három dolog: a stressz, a személyiség és a diagnózis. Stresszes lehet valaki úgy is, hogy nincs mentális zavara. Lehet valaki nehéz természetű, konfliktuskerülő vagy domináns úgy is, hogy nem „zavaros”. És lehet diagnózisa úgy is, hogy stabilan, megbízhatóan dolgozik. A pszichológiai zavar fogalma általában azt jelenti, hogy tartósan fennálló, az élet több területére kiható, szenvedést vagy működésromlást okozó állapotról beszélünk. A „működésromlás” munkahelyen úgy látszik, hogy a korábban stabil ember elkezd szétesni: nem tart határidőt, romlik a kommunikációja, elakad a döntésben, elkerüli a felelősséget, vagy épp túlzott kockázatot vállal. De ugyanilyen működésromlást okozhat alváshiány, családi krízis, anyagi szorítás vagy egyszerűen az, hogy túl sok feladat van egy emberre rakva. Ezért a diagnosztikai címke helyett a munka világában sokkal hasznosabb a megfigyelhető jelenségekkel dolgozni.
A címkézés azért veszélyes, mert hamis biztonságot ad. Ha valakire rásütöd, hogy „nárcisztikus”, akkor megnyugszol: megvan a magyarázat. Ha azt mondod, hogy „szociopata”, akkor igazolva érzed a konfliktust. Csakhogy ezzel két hibát is elkövetsz. Az egyik, hogy felmentést adsz magadnak a vezetői munka alól: nem kell struktúrát építeni, nem kell folyamatot javítani, nem kell határt húzni, mert „úgyis ilyen”. A másik, hogy könnyen elvágod a párbeszédet, és akár jogi vagy etikai problémát is csinálsz belőle. A munkahelyi mentális egészség kezelése nem arról szól, hogy kinek mi a diagnózisa, hanem arról, hogy milyen munkakörnyezetet tartasz fenn, milyen terhelést adsz, hogyan adsz visszajelzést, és milyen védőkorlátokat teszel be. Ha valaki valóban pszichés nehézséggel küzd, akkor sem az a cél, hogy „kiderítsd mi az”, hanem az, hogy biztonságosan működjetek: legyen tiszta feladat, legyen reális elvárás, legyen emberi kommunikáció, és legyen világos, mikor kell szakember segítsége. Ez a megközelítés nem csak humánusabb, hanem üzletileg is érettebb. A marketingben a legdrágább hiba az, amikor a problémát személyiségnek nevezed, miközben valójában rendszerhiba.
Depresszió és szorongás a marketingben: hogyan jelenhet meg, és mit érdemes tenni?
A depresszió és a szorongás két olyan állapot, amely a marketingben különösen gyakran „láthatatlan” marad, mert sokan magas funkcionalitással viszik végig a napot, miközben belül szétesnek. Depressziónál a klasszikus kép a szomorúság, de munkahelyen gyakran inkább motivációhiány, energiazuhanás, cinizmus, önértékelési romlás és teljesítménycsökkenés látszik. Marketingesként ez abban jelenhet meg, hogy elmarad a kezdeményezés, a kreatív anyagok lapossá válnak, a döntések lassulnak, a „jó lesz ez így” mentalitás felerősödik, és a korábban örömteli feladatok (kampánytervezés, szövegírás, elemzés) inkább nyomasztó kötelességgé válnak. A szorongás ezzel szemben sokszor pörgésnek tűnik: túlgondolás, kontrollkényszer, túl sok ellenőrzés, állandó aggódás a számok miatt, és halogatás, mert a tökéletesség iránti vágy bénít. A marketing világában a szorongás nagyon könnyen rárakódik a mérhetőségre: ha minden nap látod az adatokat, akkor minden nap meg is tudod magyarázni magadnak, miért „nem elég jó” az eredmény, még akkor is, ha objektíven rendben van.
Mit lehet ezzel kezdeni? Először is: különbséget kell tenni a „rossz hetem van” és a tartós állapot között. Ha valaki hetek óta romló tendenciát mutat, és ez a munka minőségében és az emberi kapcsolataiban is látszik, akkor nem az a megoldás, hogy még több feladatot nyomsz rá, vagy szégyeníted. Vezetőként a legegyszerűbb és mégis leghatékonyabb lépés a keretek tisztázása: mi az elvárt minimum, mi a prioritás, mi az, amit most elengedünk. A depressziós állapotban lévő embernek sokszor nem motivációs beszéd kell, hanem csökkentett zaj és tiszta következő lépés. A szorongó embernek pedig nem még több kontroll, hanem kontrollált tesztelés: kisebb kockázatú kísérletek, rövid visszamérés, és egy olyan kommunikáció, amely nem fenyegetéssel, hanem tanulással kapcsolja össze a számokat. Saját oldalon pedig érdemes komolyan venni azt, hogy a pszichés állapot nem „akaraterő” kérdése. Ha úgy érzed, hogy a gondolataid beszűkülnek, tartósan nem alszol jól, nem tudsz örülni a sikernek, vagy a munkádat már csak túlélni próbálod, akkor szakember bevonása nem gyengeség, hanem felelősség. A marketingben te mások figyelmével dolgozol. Ehhez az kell, hogy a saját figyelmedet is tudd kezelni.
Kiégés, alvás és teljesítménykényszer: amikor a rendszer termeli a problémát
A kiégésről sokan úgy beszélnek, mintha személyes hiba lenne: „nem bírta”. Én ezt üzleti önáltatásnak tartom. A kiégés legtöbbször nem egy ember hibája, hanem egy működés következménye. Marketingben különösen gyakori az a mintázat, hogy a csapat vagy a marketinges egyszerre túl sok csatornát visz, túl sok stakeholdernek felel, és túl kevés valódi kontrollja van az idő felett. A kampányok folyamatosan futnak, az ügyfelek kérdeznek, a platformok változnak, az értékesítés nyomja az igényeket, a vezetés pedig gyors eredményt akar. Ebben a közegben nagyon könnyű úgy „hatékonynak” tűnni, hogy valójában a szervezet az alvásból és a regenerációból veszi el az energiát. Rövid távon ez még működik is. Hosszú távon viszont romlik a döntésminőség, nő a hiba, csökken a türelem, és megjelenik az érzelmi kimerültség.
A marketingben az alvás hiánya különösen veszélyes, mert ez a szakma egyszerre igényel logikát és empátiát. Ha nem alszol, romlik a munkamemória, a figyelem, az önkontroll és a hangulatszabályozás. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy rosszabb szöveget írsz, kevésbé veszed észre a hibát egy hirdetésben, könnyebben mész bele felesleges vitákba, és a számokkal is rosszabbul bánsz. A teljesítménykényszer pedig a kiégést gyorsítja: ha a szervezet csak a rövid távú eredményt jutalmazza, akkor mindenki olyan döntéseket hoz, amelyek gyors számokat adnak, még akkor is, ha közben a csapat lassan elfogy. Ezért vezetőként nem elég „wellbeing posztokat” kirakni a belső csoportba. Kapacitást kell tervezni, és ki kell mondani, hogy a marketing nem végtelen. Ha egy emberre három csatorna helyett nyolcat raksz, akkor nem „multitasking bajnokot” kapsz, hanem lassú hibázást. Praktikusan ez úgy néz ki, hogy legyenek kampányciklusok, legyenek szándékos pihenőablakok, legyenek olyan hetek, amikor nem indítotok új dolgot, csak javítotok és egyszerűsítesz. És legyen egy olyan vállalati kultúra, ahol a „nem fér bele” mondat nem lázadás, hanem szakmai jelzés. A kiégés kezelésében a legnagyobb fordulat az, amikor a cégek végre nem motivációt, hanem rendszert adnak.
ADHD, neurodiverzitás és a marketing: erősségek és kockázatok egyszerre
Az ADHD és más neurodiverz működésmódok a marketingben nagyon gyakran jelen vannak, sokszor diagnózis nélkül is. Ennek van oka: a marketing vonzza azokat, akik gyorsan gondolkodnak, könnyen kapcsolnak össze távoli ötleteket, és jól reagálnak változó helyzetekre. A baj ott kezdődik, amikor a munka nem csak változékony, hanem kaotikus is. ADHD-szerű működésnél gyakori lehet az időérzékelés zavara, a halogatás, a figyelem elcsúszása, a túl sok egyszerre megkezdett projekt, és az, hogy az ember a „tűzoltásban” kiváló, de a stabil, unalmas végrehajtásban szenved. Marketingben ez konkrétan azt jelenti, hogy a kampányötlet zseniális, a kreatív brief jó, de a követő feladatok (UTM rend, mérési terv, report, számlázás, admin) szétesnek. Ha a szervezet erre még ráteszi a folyamatos megszakítást (chat, meeting, sürgős ügyfélhívás), akkor a neurodiverz kolléga nem csak „szétszórt” lesz, hanem teljesen elfárad, és jön az önvád, a szorongás, vagy a túlkompenzálás.
A jó hír az, hogy a marketingben a neurodiverzitás nem hátrány, ha a környezet intelligensen van kialakítva. Itt nem nagy filozófia kell, hanem nagyon konkrét eszközök. Például: minden ismétlődő feladatnak legyen checkliste, hogy az ember ne fejben tartsa. A projektet bontsd le kis egységekre, és legyen tiszta „következő lépés”, mert a túl nagy feladat lebénít. Használj vizuális táblát (nem képes metafora, hanem konkrét: Trello, Asana, Notion), ahol látszik, mi van folyamatban és mi kész. Legyenek rövid, előre egyeztetett fókuszblokkok, amikor nincs megszakítás. És nagyon fontos: a vezető ne szégyenítse a működésmódot, hanem tervezzen vele. Ha tudod, hogy valaki gyorsan elfárad a hosszú megbeszélésektől, akkor ne kétórás meetinget tarts, hanem előre küldött anyagot és 20 perc döntést. Ha tudod, hogy a kreatív feladatokban csúcs, akkor adj neki olyan szerepet, ahol ezt értékeli a rendszer, de tegyél mellé végrehajtási támogatást. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb „tehetséges, de széteső” marketinges nem azért esik szét, mert alkalmatlan, hanem mert olyan struktúrába kényszerül, ahol a gyengeségeit büntetik, az erősségeit pedig kihasználják. A modern marketingben az nyer, aki nem csak kampányt épít, hanem munkarendszert is.
Személyiségzavarok és „sötét” viselkedésminták a marketingcsapatban
Vannak helyzetek, amikor nem a klasszikus értelemben vett szorongás vagy depresszió okozza a problémát, hanem olyan viselkedésminták, amelyek másokat rombolnak: manipuláció, felelősséghárítás, állandó dráma, agresszív kommunikáció, hiteltelen ígérgetés, vagy az a jelenség, amikor valaki minden sikert magának tulajdonít, a hibát pedig mindig másra tolja. A köznyelv ilyenkor gyorsan dobálózik címkékkel (nárcisztikus, szociopata, pszichopata). Szakmailag én ezt óvatosan kezelném, mert munkahelyi környezetben a legbiztonságosabb és leghatékonyabb, ha nem diagnózissal, hanem konkrét viselkedéssel dolgozol. A marketingben ezek a minták azért különösen veszélyesek, mert a szakma eleve a meggyőzésről szól. Aki etikátlanul használja a kommunikációt belső politikára, az rövid távon gyakran „ügyesnek” látszik, hosszú távon viszont rombolja a csapat bizalmát, és végül a teljesítményt is. A marketingcsapat bizalma nélkül pedig nincs minőségi munka: lesz ugyan hirdetés, de nem lesz összhang, nem lesz tanulás, és nem lesz fenntartható növekedés.
Mit lehet tenni? A legjobb védekezés a transzparens folyamat és a kontrollpontok. Ha minden döntés egy ember fejében van, akkor az a személy – bármilyen okból – vissza tud élni a helyzettel. Ha viszont van két szem elv, van jóváhagyási folyamat, van dokumentált brief, van utólagos elemzés, és van objektív minőségellenőrzés, akkor a romboló viselkedésnek csökken a mozgástere. Ugyanez igaz az ügyfélkezelésre is: az irreális ígéreteket nem szabad jutalmazni. Ha egy marketinges folyamatosan olyat ígér, amit a csapat nem tud teljesíteni, és a vezetés mégis megvédi, mert „szép a beszéde”, akkor a vezetés építi a belső káoszt. A személyiségből fakadó konfliktusok kezelésében a legérettebb hozzáállás az, amikor nem moralizálsz, hanem szabályozol: világos határok, következmények, és egy olyan kultúra, ahol az eredmény mellett a működés módját is értékeled. A marketinget lehet agresszívan, rövid távra építeni, de a márka és a csapat ezt idővel visszaadja. Ha neked hosszú távú vállalkozásod van, akkor a romboló belső dinamika nem „színes személyiség”, hanem üzleti kockázat.
Vezetői eszközök: hogyan építs mentálisan fenntartható marketingműködést?
A mentális fenntarthatóság nem jószándék-kérdés, hanem menedzsment. Ugyanúgy, ahogy pénzügyi kontrollt építesz, építened kell terheléskontrollt is. Az első lépés a kapacitás láthatóvá tétele: mennyi munka van valójában, és mennyi idő áll rendelkezésre. A marketing egyik tipikus csapdája, hogy a feladat „nem olyan nagy” – aztán mégis elvisz öt órát, mert egyeztetni kell, átfutni, javítani, jóváhagyatni, feltölteni, mérni, riportolni. Ha ezt nem számolod, akkor a csapatod látszólag lassú, valójában túlterhelt. A második lépés a prioritás fegyelme: egyszerre nem lehet mindent csinálni. Ha minden kampány „sürgős”, akkor valójában semmi sem az, és a csapat folyamatos stresszben működik. A harmadik lépés a visszajelzés kultúrája: a marketingben mindenki a számokkal él, de az emberi teljesítmény nem csak szám. A jó vezető nem csak KPI-t néz, hanem trendet, kontextust, és emberi állapotot is. Nem terápiát tart, hanem jó kérdéseket tesz fel: mi az, ami most a legnehezebb, mi az, amit el tudunk engedni, mire van szükséged ahhoz, hogy stabilan tudd hozni a minimumot.
A negyedik lépés a minőség és a tanulás rendszere. A stressz egyik nagy forrása a kiszámíthatatlanság: amikor a csapat azt érzi, hogy bármikor „rájuk borulhat” egy új elvárás. Ha van standardizált brief, van előre definiált cél, van mérési terv, és van utólagos tanulság-megbeszélés, akkor a csapat nem védekezik, hanem tanul. A tanulás csökkenti a szorongást, mert keretet ad a hibának. Az ötödik lépés a határ a munka és a nem-munka között. A marketingben könnyű mindig online lenni. De ha a vezetőnek nincs bátorsága azt mondani, hogy este nyolc után csak valódi vészhelyzetben írunk, akkor a csapatban senki sem meri letenni a telefont. Ez nem „modern”, hanem felelőtlen. Dajka Gábor tapasztalata szerint a jó marketingesek nem azért mennek tönkre, mert gyengék, hanem mert a szervezet rájuk tolja azt a feszültséget, amit a vezetés nem mer vállalni: a döntést arról, hogy mi fér bele és mi nem. Ha ezt a döntést nem a vezetés hozza meg, akkor a marketinges hozza meg a saját idegrendszerével. Ennek ára van. És a végén nem csak emberileg, üzletileg is.
Gyakorlati áttekintés: megfigyelhető jelek, marketingkockázat, vezetői válasz
Az alábbi táblázat nem diagnosztikai eszköz. Arra jó, hogy vezetőként vagy vállalkozóként ne címkéket keress, hanem megfigyelhető működést, és ehhez rendelj arányos lépést.
| Megfigyelhető jelenség | Lehetséges háttér | Marketingkockázat | Ésszerű vezetői lépés |
|---|---|---|---|
| Hirtelen romló határidőtartás, széteső admin | Túlterhelés, szorongás, figyelemzavar, alváshiány | Hibás kampányindítás, mérési pontatlanság, ügyfélbizalom sérül | Feladatbontás, kevesebb párhuzamos projekt, checklistek, fókuszidő |
| Visszahúzódás, kommunikáció kerülése, cinizmus | Depresszív állapot, kiégés, konfliktusok felgyűlése | Gyenge kreatív, romló csapatmunka, passzív ügyfélkezelés | Prioritások tisztázása, terhelés csökkentése, 1:1 beszélgetés, szakember javaslata |
| Túlzott kontroll, túlgondolás, döntésképtelenség | Szorongás, perfekcionizmus, biztonságvesztés | Lassú kampányreakció, elszalasztott lehetőség, belső feszültség | Kisebb kísérletek, világos döntési határidő, tanulási keret |
| Impulzív döntések, irreális ígéretek, konfliktusgerjesztés | Stressz, hangulati instabilitás, romboló viselkedésminták | Reputációs kár, pénzégetés, csapat szétesése | Jóváhagyási folyamat, két szem elv, következmények, határhúzás |
Önismereti miniteszt marketingeseknek: mikor érdemes megállni és segítséget kérni?
Az alábbi kérdések nem diagnózist adnak, hanem segítenek észrevenni, hogy a terhelésed már nem „normál fáradtság”. Ha több állítás is igaz rád, és ez hetek óta tart, érdemes beszélni egy szakemberrel (pszichológus, pszichiáter), vagy legalább egy olyan vezetővel, akiben megbízol.
- Az utóbbi hetekben látványosan romlott az alvásom minősége, és ez a munkámon is látszik.
- Gyakran érzem azt, hogy „mindegy”, és nehezemre esik bármibe belekezdeni.
- Ugyanazokat a feladatokat sokkal nagyobb szorongással csinálom, mint korábban.
- Gyakran halogatok, majd az utolsó pillanatban pánikból próbálok mindent megoldani.
- Észreveszem magamon, hogy türelmetlenebb vagyok az ügyféllel vagy a csapattal, és ezt nem tudom jól szabályozni.
- A saját teljesítményemet tartósan alulértékelem, és nem tudok örülni az eredményeknek.
- Úgy érzem, hogy a munkám elszívja az energiám, és a regeneráció már nem hoz vissza.
- Előfordul, hogy a munkám miatt elszigetelődöm, és kerülöm a kapcsolatokat.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
Én abban hiszek, hogy a marketing nem csak technika, hanem felelősség. A marketinges munkája mások döntéseit befolyásolja: mire költenek, mitől félnek, mitől remélnek, mit gondolnak magukról. Ha te ebben a szakmában dolgozol, akkor nem teheted meg, hogy a saját mentális állapotodat „magánügyként” kezeled, miközben a munkád nap mint nap hat másokra. Ez nem moralizálás. Ez szakmai érettség. Aki tartósan szorong, kiégett, depresszív, szétesik, vagy romboló viselkedésbe csúszik, az előbb-utóbb rossz döntéseket hoz. Nem azért, mert rossz ember, hanem mert a belső állapota beszűkíti a gondolkodását. A marketingben pedig a beszűkült gondolkodás pénzbe kerül. Költesz rossz csatornára, rossz üzenetre, rossz célcsoportra, rossz időben, és közben még azt is elhiszed, hogy „ez így normális”. Nem az.
Vezetőként pedig még egy fokkal keményebb a helyzet: ha te nem kezeled a terhelést, akkor a szervezet a gyengébbek kárára, a tehetségesek kiégése árán fog működni. Rövid távon ezt lehet „hajtásnak” hívni. Hosszú távon ez a fluktuáció, a belső bizalomvesztés és a minőségromlás receptje. Én nem szeretem azt a kultúrát, ahol a mentális problémákra két válasz van: vagy tagadás, vagy túlzott érzelgősség. Mindkettő gyerekes. A felnőtt válasz az, hogy rendszert építesz: mérsz, tervezel, priorizálsz, tanulsz, és emberként beszélsz. Ha kell, kevesebb projektet vállalsz, mert nem minden pénz jó pénz. Ha kell, nemet mondasz ügyfélnek, mert a csapatod nem gép. Ha pedig te magad vagy bajban, akkor nem „összeszorítod a fogad”, hanem segítséget kérsz, mert az önkontroll nem azt jelenti, hogy mindent elbírsz, hanem azt, hogy időben megállsz.
„A jó marketing nem ott kezdődik, hogy mit mondasz a piacnak, hanem ott, hogy milyen állapotban vagy, amikor döntést hozol. A csapat és a vevő is megérzi a szétesést, még akkor is, ha te tagadod.” – Dajka Gábor
Ha a marketingpszichológia alapjai érdekelnek, és szeretnél tudatosabban ránézni arra, hogyan hatnak a pszichológiai mechanizmusok a kommunikációra és a döntésekre, akkor a „Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia” című könyvemet ezért írtam: nem trendeket üldöz, hanem gondolkodást ad. És a gondolkodás az, ami akkor is működik, amikor a platformok holnap megint megváltoznak.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Honnan tudom, hogy egy marketinges csak túlterhelt, vagy komolyabb gondja van?
Vezetőként vagy megrendelőként nem az a feladatod, hogy diagnózist állíts fel, hanem az, hogy trendet láss. A túlterhelés általában a feladat–idő arányával arányosan javul: ha csökkented a párhuzamos projekteket, tisztázod a prioritást, és adsz fókuszidőt, akkor a teljesítmény egy-két héten belül stabilizálódik. A komolyabb gondokra az utal, ha a romlás tartós, több területet érint (munka, kommunikáció, kapcsolatok), és nincs megkönnyebbülés még akkor sem, ha a terhelést csökkentitek. Gyanús jel az is, ha valaki korábban stabil volt, majd hirtelen szétesik, vagy ha láthatóan szenved, de nem tudja megfogalmazni, miért. Ilyenkor a legjobb lépés egy nyugodt, ítélkezésmentes beszélgetés: „Mit veszel észre magadon? Mi lenne most a legnagyobb segítség? Van-e olyan erőforrás, amit be tudunk vonni?” Ha a helyzet nem javul, érdemes javasolni szakember bevonását. Ez nem kontroll, hanem felelősség, különösen ott, ahol a marketing döntései pénzt és reputációt érintenek.
Mit tehetek, ha ügynökségnél dolgozom, és a csapatban valaki pszichés nehézségekkel küzd, de az ügyfél eredményt vár?
Az ügynökségi világban az egyik legnagyobb csapda, hogy az emberi állapotot azonnal teljesítménykérdésre fordítjátok: „most nem fér bele”. Pedig pont ilyenkor fér bele a legjobban a rendszer. A jó megoldás nem az, hogy „kivesszük a munkából” a kollégát, hanem az, hogy átrendezzük a munkát. Például: csökkentjük az ügyfélkapcsolati terhet, és átadjuk valaki másnak a frontvonalat; a kolléga pedig fókuszálhat a háttérmunkára, ahol kevesebb a megszakítás. Vagy fordítva: ha valaki a kreatívban erős, de a riportolásban szétesik, akkor a riportolást standardizáljuk, automatizáljuk, vagy más veszi át. A lényeg, hogy a csapaton belül ne legyen tabu a működés. Ügyfél felé pedig a felnőtt kommunikáció működik: nem kell privát információt megosztani, de lehet azt mondani, hogy „átütemezzük a feladatokat, hogy stabilan tudjuk hozni az ígért minőséget”. A minőség megvédése nem magyarázkodás. Aki ezt nem érti, az hosszú távon amúgy sem jó ügyfél.
Kell-e elmondanom a diagnózisomat a munkahelyen vagy az ügyfélnek?
Általános alapon nem kötelező, és sok esetben nem is hasznos. A diagnózis megosztása bizalmi kérdés, és akkor éri meg, ha valódi támogatást kapsz érte, nem pedig bélyeget. A legtöbb munkahelyi helyzetben elég a működésről beszélni: „az segítene, ha a feladatot kis lépésekre bontanánk”, „ha előre megkapnám az anyagokat”, „ha lenne egy fix döntési pont”, „ha kevesebb megszakítás érne”. Ezek a kérések nem diagnózisfüggők, hanem jó munkaszervezési igények. Ha viszont olyan állapotban vagy, ami a munkavégzésedet súlyosan korlátozza, vagy biztonsági kockázatot jelenthet (például vezetői döntésekben nagy ingadozás), akkor érdemes egy megbízható vezetővel vagy HR-rel egyeztetni arról, hogyan tudtok stabil keretet adni. Ügyfélnek diagnózist mondani ritkán indokolt. Ügyfél felé a minőség és a határidő vállalása a fontos. A belső oldalon pedig az, hogy legyen olyan ember, aki a működésedet támogatja, nem minősíti.
Van-e valami sajátosság a magyar piacon, ami miatt ez a téma különösen kényes?
Igen, és ezt kár tagadni. A magyar KKV-k jelentős részénél a marketing még mindig „mindenes” szerep: egy ember viszi a hirdetést, a posztot, az e-mailt, a kreatívot, a weboldal módosítást, és közben ügyfelezik is. Ez olyan terhelést rak egy marketingesre, amit nagyobb piacokon több szerepkörre osztanak. Emellett a tőkehiány és a bizalmatlanság miatt sok cég egyszerre fél a költéstől és mégis azonnali eredményt akar, ami feleslegesen feszített elvárásokat teremt. A kulturális mintázat sem mindig támogató: a pszichés nehézségre gyakran legyintés vagy gúny a reakció, miközben a teljesítmény nyomása nő. Ez a kombináció azért kényes, mert könnyen kialakul a rejtőzködés: a marketinges nem meri jelezni, hogy baj van, a vezető pedig nem meri kimondani, hogy a terhelés irreális. Pedig az érett vállalkozás ott kezdődik, hogy a valóságból indulsz ki: mennyi pénz van, mennyi idő van, mennyi ember van, és ebből mi hozható stabilan. A magyar piacon a mentális fenntarthatóság gyakran nem „extra”, hanem a túlélés feltétele.
Források
- International Labour Organization (ILO) – Mental health at work: policy brief (PDF)
- Bhui, K. et al. (2012) – A synthesis of the evidence for managing stress at work: a review of reviews (PMC)
- Bagasi, M. et al. (2025) – Effectiveness of workplace mental health programs in reducing occupational burnout: a systematic review (PDF)
