Vroom és Yetton normatív vezetési modelljének alapjai

A legtöbb szervezetben a vezetői döntések minősége nem azon csúszik el, hogy „rossz emberek” hoznak döntéseket, hanem azon, hogy a döntés módja nincs tudatosítva. Ugyanaz a vezető, ugyanazzal a szakmai tudással, ugyanazzal a csapattal képes kiváló eredményt hozni egyik helyzetben, és látványosan mellélőni egy másikban – pusztán azért, mert rossz mértékben vont be embereket, rossz időben, rossz formában. A mindennapi működésben két szélsőséget látok gyakran. Az egyik a „mindent én döntök el” reflex: gyors, határozott, de hajlamos vakfoltokat termelni, és hosszabb távon leépítheti a felelősségérzetet. A másik a „mindenről beszéljünk meg mindent” üzemmód: demokratikusnak tűnik, de sokszor egyszerűen határozatlanság és kockázatkerülés, ami meetingsorozatokba, elkenődő felelősségbe és végül lassú kivitelezésbe fordul. Mindkettő drága. Az első drága azért, mert rosszabb döntések születhetnek, és a csapat nem érzi magáénak a megvalósítást. A második drága azért, mert elszívja az időt és az energiát, és közben a „bevonás” néha csak formai: mindenki beszélt, mégsem történt valódi döntés.

Ebben a mezőnyben értelmezhető igazán a Vroom és Yetton által kidolgozott normatív vezetési modell. Azért szeretem, mert kiveszi a vezetői döntéshozatalt az ízlésvitákból. Nem azt kérdezi, hogy „te milyen vezető vagy”, hanem azt, hogy ez a konkrét helyzet milyen döntési eljárást indokol. A modell fegyelme abban áll, hogy a bevonást nem jószándékból vagy személyiségtípusból vezeti le, hanem a döntés minőségének és elfogadásának kockázataiból, illetve az információ eloszlásából. Vagyis abból, ami üzletileg számít: mennyibe kerül egy rossz döntés, mennyibe kerül egy lassú döntés, és mennyibe kerül egy olyan döntés, amit a csapat nem visz végig. Ha ezt a szemléletet magadra veszed, a döntések nem „egyéni stílus kérdései” lesznek, hanem menedzselt folyamatok. És innentől nemcsak jobb döntéseket hozol, hanem kiszámíthatóbbá teszed a szervezet működését is.

A Vroom–Yetton normatív vezetési modell lényege

A Vroom–Yetton normatív modell alapállítása egyszerű, mégis sok vezetőnek kellemetlen: nincs univerzálisan ideális vezetési stílus. A helyzet dönti el, mekkora bevonás indokolt, milyen formában, és hol van a pont, ahol a bevonás már nem javítja, hanem rontja a döntést. A modell „normatív” abban az értelemben, hogy nem leírja, mit szoktak csinálni a vezetők, hanem ajánlást ad: adott feltételek mellett melyik döntési eljárás valószínűsíthetően vezet jobb eredményhez. A fókusz két tengely köré épül: a döntés minősége (mennyire kell „jó” döntést hozni szakmai értelemben), és a döntés elfogadása (mennyire szükséges, hogy a beosztottak belsőleg is vállalják a döntést ahhoz, hogy megvalósuljon). Ehhez jön hozzá a harmadik, gyakorlati tényező: az idő és a költség, vagyis hogy mennyire engedheted meg magadnak a konzultációt, a közös mérlegelést, a hosszabb egyeztetést.

A modell akkor hat igazán, ha megérted: nem a bevonás a „jó”, és nem az egyedüli döntés a „rossz”. Mindkettő lehet helyes, és mindkettő lehet hiba. Ha például a döntés szakmai minősége kritikus, de az információ nagy része a csapatnál van, akkor a vezetőnek nincs morális fölénye attól, hogy egyedül dönt – egyszerűen rosszabb döntést kockáztat. Ha viszont a döntésben a csapat elfogadása nem feltétel a végrehajtáshoz, vagy a helyzet olyan, hogy a csoport konfliktusa nagyon valószínű, akkor a „közös döntés” sem feltétlenül bölcs. A Vroom–Yetton modell tehát nem filozófia, hanem eljárás: a vezető feltesz egy sor kérdést a helyzetről, és ezek alapján kiválaszt egy bevonási szintet. Az eredmény egy olyan döntési fegyelem, amelyet meg lehet tanítani a vezetői csapatnak, be lehet építeni a működésbe, és ami talán a legfontosabb: utólag vissza lehet nézni, hogy miért így döntöttünk. Ez a visszanézhetőség a tanulás alapja. A vezetői fejlődés nem attól lesz stabil, hogy „jobb emberré válunk”, hanem attól, hogy kevesebb önkényes döntési mintát futtatunk.

Az öt döntési stílus: mit jelentenek a gyakorlatban

A Vroom–Yetton modell öt döntési eljárást különít el, és ezek közti különbség lényegében a bevonás mértéke és formája. A két autokratikus forma (A I, A II) nem azt jelenti, hogy „tekintélyelvű” vezető vagy, hanem azt, hogy a döntést végül a vezető hozza meg. Az A I esetben a vezető a rendelkezésre álló információk alapján maga dönt. Az A II esetben a vezető előbb összegyűjti az információkat a beosztottaktól, de nem együtt elemzi velük az alternatívákat, hanem a döntési felelősség és a mérlegelés a vezetőnél marad. A két konzultatív forma (C I, C II) már bevonást jelent: a C I esetben a vezető egyenként konzultál a csapattagokkal, begyűjti a nézőpontokat, majd ő dönt. A C II esetben a vezető csoportos konzultációt szervez, közösen vizsgálják az alternatívákat, de a döntés joga és felelőssége végül a vezetőé. Az ötödik forma a G II, ahol a döntés csoportos folyamatban születik: a vezető moderál, és a cél a közös álláspont kialakítása, a döntés pedig a csoport egyetértéséből jön létre.

A legnagyobb félreértés, hogy ezek a kategóriák „jó” és „rossz” címkék lennének. Valójában ezek eszközök. Marketingszakértőként és business coachként azt látom, hogy a vállalkozások azért szenvednek, mert a vezetők egyetlen eszközt használnak minden helyzetre. Valaki mindig A I-ben él, mert fél a lassulástól. Valaki mindig C II-ben él, mert fél a konfliktustól, és szeretné, hogy a döntést „mindenki magáénak érezze”. Mindkét szélsőség előbb-utóbb pénzben mérhető veszteséget termel. A modell valódi üzenete az, hogy a vezetői teljesítmény nemcsak abban áll, mit döntesz el, hanem abban is, hogyan hozod meg a döntést. És ha ezt a „hogyan”-t fegyelmezetten választod, akkor az egész szervezet kevésbé függ a pillanatnyi hangulattól.

A nyolc diagnosztikai kérdés: mit kell felismerned a helyzetből

A modell központi eleme nyolc diagnosztikai kérdés, amelyek a helyzetet írják le. Ezek nem pszichológiai tesztek és nem személyiségminősítések, hanem üzleti szempontú kérdések: milyen kockázatokkal jár a rossz döntés, honnan jön az információ, és mennyire kell, hogy az emberek belülről is vállalják a döntést. Ha vezetőként csak annyit viszel haza a cikkből, hogy ezeket a kérdéseket rendszeresen végiggondolod, már érezhetően javul a döntési minőség. A kérdések egy része a döntés szakmai minőségét védi (például: van-e elég információd, strukturált-e a probléma), más része a megvalósítási elfogadást védi (például: kell-e erős elköteleződés a végrehajtáshoz, várható-e konfliktus). A modell logikája nem bonyolult, csak fegyelmezett: ha a minőség nagyon fontos, de nincs elég információd, akkor növelni kell a bevonást. Ha az elfogadás nagyon fontos, és nem valószínű, hogy egy egyedüli döntést a csapat magáénak fogad, akkor szintén növelni kell a bevonást. Ha viszont a konfliktus esélye magas, és a közös döntés reálisan széttartást fog termelni, akkor a csoportos forma nem feltétlenül optimális, hiába hangzik szépen.

• 1. A döntés minősége mennyire számít? (Mekkora kárt okoz egy közepes döntés?)
• 2. Van-e elég információd a jó döntéshez? (Vezetői tudás és hozzáférés kérdése.)
• 3. Strukturált-e a probléma? (Világosak-e az alternatívák és az értékelési szempontok?)
• 4. Kell-e a csapat elfogadása a megvalósításhoz? (Ha nincs belső vállalás, elakad a kivitelezés?)
• 5. Ha egyedül döntesz, várható-e elfogadás? (Bizalom és legitimitás kérdése.)
• 6. A csapat céljai összhangban vannak-e a szervezeti célokkal? (Megvan-e a közös érdek minimuma?)
• 7. Várható-e konfliktus a csapaton belül az alternatívákról? (Későbbi ellenállás, frakciók, széthúzás esélye.)
• 8. A csapatnál van-e lényeges információ vagy szakértelem? (Elosztott tudás és helyismeret.)

A diagnosztikai kérdések ereje abban áll, hogy rávesznek: ne a vezetői identitásodból indulj ki („én ilyen vagyok”), hanem a helyzetből („ennek a döntésnek mi az ára”). A magyar vállalati kultúrában – főleg KKV-kban – gyakori, hogy a vezető egyszerre tulajdonos, operatív vezető és néha „mindenes”. Ilyenkor a döntési folyamatok hajlamosak személyhez kötötté válni. A nyolc kérdés ezt lazítja fel: a döntések logikát kapnak, nem személyi szokást. És ez azért is hasznos, mert ha a csapat látja, hogy a bevonás nem kegy, és az egyedüli döntés nem sértés, hanem helyzetfüggő választás, csökken a felesleges érzelmi zaj. A döntési fegyelem így a szervezeti bizalom egyik építőköve lehet.

A döntési fa használata: hogyan választasz stílust lépésről lépésre

A Vroom–Yetton modell klasszikusan egy döntési fa formájában jelenik meg: a vezető sorban megválaszol néhány kérdést, és a válaszok alapján eljut egy ajánlott döntési eljáráshoz (vagy több lehetséges eljáráshoz). A gyakorlatban ezt nem kell „tankönyv módon” rajzolgatni, de a logikáját érdemes beépíteni a működésbe. Én azt javaslom, hogy minden jelentősebb döntésnél legyen egy rövid, egységesített „döntési előlap”: mi a kérdés, mi a cél, mi a tét, mennyi idő van, és a nyolc diagnosztikai kérdésből melyik kettő-három a legérzékenyebb. Ez már elég ahhoz, hogy ne reflexből válassz eljárást. Ha például a döntés minősége nagy tét, de a vezetőnél nincs elég információ, akkor a döntés „egyedül, gyorsan” megoldása valójában nem határozottság, hanem vakmerőség. Ha viszont a megvalósítási elfogadás nem kritikus, mert a döntés technikai jellegű és a végrehajtás rutinfeladat, akkor a hosszú csoportos egyeztetés nem „emberközpontúság”, hanem költséges túlzás.

1. Nevezd meg pontosan a döntési kérdést. Ne „stratégiáról” beszélj, hanem egy mondatban fogalmazz: mit kell eldönteni?
2. Határozd meg a döntés sikerfeltételét. Minőség számít jobban, vagy elfogadás? Mindkettő? Milyen szinten?
3. Azonosítsd, hol van az információ. Nálad, a csapatban, vagy kívül? Ki látja a részleteket?
4. Válaszold meg a nyolc diagnosztikai kérdést röviden. Igen/nem jellegű válaszok is elég jók első körben.
5. Válassz döntési eljárást. A I / A II / C I / C II / G II – és írd le, miért ezt választod.
6. Tervezd meg a bevonás formáját. Kit kérdezel, milyen anyagot kap előre, mi a keret, mikor van döntés?
7. Kommunikáld a döntési szabályt. Mondd ki: „konzultálunk, én döntök” vagy „közösen döntünk”. Ez megelőz sok csalódást.
8. Zárd le és rögzítsd a tanulságot. Mi volt a döntés, mi lett az eredmény, és a folyamat mennyire segített?

Ez a lépéssor azért működik, mert összeköti a vezetői szándékot a szervezeti valósággal. Nem hagyja, hogy a bevonás csak gesztus legyen, és azt sem engedi, hogy az „egyedül döntök” csak ego legyen. A folyamat ráadásul skálázható: egy háromfős cégben is működik, és egy nagyobb szervezetben is. A különbség csak az, mennyire formalizálod. És itt jön a vezetői bátorság része: ha egyszer elkezded komolyan venni a döntési eljárást, akkor a csapat is komolyabban veszi a döntéseket. A szervezet tempója nem attól lesz jobb, hogy „gyorsabban beszélünk”, hanem attól, hogy ritkábban kell újranyitni rosszul előkészített döntéseket.

Minőség és elfogadás: a modell két rejtett mérlege

A Vroom–Yetton modell egyik legértékesebb tanítása az, hogy a döntéshozatalban valójában két mérlegen dolgozol egyszerre: a szakmai minőség mérlegén és az elfogadás/megvalósítás mérlegén. A minőség azt jelenti, hogy a döntés technikailag, üzletileg, jogilag, szakmailag mennyire „talál”. Az elfogadás pedig azt, hogy a csapat belsőleg vállalja-e a döntést, és végig is viszi-e a mindennapi működésben. Sok vezető ott rontja el, hogy csak az egyik mérleget nézi. A „minőségmániás” vezető mindent optimalizálni akar, ezért bevonás nélkül dönt, mert úgy érzi, ezzel csökkenti a hibázás esélyét. Valójában gyakran növeli, mert nem látja a terepet, és nem kap valós idejű visszajelzést. A másik véglet az „elfogadásmániás” vezető, aki mindent közösen akar, mert fél a konfliktustól, és szeretné, hogy a csapat „egyben legyen”. Ezzel viszont néha épp a minőséget áldozza fel: a kompromisszumos döntések nem mindig jók, csak könnyebben elfogadhatók. Ráadásul a túlzott bevonás inflálja a bevonás értékét: ha mindenről együtt döntünk, semmi sem lesz igazán fontos.

A modell arra kényszerít, hogy egy döntésnél megkérdezd: melyik kockázat drágább most? Ha rosszul döntünk, mi történik? Ha lassan döntünk, mi történik? Ha a csapat nem vállalja a döntést, mi történik? Ezek egyszerű kérdések, de üzleti értelemben sokat tisztítanak. És van még egy dimenzió: a bizalom. Ha a vezető korábban sok jó döntést hozott, magasabb lehet az esélye annak, hogy egy egyedüli döntést is elfogadnak. Ha viszont a bizalom sérült, vagy a csapat úgy érzi, hogy a döntések „fentről jönnek”, akkor a konzultatív vagy csoportos forma nem kedvesség, hanem a megvalósítás feltétele. A magyar szervezetekben gyakori, hogy a döntés elfogadása azért gyenge, mert a célok nincsenek tisztázva, és a csapat nem látja a logikát. Ilyenkor a bevonás önmagában nem oldja meg a problémát, csak látszólag. A megoldás az, hogy a vezető előbb tisztázza a célrendszert, a döntési keretet, és csak utána kér véleményt.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a döntés elfogadását sokszor nem a „szavazás” növeli, hanem a megértés. Ha a csapat érti, mi a cél, mi a korlát, és miért ez a választás, akkor egy A II vagy C I döntés is erős belső vállalást tud szülni. Ezzel szemben egy G II folyamat is tud ellenállást generálni, ha a csoport csak beszél, de nem érzi, hogy a döntésnek tényleg tétje van, és a felelősség elmosódik. A vezetésben a bevonás nem öncél: az üzleti eredmény és a működési stabilitás eszköze. A Vroom–Yetton modell ezt a józanságot adja vissza.

A modell gyakorlati alkalmazása modern csapatokban

Ha ma körbenézel a vállalatoknál, a döntési helyzetek komplexebbek, mint ötven éve: hibrid munkavégzés, gyors piaci mozgások, több funkciót érintő projektek, és sokkal több adat. Ettől még a Vroom–Yetton modell nem avult el, mert a döntési problémák alapstruktúrája nem változott: továbbra is információ, elfogadás, konfliktus és idő között egyensúlyozol. A modern csapatokban az információ tipikusan elosztott. Egy marketinges látja a kampányadatokat, egy értékesítő hallja a kifogásokat, az ügyfélszolgálat érzi a panaszok mintázatát, a pénzügy látja a fedezetet. Ha ezek nem találkoznak, a vezető „felső szintről” dönt, de valójában hiányos képpel. Ilyenkor a C II vagy akár a G II nem azért jó, mert „csapatbarát”, hanem mert képes összerakni a mozaikot. Tegyük fel, hogy egy termékpozicionáláson változtatni akarsz. A döntés minősége számít, mert rossz pozicionálás drága, és az elfogadás is számít, mert a sales és a marketing együtt viszi ki. Itt a csoportos konzultáció logikus, és a vezető akkor teljesít jól, ha előre ad keretet: mit vizsgálunk, milyen adat kell, mi a határidő, és milyen döntési jog marad nála.

Más helyzetekben viszont a gyorsaság az első. Tegyük fel, hogy egy kommunikációs krízisben vagy, és órák alatt kell reagálni. Ilyenkor a G II könnyen lassít, miközben a helyzet romlik. A döntés minősége persze számít, de a fő cél az, hogy kontroll alatt tartsd a kockázatot. Itt az A I vagy A II lehet indokolt: gyors információbekérés a releváns szereplőktől, majd vezetői döntés. Fontos, hogy ettől még nem zársz ki senkit, csak más a sorrend: előbb stabilizálsz, utána elemzel. A modern vezetés egyik félreértése, hogy a bevonást mindig a döntés előtt kell maximalizálni. Sokszor a helyes sorrend az, hogy a vezető gyorsan dönt, majd a csapattal együtt finomít és tanul a következő körre.

A magyar piacon külön figyelmet érdemel a bizalom és a konfliktus kérdése. Sok cégben a konfliktuskerülés erős, ezért a vezetők vagy túlságosan központosítanak („így biztos nincs vita”), vagy túl hosszú egyeztetésekbe menekülnek („akkor mindenki elégedett lesz”). A valóság az, hogy a konfliktus nem mindig rossz: egy jól vezetett C II vagy G II folyamatban a konfliktus kontrollált szakmai ütköztetés, ami javítja a döntést. A vezető feladata ilyenkor nem az, hogy „mindenki boldog legyen”, hanem az, hogy a nézőpontok úgy találkozzanak, hogy a döntés tisztább legyen. Ha ezt megtanulod, a modell nemcsak döntési eszköz, hanem kultúraépítő mechanizmus is. És ez hosszú távon versenyelőny: nem az nyer, aki a leghangosabb, hanem aki következetesen jobb döntéseket hoz.

Tipikus hibák és félreértelmezések a Vroom–Yetton modellnél

A Vroom–Yetton modellt sokan „egyetemi anyagnak” tekintik, aztán a gyakorlatban mégis ugyanúgy döntenek, mint eddig. Ennek nem az az oka, hogy a modell bonyolult, hanem az, hogy a vezetői ego és a szervezeti szokások erősebbek, mint a módszer. Az első tipikus hiba az, amikor valaki moralizál belőle: „a bevonás jó, az autokratikus rossz”. Ezzel a modellel pont azt veszíti el, amiért létrejött: a helyzetfüggő döntési fegyelmet. A második hiba a „kamu bevonás”: a vezető formálisan megkérdez, de a döntés már kész. Ez nemcsak etikailag kényes, hanem üzletileg is rossz, mert a csapat legközelebb nem ad őszinte információt, csak azt, amit hallani akarsz. A harmadik hiba a keretek hiánya. A konzultatív és csoportos eljárások csak akkor működnek, ha világos a döntési szabály: ki dönt, mikor dönt, mi számít elfogadható alternatívának, mi a határidő. Ha nincs keret, a csoportos beszélgetés nem döntés-előkészítés, hanem végtelenítés.

A negyedik hiba az információ és a vélemény összekeverése. A Vroom–Yetton modellben a bevonásnak két funkciója lehet: információ begyűjtése és elfogadás növelése. A vezetőnek tisztán kell látnia, melyikre van szüksége. Ha információ kell, akkor A II is elég lehet: kérdezz célzottan, struktúráltan, és dönts. Ha elfogadás kell, akkor nem elég adatokat kérni; valódi mérlegelésbe kell engedni a csapatot, különben a bevonás nem növeli a belső vállalást. Az ötödik hiba a konfliktus félreolvasása. Sok vezető azért kerüli a csoportos döntést, mert fél, hogy vita lesz. Pedig a kérdés nem az, lesz-e vita, hanem az, tudod-e úgy vezetni, hogy a vita ne romboljon, hanem tisztítson. Ha ezt nem tudod, akkor valóban veszélyes a G II. De a megoldás nem az, hogy soha nem használod, hanem az, hogy megtanulsz facilitálni, és a döntési témákat úgy hozod be, hogy az ütköztetés a tárgyról szóljon, ne egóról.

• Ne csinálj bevonást keret nélkül. A csapat nem tud mire számítani, és a végén csalódik.
• Ne kérj véleményt, ha valójában információ kell. A véleménykörök feleslegesen nyújtják a folyamatot.
• Ne kérj információt, ha valójában elfogadás kell. Az elfogadást nem lehet „adatbekéréssel” megvásárolni.
• Ne hagyd homályban a döntési jogot. A bizonytalanság a legjobb konfliktusgenerátor.
• Ne keverd össze a gyorsaságot a jó döntéssel. A gyors döntés csak akkor érték, ha nem drágítja túl a hibázást.

Ezek a hibák azért fontosak, mert a modell akkor ad eredményt, ha a vezető nemcsak „tudja”, hanem használja. A vezetésben a módszerek nem attól működnek, hogy szépek, hanem attól, hogy a mindennapi döntésekbe beépülnek. Ha a csapat azt látja, hogy következetesen tisztázod a döntési folyamatot, idővel gyorsabban adnak információt, kevésbé személyesedik el a vita, és a döntéseid kiszámíthatóbbá válnak. Ez már önmagában teljesítménynövelő, mert a szervezet nem „találgat”, hanem halad.

Önértékelő miniteszt: melyik döntési hibába csúszol bele gyakrabban?

Ez egy gyors, gyakorlati önellenőrzés. Nem diagnózis, nem „személyiségcímke”, hanem tükör. Válaszolj őszintén, és nézd meg, melyik irányba torzít a döntési szokásod. Ha a legtöbb válaszod az első oszlophoz áll közelebb, akkor valószínűleg túl gyakran döntesz egyedül. Ha a második oszlophoz, akkor valószínűleg túl gyakran hosszabbítod meg a döntéseket egyeztetéssel. A cél nem az, hogy átmássz a másik oldalra, hanem az, hogy tudatosan válassz eljárást.

A miniteszt lényege, hogy felhívja a figyelmed: a döntési eljárás torzulása gyakran nem szakmai kérdés, hanem komfortzóna. A túl autokratikus működés sokszor a kontroll iránti igényből jön, a túl egyeztetős működés pedig gyakran a konfliktuskerülésből. A Vroom–Yetton modell érett használata ott kezdődik, hogy a vezető felismeri: a komfortzóna nem stratégia. Ha az önellenőrzés alapján érzed, hogy valamelyik irányba rendszeresen túlhúzol, akkor érdemes néhány hétig tudatosan „ellenirányú” döntéseket is hozni: például A II helyett C I-t, vagy C II helyett A II-t egy alacsony tétű helyzetben. Nem azért, hogy átneveld magad, hanem hogy bővítsd az eszköztárad. A vezetői stabilitás nem azonos a merevséggel. A stabilitás azt jelenti, hogy több eszközből választasz következetes logikával.

Fejlesztési terv: hogyan építsd be a modellt a vezetői működésedbe

A Vroom–Yetton modell akkor hoz tartós eredményt, ha nem „alkalmi okosság”, hanem működési szokás lesz. Ehhez nem kell túlbonyolítani a rendszert, viszont kell néhány fix pont. Az első a döntési nyelv egységesítése. A vezetői csapatban legyen közös szókincs arra, hogy „most információt gyűjtünk”, „most konzultálunk”, „most közösen döntünk”. A második a döntési napló. Dajka Gábor tapasztalata szerint a döntési napló nem adminisztráció, hanem önvédelem: visszanézhetővé teszi, milyen helyzetben milyen logikával választottatok eljárást, és milyen lett az eredmény. A harmadik a döntési jogok tisztázása. Sok szervezetben a konfliktusok fele azért van, mert nem világos, ki dönthet miről, és mi számít véleménynek, mi számít felelősségnek. A negyedik a meeting-kultúra újradefiniálása: a konzultáció és a csoportos döntés nem ugyanaz. A konzultáció célja információ és nézőpont, a csoportos döntés célja közös elköteleződés és egyetértés. Ha a csapat ezt érti, kevesebb feszültség lesz.

1. Vezess be döntési előlapot a jelentősebb témákhoz (1 oldal, röviden).
2. Alakíts ki döntési kategóriákat: mi az, ami A II, mi az, ami C II, mi az, ami G II jellegű.
3. Határozz meg időkeretet a konzultációra, hogy ne nyúljon végtelenbe.
4. Taníts facilitálási alapokat a vezetőknek (kérdezéstechnika, keretezés, lezárás).
5. Használj utólagos értékelést: jó volt-e a döntési eljárás, és miért.
6. Védd az információ minőségét: adat, tény, feltételezés, vélemény legyen szétválasztva.
7. Kommunikáld a döntést úgy, hogy érthető legyen: cél, korlát, választás, következmény.

A fejlesztési tervben az a fontos, hogy a csapat ne úgy élje meg, „még egy új módszer”, hanem úgy, hogy kiszámíthatóbb lett a működés. Ha egy kolléga tudja, hogy egy adott témában C II lesz, akkor felkészül, adatot hoz, és nem sértődik meg, ha a vezető a végén másképp dönt. Ha tudja, hogy egy helyzet A II, akkor nem vár „közös döntést”, viszont érti, miért kérsz tőle információt. Ez a tisztaság a belső feszültségek jelentős részét leveszi. A vezetőnek pedig felszabadít kapacitást: nem kell minden döntést „menedzselni érzelmileg”, mert a folyamat maga ad keretet. És ez hosszú távon megtérül: több fókusz marad a piacra, a termékre, a kivitelezésre.

Etikai és szociológiai szempontok: a bevonás nemcsak technika

A döntéshozatali eljárás nemcsak hatékonysági kérdés, hanem etikai kérdés is. A bevonásnak van egy „méltányossági” dimenziója: ha emberek munkáját, terhelését, megélhetését, szakmai identitását érinti a döntés, akkor a meghallgatás és a tiszta kommunikáció nem extra kedvesség, hanem vezetői minimum. Ugyanakkor etikai hiba lehet a túlzott bevonás is, ha azzal felelősséget tolsz le úgy, hogy a döntési jog valójában nem a csapatnál van, vagy ha a „közös döntés” mögé bújva kerülöd el a vezetői felelősséget. A Vroom–Yetton modell ebből a szempontból is hasznos: segít különválasztani a bevonást mint információs és elfogadási eszközt, és rámutat arra, mikor őszinte a bevonás, és mikor csak forma.

Szociológiai szempontból a bevonás mértéke kulturális kontextusban működik. Egy erősen hierarchikus szervezetben a csoportos döntés eleinte szokatlan, és könnyen átfordulhat passzivitásba („úgyis a főnök dönt”). Ilyenkor sokszor a C I vagy C II átmeneti megoldás: a vezető elkezdi felépíteni a megszólalás kultúráját, miközben a döntési felelősség még nála marad. A túl gyors „demokratizálás” gyakran visszaüt, mert a csapat nem kapott eszközt a konfliktus kezelésére, és nincs tapasztalata abban, hogyan kell közös érdeket építeni. A másik véglet az, amikor a vezető azt mondja, „nálunk ez úgysem működik”, és ezzel lemond a tanulásról. A valóság az, hogy a bevonás kultúrája építhető, csak nem instant. A modell abban segít, hogy ezt a fejlődést lépésről lépésre, helyzetfüggően csináld.

Fontos még a transzparencia: a döntési eljárás akkor etikus és működőképes, ha a csapat tudja, milyen játék zajlik. Ha konzultáció van, mondd ki. Ha csoportos döntés van, mondd ki. Ha egyedüli döntés van, mondd ki, és vállald az okát. A szervezetben a legtöbb sérelem nem a döntés tartalmából, hanem a döntési folyamat homályából születik. Dajka Gábor tapasztalata szerint a vezetői tekintélyt nem az erőfitogtatás építi, hanem az, hogy a döntések logikája érthető, és a következmények vállalva vannak. A Vroom–Yetton modell ebben is fegyelmet ad: a vezetőt arra szoktatja, hogy a döntési eljárás is vállalás, nem improvizáció.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A vezetői döntéshozatalról sokan úgy beszélnek, mintha ez valami megfoghatatlan „tehetség” lenne. Én ezt nem fogadom el. A döntés minősége és a döntés elfogadása üzleti kockázat, és a kockázatot nem reménnyel, hanem módszerrel kell kezelni. A Vroom–Yetton modell számomra nem egy régi könyvben porosodó elmélet, hanem egy józan keret, amely segít tisztán látni: miért vonok be embereket, és miért döntök néha gyorsan egyedül. A vezetői bátorság sokszor nem abban áll, hogy kimondod a döntést, hanem abban, hogy vállalod a megfelelő döntési eljárást. Néha bátor dolog egyedül dönteni, mert nincs idő, és vállalnod kell a felelősséget. Máskor bátor dolog bevonni, mert kiderülhet, hogy nincs igazad, és a csapat többet tud a valóságról, mint te.

Azt is látom, hogy a magyar cégekben gyakran a vezető „meg akarja spórolni” a bevonást, mert fél, hogy lassú lesz a folyamat. Ezzel szemben a valós költség sokszor a visszajavítás: rossz döntés, ellenállás, félmegvalósítás, majd újranyitás. A modell arra tanít, hogy a bevonás és az egyedüli döntés egyaránt lehet felelős – attól függ, milyen a helyzet. Ha vezetőként ezt a gondolkodást beépíted, akkor a csapatod nemcsak jobban fog dolgozni, hanem te is kiszámíthatóbb leszel. A kiszámíthatóság pedig nem „puhaság”, hanem működési stabilitás, ami befektetői szemmel is érték: csökkenti a belső zajt, és növeli a végrehajtási kapacitást.

„A bevonás nem kedvesség, hanem döntési eszköz. Ugyanolyan felelőtlenség túlhasználni, mint megspórolni.” – Dajka Gábor

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom: ne stílusban gondolkodj, hanem helyzetben. A Vroom–Yetton modell ezt kéri rajtad számon, és ezért szeretem. Nem romantizálja a vezetést, nem ad mentséget a kapkodásra, és nem engedi, hogy a döntések „szokásból” szülessenek. Aki ma ezt a fegyelmet felépíti, az nemcsak jobb vezető lesz, hanem jobb szervezetet is épít: olyat, amely gyorsabban tanul, és kevesebbet veszít saját belső bizonytalanságán.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mikor nem érdemes bevonni a csapatot a döntésbe?

Amikor az időtényező dominál, és a késlekedés nagyobb kárt okoz, mint egy kevésbé tökéletes döntés. Ilyen lehet egy krízishelyzet, egy azonnali pénzügyi kockázat, vagy egy jogi megfeleléshez kötődő gyors reakció. Ilyenkor is érdemes információt kérni (A II logika), de a döntést a vezető hozza meg, és utána érdemes visszanézni a tanulságot. A bevonás akkor veszélyes, ha csak lassít, és nem ad jobb információt vagy erősebb elfogadást.

Hogyan alkalmazzam a modellt egy mikro- vagy kisvállalkozásban?

Egyszerűen: nem kell nagy formalizmus. Elég, ha a jelentősebb döntéseknél (például új szolgáltatás bevezetése, árazás, pozicionálás, nagyobb beruházás) végiggondolod a nyolc kérdésből a relevánsakat, és kimondod a döntési szabályt. KKV-kban gyakran mindenki mindent csinál, ezért az információ még inkább elosztott, és a C I / C II logika sokszor jobb döntéseket ad. Ugyanakkor a tulajdonos-vezető felelőssége is erős, ezért nem kell mindent G II-ben csinálni. A lényeg a tudatosság, nem a papírmunka.

Mit tegyek, ha konzultáció után sincs elfogadás?

Először tisztázd, hogy valóban elfogadási probléma-e, vagy megértési probléma. Gyakran nem az a gond, hogy „nem akarnak”, hanem hogy nem világos a cél, a korlát, a következmény. Másodszor nézd meg, hogy a konzultáció valódi volt-e: volt-e tér alternatívákra, vagy csak véleménykör történt egy már eldöntött témáról. Harmadszor: ha az elfogadás még így is gyenge, lehet, hogy a csapat céljai és a szervezeti célok nincsenek összhangban, vagy a konfliktus túl erős. Ilyenkor a vezetőnek nem „még több egyeztetésre”, hanem célrendszer-tisztázásra és felelősségi rendrakásra van szüksége.

Van-e magyar piaci sajátosság, amire külön figyelni kell?

Igen: sok magyar szervezetben egyszerre jelen van a hierarchiához való hozzászokás és a bizalmatlanság. Ez a kombináció könnyen „hallgató” csapatot termel: a vezető kérdez, a csapat nem mond ellent, majd a megvalósításnál mégis ellenállás jelenik meg. A modell itt azért hasznos, mert a vezetőt rákényszeríti a keretezésre és a döntési szabály kimondására. Ha a csapat tudja, mikor mit vársz tőle, és a véleménynek van látható következménye, idővel őszintébb lesz a bevonás, és javul a döntések minősége.

Források

• Vroom, V. H. – Yetton, P. W. (1973): Leadership and Decision-making. University of Pittsburgh Press.
• Vroom, V. H. – Jago, A. G. (1988): The New Leadership: Managing Participation in Organizations. (bibliográfiai rekord)
• Wagner, J. A. (1994): Participation’s Effects on Performance and Satisfaction: A Reconsideration of Research Evidence. Academy of Management Review. DOI: 10.5465/amr.1994.9410210753

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.