A parfümök világa első pillantásra egységesnek tűnhet – üvegekbe zárt illatok, melyeket világszerte árulnak –, de a háttérben rendkívül sokféle üzleti stratégia húzódik meg. Gondolj csak bele: mi a közös abban, ahogyan egy több mint százéves francia luxusdivatház kezeli az illatkreációit, és abban, ahogyan egy fiatal startup teszi ugyanezt, amely az interneten keresztül, közösségi média hype-ra építve adja el a parfümjét? A válasz: nem sok. A piacot egyszerre uralják a designer óriások, a szakértők által nagyra tartott niche márkák, a közösségi médiában felkapott indie sikersztorik és az olcsó „dupe” (másolat) illatokat gyártó cégek. Ez a sokszínűség nem véletlen – mindegyik üzleti logikának megvan a maga története, célközönsége és sikerreceptje.
Ma a parfümpiac elképesztő átalakuláson megy keresztül. A fiatalabb vásárlók egyre tudatosabban keresik az egyedi, személyre szabott illatélményeket, és ezt a trendet a számok is alátámasztják: a 150 euró feletti luxuskategóriás parfümök eladásai éves szinten bőven 10% feletti ütemben nőnek, miközben az 50–150 eurós középkategória zsugorodik. Vagyis a tehetősebb és lelkesebb vevők hajlandók többet fizetni a különlegességért, történetért, magasabb minőségért. Ezzel párhuzamosan az ellenpólus is erősödik: egyre népszerűbbek az úgynevezett “dupe” illatok, amelyek néhány ezer forintért kínálják egy méregdrága parfüm illatát – legalábbis majdnem ugyanazt. Gondolj bele, mit jelent ez üzletileg: ahelyett, hogy dollár százmilliókért építenél márkát és mítoszt, egyszerűen fogod a receptet és legyártod olcsóbban. Vakmerő húzás, ami látszólag a könnyű utat választja a sikerhez. De vajon tényleg ilyen egyszerű lenne? Hamarosan látni fogod, hogy akik ebbe belevágtak, milyen kifinomult marketingeszközökkel teremtettek bizalmat a vásárlókban az “olcsó luxus” iránt.
A parfümpiac globális trendjei is ezt tükrözik: az elmúlt években a kereslet látványosan a prémium árszegmens felé tolódott el. Nem véletlen, hogy a nagy nemzetközi kozmetikai konszernek sorra felvásárolják a sikeres niche márkákat (elég a Byredo vagy a Creed példájára gondolni) – így próbálják integrálni a saját portfóliójukba az új trendeket. A következőkben tehát végigvesszük azt a 10 eltérő üzleti modellt, amelyet a bevezetőben felvillantottam. Minden egyes példánál kitérünk arra is, hogy a modell mely elemei másolhatók le – akár egy magyar KKV számára is –, és melyek azok, amelyeket jobb meghagyni az eredeti gazdájának. Kezdjük a luxus designer márkák világával, majd haladunk a niche különlegességek és indie innovátorok felé, végül a másolatok birodalmában kötünk ki.
Chanel – a luxus és exkluzivitás stratégiája
A Chanel neve mára egybeforrt a luxus fogalmával, és ez nem véletlen. A több mint 100 éves párizsi divatház már a kezdetektől tudatosan építette fel azt az exkluzív márkaimázst, amelynek központi eleme a parfüm. A Chanel Nº5 1921-es megjelenésekor forradalmi újítás volt: egyszerűen számozott név, letisztult üveg, és egy addig soha nem érzett, összetett illatkompozíció. Coco Chanel merész húzása – egy olyan parfüm, amely nem virágillatú, hanem absztrakt és rejtélyes – kifizetődött. Az Nº5 rövid időn belül a világ legismertebb parfümjévé vált, részben annak köszönhetően, hogy a Chanel olyan történetekkel vette körül, amelyek tovább fokozták a vágyakozást iránta. Gondolj csak Marilyn Monroe híres válaszára, amikor megkérdezték, mit visel éjszaka: „Csak néhány csepp Chanel Nº5-öt.” Ez az egyetlen mondat örökre beégett a köztudatba, és óriási reklámértékkel bírt a márkának.
A Chanel üzleti logikájának lényege az exkluzivitás megőrzése. A cég sosem engedte, hogy illatait „elértéktelenítse” a tömegtermékek logikája. Mit jelent ez a gyakorlatban? Például azt, hogy a Chanel szigorúan felügyeli a terjesztési csatornáit és az árazást. Egy Chanel parfümöt jellemzően csak hivatalos márkaboltokban vagy néhány kiválasztott luxusparfümériában lehet megvásárolni – a diszkontláncok polcain vagy online leárazásokon hiába keresnénk. Már az 1970-es években is alkalmazták a „szűkösség stratégiáját”: amikor az Nº5 forgalma csökkenni kezdett, Alain Wertheimer vezérigazgató drasztikusan csökkentette az illatot árusító üzletek számát az Egyesült Államokban, és inkább a kevesebb helyen való látványos jelenlétre és intenzív reklámra helyezte a hangsúlyt. A logika bevált: a kevesebb hozzáférhetőség miatt a termék ismét különlegesnek tűnt, a kereslet pedig visszatért.
A Chanel a mai napig óvatosan adagolja az újdonságokat is. Jean Hoehn, a Chanel akkori marketingigazgatója már az 1980-as években így nyilatkozott:
„Mi tízévente mutatunk be egy új illatot, nem három percenként, mint sok versenytárs. Nem zavarjuk össze a vásárlókat. A Chanel-nél az emberek tudják, mire számíthatnak – és minden korosztályban vissza is térnek hozzánk, amikor belépnek a parfümvásárlók piacára, majd idővel kilépnek onnan.”
Ez a mondat jól összefoglalja a Chanel filozófiáját. Ahelyett, hogy évente tucatnyi új illattal bombáznák a közönséget, inkább néhány jól bevezetett, ikonikus termékre koncentrálnak (Nº5, Coco Mademoiselle, Bleu de Chanel stb.), és ezeket mesélik újra meg újra kreatív kampányokon keresztül.
Mit tanulhatunk a Chanel példájából? Először is, a márkaérték védelme kiemelten fontos: ha prémium imázst építesz, ne engedd könnyen akciókkal vagy túlzott kínálattal lerombolni azt. Másodszor, a történetmesélés és a következetes márkaidentitás óriási erejű – a Chanel évtizedeken át ugyanazokat az értékeket sugallta (elegancia, időtlen stílus, női felszabadítás), így a vásárlók generációról generációra hűek maradtak hozzá. Ami viszont nem másolható le, az maga a Chanel történelme és öröksége. Egy új belépő hiába próbálná utánozni az exkluzív hangvételt, ha nincs mögötte valódi hagyomány és presztízs, könnyen üres utánzatnak hatna. A Chanel azért engedheti meg magának, hogy például nem értékesít online vagy hogy ritkán ad ki új illatot, mert a neve önmagában garancia a minőségre és az áhított életérzésre. Ezt a státuszt pedig csak hosszú évtizedek következetes munkájával lehet kivívni.
Calvin Klein – trendteremtés és tömegsiker
Nem mehetünk el a parfümtörténelem egyik legnagyobb tömegsikere mellett, ami jól mutatja, hogy a mainstream piacon is lehet forradalmat csinálni. A Calvin Klein divatház ugyan elsősorban a farmereiről és fehérneműiről volt ismert, de az 1980-as évektől parfümjei is óriási figyelmet kaptak provokatív kampányaik révén. Gondoljunk a Obsession (1985) reklámjaira, amelyeket Richard Avedon rendezett művészi, erotikát súroló stílusban, vagy az Eternity (1988) családi idillt sugalló képeire – a Calvin Klein mindig is értett ahhoz, hogy a korszellemet megragadja. A legnagyobb dobás azonban 1994-ben jött el, amikor piacra dobták a CK One-t. Ez volt az első igazán mainstream uniszex illat, amit nők és férfiak egyaránt használhattak. A CK One friss, citrusos-zöld illatkaraktere univerzális vonzerővel bírt, de a siker kulcsa a marketing volt: a fekete-fehér, androgün kampányfotókon fiatal modellek (köztük Kate Moss) jelentek meg, és a hirdetés üzenete az volt, hogy egy új generáció bontakozik ki, amely nem akar szabályokat követni.
A stratégia telitalálatnak bizonyult. A ’90-es évek közepén a CK One-ból hihetetlen mennyiséget értékesítettek: a cég adatai szerint a csúcson volt olyan időszak, hogy percenként 20 üveg fogyott belőle világszerte. A siker hullámát meglovagolva a Calvin Klein hamar előrukkolt a folytatással is: 1996-ban kijött a hasonló stílusú CK Be, később pedig szinte minden nyáron kiadtak egy-egy limitált CK One Summer változatot, hogy fenntartsák az érdeklődést. A Calvin Klein ezzel a húzással egy teljesen új kategóriát teremtett a piacon (azóta sok márka próbált uniszex illattal betörni, több-kevesebb sikerrel). Üzleti logikájuk a “popkultúra meglovaglása” volt: mertek ráérezni arra, mi fog rezonálni a fiatalokkal, és azt gátlástalanul, nagy költségvetéssel reklámozták. Fontos megjegyezni, hogy a Calvin Klein parfümök licenc alapján készültek (akkoriban a Unilever, később a Coty gyártotta őket) – tehát a márka inkább a nevét és marketinggépezetét adta, míg a háttérben egy nagy kozmetikai cég intézte a fejlesztést és terjesztést. Ez a modell tette lehetővé, hogy szinte mindenhol ott legyenek: drogériákban, duty free üzletekben, bevásárlóközpontokban egyaránt.
A Calvin Klein sikereinek tanulsága kettős. Egyrészt megmutatta, hogy egy erős, trendérzékeny ötlettel (mint az uniszex koncepció) és a hozzá passzoló kreatív kommunikációval rövid idő alatt óriási piaci részesedést lehet szerezni. Másrészt viszont azt is látni kell, hogy az ilyen “berobbanó” sikerek sokszor idővel lecsengenek. A CK One ma már inkább nosztalgikus ikon – még mindig kapható és megvan a rajongótábora, de messze nem övezi akkora hype, mint indulásakor. Calvin Klein azóta is dob piacra új illatokat (pl. Euphoria, 2005; Women, 2018 stb.), de a parfümdivíziója már nem diktál trendet, inkább követi azokat. Ennek oka részben az lehet, hogy a márka imázsa a túl sok kiadás és flankerek miatt felhígult – ami elkerülhetetlen kockázata annak, ha valaki a tömegmárka stratégiát választja. A Chanel-féle exkluzivitással szemben a Calvin Klein a “minél több, annál jobb” elvet követte, és bár anyagilag ez rövid távon kifizetődő volt, hosszú távon a brand presztízse csorbult. A tanulság itt az, hogy tisztában kell lenni azzal, mit áldozunk fel a gyors siker oltárán. Egy trend meglovagolása hatalmas lökést adhat (különösen egy nagy piacon), de utána építkezni kell tovább, különben a márka eltűnik a süllyesztőben a trend múlásával.
Mugler – meghökkentés és hűségépítés
A 90-es évek elején a parfümipar színpadán megjelent egy illat, ami fenekestül felforgatta az addigi trendeket. Ez volt a Thierry Mugler divatház első parfümje, az Angel (1992). Abban az időben a női illatok többsége könnyed virágos vagy friss jegyekre épült – ezzel szemben az Angel merőben szokatlan illatélményt nyújtott: édes, gourmand illat volt csokoládéval, karamellel, vattacukorral, bőséges pacsuli alapon. Az első reakciók vegyesek voltak: sokaknak sokkolóan újszerű és nehezen befogadható volt ez az „illatbomba”. Ám épp ez a merész eltérés tette lehetővé, hogy az Angel kultuszt teremtsen maga körül. Hamar kiderült, hogy aki megszereti, az szenvedélyesen rajong érte – és rengetegen megszerették. Az Angel új kategóriát teremtett (a „gourmand” illatcsaládot), és idővel a világ egyik legnagyobb számban eladott parfümjévé vált. Thierry Mugler megmutatta, hogy egy extrém ötletből lehet globális siker, ha van bátorság kitűnni a tucatillatók közül.
Mugler azonban nem csak az illatösszetételben volt újító, hanem az üzleti megoldásokban is. A márka felismerte, hogy aki egyszer beleszeret egy ilyen karakteres parfümbe, az nagy eséllyel hosszú évekig viselni szeretné azt. Így született meg a Mugler Forrás („The Source”) koncepció: egy kút vagy töltőállomás a parfümériákban, ahol az Angel (és később más Mugler illatok) üvegét újra lehet tölteni. Méghozzá a vásárlók számára kedvezményes áron, az eredeti flakon árának töredékéért.
„Ha a vevő egyszer már hűséges egy illathoz, minek adnánk el neki minden alkalommal egy újabb üveget is?”
– tette fel a kérdést maga Thierry Mugler, amikor bevezette ezt a forradalmi utántöltő rendszert. A kezdeményezés egyszerre volt környezettudatos és üzletileg is kifizetődő: a törzsvásárlók értékelték a gesztust, és még inkább kötődtek a márkához. A Mugler számításai szerint világszerte átlagosan hétpercenként töltenek újra egy Angel parfümöt a rajongók – ez elképesztő hűségmutató, amit kevesen mondhatnak el magukról a piacon.
Nem csak az Angel, de a későbbi Mugler illatok is hasonlóan merészek voltak (gondoljunk az Alienre 2005-ből, amely szintén bekerült a legnépszerűbb illatok közé a maga misztikus, jázminos-ámbrás karakterével). Látható, hogy a Mugler stílus lényege az „unjál rá a megszokottra” attitűd: tudatosan vállalták, hogy nem mindenkinek fognak tetszeni, viszont akiknek igen, azok lelkes hívekké válnak. Mit tanulhat egy vállalkozó Mugler példájából? Elsősorban azt, hogy néha épp az tesz sikeressé, ha merünk radikálisan eltérni a trendektől és valami igazán egyedit nyújtani. A fogyasztók egy része megunta a sablonos illatokat, és vágyik valamire, ami csak az övé – Mugler ezt az űrt töltötte be. Másrészt a hűségprogramok kreatív újragondolása is kifizetődő: nem feltétlenül az akciókkal lehet megtartani a vásárlót, hanem azzal, ha úgy érzi, megbecsülik (az utántöltő állomás pontosan ezt az érzést adta). Ami pedig nehezen másolható, az maga a Mugler-féle kreatív zsenialitás és stílus. Egy új márka hiába próbálná lemásolni az Angel receptjét, pusztán egy édes illattal nem érne el ugyanilyen hatást – kell hozzá a márka köré épített fantáziavilág, Thierry Mugler provokatív művészi világa és az a bátorság, ami egy nagyvállalati biztonsági játékban ritkán van meg. A merész innováció tehát nagy kockázat, de ha bejön, évekre vagy akár évtizedekre szóló versenyelőnyt adhat.
Creed – a niche luxus hagyományra építve
Ha a Chanelt a francia luxusmegtestesítőjének nevezzük, akkor a Creedet nevezhetnénk a niche parfümök Chaneljének. A Creed egy családi vállalkozásként indult, állítólag egészen 1760-ig visszanyúló gyökerekkel rendelkező márka, amely generációkon át a koronás fők és hírességek privát illatszállítójaként működött. A márka legendáriuma szerint egykor Viktória királynő és Napóleon felesége, Eugénia császárnő is a Creedhez fordult egyedi illatokért – ez persze főleg marketing, de kiválóan megalapozza a márka mítoszát. A Creed sokáig szinte kizárólag szűk elitkörben volt ismert, csak néhány saját butikban és elegáns szalonban lehetett hozzájutni illataihoz. Az igazi áttörés a nagyközönség felé az 1980-as években jött el: a friss, zöld illatú Green Irish Tweed (1985) a férfi parfümök közt kultikussá vált, különösen miután olyan hírességekkel hozták hírbe, mint Cary Grant. Innentől kezdve a Creed egyre tudatosabban építette a „királyi parfümház” imázsát.
A Creed üzleti modellje a szűkösségre és a prémium érzetre épít. Illataik árszintje messze meghaladja a hagyományos designer parfümökét – egy 100 ml-es Creed parfüm ára gyakran 100 000 forint felett van. Cserébe a vásárló azt érzi, hogy valami egészen különlegeset kap: kézzel készített, ritka összetevőkből álló illatkompozíciót, amelyet nem visel „mindenki más” az utcán. A Creed sosem reklámozott agresszíven a mainstream csatornákon; helyette a word-of-mouth (szájreklám) és a belső körök exkluzivitása éltette. Ennek a stratégiának a megkoronázása volt a 2010-ben megjelent Aventus, egy férfiaknak szánt füstös-gyümölcsös illat, amely a niche kategória talán legnagyobb modern sikertörténete. Az Aventus a siker csúcsán gyakorlatilag önálló jelenséggé vált: világszerte rajongói klubok alakultak körülötte, és megszámlálhatatlan utánzata jelent meg a piacon. Ha valaki hallott már a parfümklónokról, biztosan találkozott azzal, hogy az Aventusnak tucatnyi “dupe” verziója létezik – ez is azt bizonyítja, mekkora kereslet volt egy eredetileg luxus rétegcélcsoportnak szánt illat iránt.
Üzleti szempontból a Creed bebizonyította, hogy a hagyományra és exkluzivitásra építő niche modell elképesztő értéket tud felhalmozni. 2020-ban a család többségi tulajdonrészét megvásárolta a BlackRock befektetési alap mintegy 310 millió dollárért, majd 2023-ban a Gucci-t és számos divatházat birtokló Kering csoport már mintegy 3,5 milliárd euróra értékelve vette meg a Creedet. Gondoljuk ezt végig: egy mindössze néhány tucat illatból álló, különleges parfümház értéke vetekszik egyes nagy divatmárkákéval. Ez azt jelenti, hogy a piacon óriási a hajlandóság fizetni a hagyományért, a presztízsért és a minőség illúziójáért. A Creed esete azt tanítja, hogy ha egy márka hiteles történetet tud elmesélni magáról és fenntartja a kívánatosság lángját, akkor kis méretben is globális jelentőségre tehet szert.
Persze a Creed modelljének árnyoldala is van: ma már sokan kritizálják, hogy az egekbe szökő ár nem mindig párosul a megszokott minőségi szinttel, és hogy a márka legendáriumának egy része túl van szépítve. Egy induló vállalkozás aligha tud mesterségesen 250 éves hagyományt kreálni magának, így ezt az utat szó szerint lemásolni nem lehet. Amit viszont el lehet lesni, az a pozícionálás: ha van egy valóban kiváló terméked egy adott piaci rés számára, akkor érdemes lehet nem a tömeget célozni vele, hanem inkább magasabb áron, exkluzív keretek közt kínálni. A kevesebb néha több – ahogy a Creednél is láttuk, inkább adnak el kevesebb illatot, de jóval magasabb árréssel és presztízs mellett. Aki pedig megveszi, az büszkén viseli, hogy egy „legendás” márka klubjába tartozik. Ezt az érzetet – a kiválasztottság érzését – ha egy brand ki tudja alakítani, akkor hosszú távú hűséget és nyereséget érhet el.
Jo Malone – személyes márka és vásárlói élmény
A Jo Malone név mára világszerte ismert, pedig a történet egy londoni konyhában kezdődött. Jo Malone, a fiatal angol vállalkozónő a saját otthonában kotyvasztotta első illatgyertyáit és parfümjeit a 90-es évek elején. Tehetsége hamar megmutatkozott: ügyfelei imádták az egyedi, mégis egyszerű illatkompozícióit. 1994-ben megnyitotta első apró boltját Londonban, ahol a Lime Basil & Mandarin kolóniája és társai gyorsan kultikus termékekké váltak a brit elit körében. Jo különleges képessége nem csak az illatok megalkotásában rejlett, hanem abban is, ahogy a vásárlókkal bánt. Boltjaiban minden vendég személyre szóló figyelmet kapott: a betérőknek például ingyenes kéz- és karmasszázst kínáltak a saját termékeivel, miközben segítettek nekik illatokat rétegezni és kombinálni, hogy megtalálják a hozzájuk leginkább illő egyedi keveréket. Ez a fajta törődés és élmény akkoriban úttörőnek számított a parfüm-kiskereskedelemben – a vásárlók nem pusztán egy terméket vettek, hanem jól érezték magukat, tanultak valami újat az illatokról, és kötődést alakítottak ki a márkával.
Jo Malone stratégiája a kezdetektől fogva az volt, hogy a luxust emberközelivé tegye. Illatai önmagukban nem voltak túlságosan bonyolultak vagy nehezen szerethetők: általában egy-két domináns jegyre épültek (gyümölcsök, virágok, fűszerek tiszta kombinációi), így széles közönség számára befogadhatók maradtak. A különlegesség inkább abból fakadt, ahogyan ezeket az illatokat prezentálta és csomagolta. Az elegáns krémszínű doboz fekete szalaggal mára ikonikussá vált – rengetegen ajándékoznak “egy kis Jo Malone-t” szeretteiknek, mert tudják, hogy ezzel nem lehet melléfogni. A márka az élményrétegekre épített: az illatok szabadon kombinálhatók egymással (ezt nevezi a cég “scent pairing” filozófiának), így a vásárló kreatívnak érezheti magát; a boltban töltött idő felér egy mini-wellnesszel; a megvásárolt termék pedig díszdobozban, parfümfelhőbe permetezve kerül átadásra. Ezek az apró, de emlékezetes mozzanatok megkülönböztették a Jo Malone Londont a versenytársaktól.
A siker nem maradt el: 1999-re a Jo Malone London már annyira felkapott lett, hogy az Estée Lauder kozmetikai óriás felvásárolta a céget (a pontos összeget nem hozták nyilvánosságra, de a lépés nyilvánvalóan Jo addigi teljesítményét díjazta). Jo Malone személyesen még 2006-ig a márka kreatív igazgatója maradt, majd egy időre visszavonult (később egy új saját márkával, a Jo Loves-zal tért vissza 2011-ben). A Jo Malone London azonban az alapító nélkül is tovább virágzott az Estée Lauder erőforrásainak köszönhetően: ma már a világ számos nagyvárosában jelen van üzletekkel, és a neve egyet jelent az elegáns ajándékokkal és otthon-illatosítással is. Üzleti logikája különleges helyet foglal el a parfümpiacon: félúton van a mainstream designer és a niche között. Árai prémium kategóriásak, de nem megfizethetetlenek; illatai egyediek, de nem megosztóak; a márka hangulata luxus, de nem rideg, hanem barátságos.
Mit tanulhatunk Jo Malone példájából? Mindenekelőtt azt, hogy egy erős személyes márkatörténet és a vásárlói élmény maximalizálása hatalmas érték. Dajka Gábor tapasztalata szerint a mai túltelített piacon sokszor épp az élmény és a kapcsolódás az, amivel egy kicsi márka kitűnhet a nagyok árnyékából. Jo Malone megmutatta, hogy nem kell feltétlenül sokmilliós reklámkampány ahhoz, hogy hűséges vevőbázist építs – néha elég egy meleg mosoly, egy átgondolt gesztus és az, hogy valóban törődsz a vendéggel. Persze nem mindenki tud olyan kifinomult orral és ízléssel illatokat komponálni, mint Jo Malone; ezt a kreatív zsenialitást nem lehet másolni. De a mögötte álló üzleti elv – az emberközeli luxus – igenis adaptálható. Egy hazai kisvállalkozás is alkalmazhatja azt az elvet, hogy a vásárlót királynak tekinti, és olyan emléket ad neki a termék mellé, ami túlmutat magán a terméken. A Jo Malone-féle út azt bizonyítja, hogy a lelkét is beleadó alapító és az elégedett vevők közössége együtt képes globális brandet építeni.
Byredo – a minimalista niche újhullám
A 2000-es évek közepén indult el egy új fajta niche parfüm trend, amelynek egyik zászlóvivője a svéd Byredo márka. Alapítója, Ben Gorham nem a klasszikus parfümőrök világából jött – korábban kosárlabdázó és képzőművész volt –, éppen ez a kívülálló nézőpont adta a márka különlegességét. A Byredo 2006-ban Stockholmban született meg azzal a céllal, hogy a parfümöt mint életstílus-kiegészítőt újragondolja. Gorham inspirációi személyes élményekből, utazásokból, művészeti benyomásokból táplálkoztak; illatainak olyan nevei vannak, mint “Gypsy Water”, “Bal d’Afrique” vagy “Mojave Ghost”, amelyek már önmagukban történetet mesélnek. A Byredo designja letisztult és modern: egyszerű fekete-fehér címkék, elegáns üvegformák – minden részlet azt sugallja, hogy ez a márka más, mint a hagyományos parfümházak.
A Byredo gyorsan népszerű lett a fiatal, divat- és dizájnérzékeny közönség körében. Illatai nem harsányak, inkább kifinomultan különlegesek; tökéletesen illeszkedtek a 2010-es évek “Instagram-kompatibilis” esztétikájába. A márka nem állt meg a parfümöknél: gyertyákat, bőrárukat, sőt sminkkollekciót is kiadott, és még az IKEA-val is kollaborált egy limitált illatgyertya-kollekció erejéig (2019-ben), így egyfajta életstílus-branddé nőtte ki magát. Egy Byredo bolt vagy pult előtt elhaladva az ember azt érzi, mintha egy kortárs művészeti galériába lépne be – ez tudatos koncepció részükről. Ben Gorham gyakran nyilatkozta, hogy a Byredo számára az illatok csak egy médiumot jelentenek az önkifejezésre, akárcsak egy festmény vagy egy divatkiegészítő.
Üzleti téren a Byredo a bizonyíték arra, hogy egy viszonylag kicsi, független márka is fel tud nőni a luxusipar óriásai közé, ha elég egyedi a hangja. 2022-ben bombaként robbant a hír, hogy a spanyol Puig cég (amely több neves divatház parfümjeit is birtokolja) felvásárolta a Byredo többségi tulajdonát, a márkát nagyjából 1 milliárd euróra értékelve – tehát a befektetők a jövőbeli növekedési potenciálra és a márka értékére fizettek ilyen magas prémiumot. Mi tette ilyen vonzóvá a Byredót? Egyrészt a hűséges, globális rajongótábor, amely a márka stílusáért rajong, másrészt az a tény, hogy a Byredo olyan piaci szegmenst céloz meg (a fiatal urbánus luxusfogyasztókat), akiket a hagyományos nagy márkák nehezen szólítanak meg autentikusan. A Byredo kommunikációja, vizuális világa és együttműködései (pl. limitált illatok művészekkel vagy divattervezőkkel) mind azt erősítették, hogy ez egy trendi, “kívülálló” luxusmárka.
A Byredo történetéből azt láthatjuk, hogy a niche fogalma folyamatosan változik. Már nem csak a patinás múlttal rendelkező házak lehetnek sikeres niche szereplők, hanem a frissebb, kortárs szemléletű brandek is. Egy induló vállalkozás számára a tanulság az, hogy merjen egy sajátos esztétikát és közösséget építeni maga köré. A Byredo esetében a minimalizmus és a történetmesélés volt a nyerő kombináció. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy a stílus mögött valós minőségnek is kell lennie: a Byredo illatokat neves parfümőrök alkották (gyakran háttérben maradva, mivel a márka neve volt előtérben), és a termékek minőségére nem volt panasz. Aki a Byredót másolná, annak tehát nem elég egy szép Instagram-oldalt összerakni – a kulcs a konzisztens márkaélményben és a megbízható termékben rejlik. Amiben pedig a Byredo példája igazán inspiráló, az az, hogy földrajzi és kulturális határoktól függetlenül lehet ma már globális márkát építeni: nem kell Párizsban vagy New Yorkban székelni, ha a vízió elég erős és rezonál a nemzetközi közönséggel.
Le Labo – kézműves jelleg és személyre szabás
A Le Labo (franciául “a laboratórium”) 2006-ban indult New Yorkban, és alapjaiban változtatta meg azt, ahogyan a vásárlók a parfümvásárlás élményét elképzelik. A két alapító, Fabrice Penot és Edouard Roschi, azt az ötletet tűzte ki célul, hogy visszahozzák a parfümkészítés kézműves jellegét a modern retail világába. Belépve egy Le Labo üzletbe, az ember nem kész, dobozolt parfümöket talál a polcokon, hanem lombikokat, mérőhengereket és illóolajokkal teli üvegcséket – mintha egy régi illatkészítő műhelyben járna. A Le Labo különlegessége, hogy minden egyes parfümöt frissen kevernek ki a vásárló számára: kiválasztják az illat koncentrátumát, majd a helyszínen adják hozzá az alkoholt és készítik el a keveréket, végül egy egyedi címkét nyomtatnak az üvegre a vásárló nevével és a dátummal. Ez nem csupán marketingfogás, hanem valódi élmény: a vevő úgy távozik, hogy “neki készült” parfümöt visz haza.
A Le Labo illatfilozófiája is külön utakon jár. Minden illat neve egy alapjegy és egy szám kombinációja – például Santal 33, Rose 31, Bergamote 22 – ahol a szám az illatkompozíció összetevőinek számát jelenti. Az illatok maguk is karakteresek: a Santal 33, ez a füstös-szantálos illat például a 2010-es évek egyik meghatározó “hipster” illatává vált, New Yorktól Párizsig rengetegen viselték, akik valami urbánus, uniszex, mégis elegáns illatot kerestek. A Le Labo reklámra alig költött; a márka hírnevét szinte teljes egészében a rajongók lelkesedése és az a bizonyos szóbeszéd építette. Limitáltan voltak csak elérhetők (sokáig csak néhány nagyvárosban volt üzletük), ami tovább fokozta a márka körüli exkluzivitást.
Egy ilyen különleges koncepció természetesen felkeltette a nagyobb piaci szereplők figyelmét is. 2014-ben az Estée Lauder cég felvásárolta a Le Labo-t – iparági források szerint mintegy 60 millió dollárért. Ez elsőre talán nem tűnt hatalmas összegnek a szépségiparban, de érdemes látni az összefüggést: a Le Labo akkoriban mindössze két alapító tulajdonos keze alatt futó, néhány boltban jelen lévő indie márka volt, mégis óriási stratégiai értéket jelentett egy óriáscégnek. A felvásárlás óta a Le Labo globálisan terjeszkedett, de a mai napig megőrizte azt az autentikus hangulatot, ami miatt megszerették. Az üzleteik még mindig úgy néznek ki, mint egy régi parfüm-labor, és a termékek csomagolása, ill. illatpolitika sem változott – az Estée Lauder láthatóan megértette, hogy nem szabad “elrontani” azt, ami a márkát különlegessé teszi.
A Le Labo példája azt mutatja, hogy a személyre szabás és a kézműves jelleg nagyon is életképes üzleti stratégia a luxus szegmensben. Ma, amikor a vásárlók egyre inkább vágynak az egyedi élményekre és a termékek mögötti történetekre, egy ilyen megközelítés aranyat érhet. Mit tanulhatunk belőle? Azt, hogy néha érdemes lassítani: nem baj, ha a vásárló nem azonnal kapja meg a terméket a polcról leemelve, hanem részesévé válik a készítés folyamatának – ettől sokkal értékesebbnek érzi. Ezt persze nem mindenhol lehet megoldani, de az elv átvihető: adj személyes “hozzáadott értéket” a vásárlás mellé. Legyen az akár egy névre szóló címke, egy rövid konzultáció a választás előtt, vagy bármi, amitől a vevő különlegesnek érzi magát. A másik tanulság, hogy egy erős koncepcióval és kitartó márkaépítéssel egy kicsi vállalkozás is fel tudja venni a versenyt – sőt, együttműködésre tud lépni – a multinacionális szereplőkkel. Ami nem másolható egykönnyen a Le Labo modelljéből, az a hitelesség: ha valaki csak marketingfogásként próbálná lemásolni a “frissben keverjük és rád írjuk” ötletet anélkül, hogy mögötte valódi szenvedély és szakértelem lenne, a vásárlók hamar átlátnának rajta. De ha valóban hiszel abban, amit csinálsz, és azt következetesen kommunikálod is, akkor még a telített piacon is kitűnhetsz.
Glossier – közösségi média hype és egy termék sikere
Nem minden parfümsiker mögött áll évtizedes hagyomány vagy kiterjedt illatkollekció – néha elég egyetlen jól eltalált illat és egy elkötelezett rajongói közösség. Erre kiváló példa a Glossier esete. A Glossier egy amerikai kozmetikai startup, amely az elmúlt években forradalmat csinált a szépségiparban azzal, hogy a vásárlóival szoros közösségi média kapcsolatot épített ki. A cég filozófiája a “bőröd, csak jobb” (skin first) szemlélet volt a sminktermékek terén, és ezt az attitűdöt vitték tovább akkor is, amikor 2017-ben kiadták első parfümjöket, a Glossier You-t. A Glossier You neve is arra utal: azt ígéri, hogy nem elnyomja, hanem kiemeli a viselője természetes illatát – mintha egy láthatatlan, személyre szabott aura lenne.
Marketing szempontból a Glossier You szakított a hagyományokkal. Nem voltak drága TV-reklámok vagy óriásplakátok világsztárokkal. Helyette a márka a saját, online épített rajongóbázisára támaszkodott. A bevezetéskor például minden megrendelés mellé küldtek egy apró mintát az illatból, így a hűséges Glossier-vásárlók ezrei próbálhatták ki első kézből, és oszthatták meg véleményüket róla a közösségi médiában. A termék maga is az egyszerűségre épített: a Glossier You illatjegyeit szándékosan nem nagyon részletezték (néhány meleg, bőrre emlékeztető alapjegyet említve csak), mondván, hogy az illat “veled lesz teljes”. Ez a fajta rejtélyesség és személyesség felcsigázta a fiatal közönség fantáziáját. Hamar elterjedt a híre, hogy “ez az a parfüm, ami mindenkinek más illatú, mert összeolvad az egyéni bőrkémiaiával”. Ki ne akarna egy ilyen különleges illatot magának?
A Glossier ügyesen használta ki a FOMO (kimaradástól való félelem) jelenségét is: a You gyakran limitált készletben volt elérhető, időnként hiánycikké vált, ami még inkább fokozta a vágyakozást iránta. A közösségi felületeken a felhasználók megosztották tapasztalataikat – sokan azt írták, hogy soha ennyien nem dicsérték még meg a parfümüket, mint a Glossier You viselésekor. Ilyen organikus ajánlásokkal egy hagyományos kampány sem versenyezhet. Üzleti eredmény: a Glossier You a márka egyik bestsellere lett, új vásárlók tömegeit vonzotta a Glossier weboldalára, és hozzájárult ahhoz, hogy a cég értéke a csúcson egymilliárd dollár fölé emelkedjen (ún. “unikornis” startup lett).
Mit tanulhatunk a Glossier példájából? Elsősorban azt, hogy a 21. században a vásárlóközösség bevonása kulcsfontosságú lehet. A Glossier azért tudott egyetlen parfümmel is nagyot robbantani, mert addigra már kialakított egy hűséges, fiatal közönséget, akik szinte barátként tekintettek a márkára – és egymásra. Ez a közösségi tőke felbecsülhetetlen értékű: egy ajánlás egy baráttól vagy egy hiteles influencertől sokkal erősebben hat, mint a legszebb reklámfilm. Ugyanakkor a terméknek is jónak kellett lennie: a Glossier You tényleg sokak bőrén kellemes, tiszta, “magad, csak jobb” érzetet keltett, tehát nem váltott ki tömeges csalódást. Ha egy vállalkozás ki akar emelkedni, érdemes a közönségével párbeszédet folytatni már a termékfejlesztés korai szakaszától – ahogy a Glossier tette a blogján és fórumain keresztül. És érdemes merész, akár szokatlan koncepciókkal előállni, mert a telített piacon egy kis provokáció (például hogy “ez a parfüm igazából nem is parfüm, hanem a bőröd illata”) hatásos lehet. Persze nem mindenkinek áll rendelkezésére a Glossier-féle masszív Instagram-követőtábor, de a kicsiben építkező márkák is profitálhatnak abból a szemléletből, hogy a vásárlóikat partnereknek tekintik, nem pedig passzív fogyasztóknak.
Phlur – DTC márka újjászületése egy virális illattal
A Phlur története olyan, mint egy modern tündérmese a parfümpiacon. Ez a texasi székhelyű, eleinte közvetlenül a fogyasztóknak (DTC) értékesítő niche parfümcég pár évvel ezelőtt még a megszűnés szélén állt. Alapítója, Eric Korman 2015-ben indította útjára a Phlur-t azzal az ígérettel, hogy “clean” (tiszta, etikus) illatokat kínál online, de a brand sosem tudott igazán kitörni a rétegpiachoz képest magas marketingköltségek csapdájából. A fordulat 2021-ben jött, amikor Chriselle Lim, egy milliós követőtáborral rendelkező divat- és szépséginfluenszer látott fantáziát a Phlur-ban, és befektetőtársaival együtt felvásárolta a márkát. Lim nem csak arcát adta a cégnek, hanem kreatív igazgatóként új koncepciót is hozott. 2022 elején piacra dobták az új éra első illatát, a Missing Person-t, amelynek marketingje merőben szokatlan volt: ahelyett, hogy illatjegyeket soroltak volna, az illatot az “elvesztett személy utáni vágyódás” érzésével írták le.
Ez az érzelmi húrokat megpendítő megközelítés óriási sikert aratott a közösségi médiában. A TikTokon vírusvideók születtek arról, ahogy emberek megszagolják a Missing Person-t és meghatódnak, mert egy hiányzó szerettük emlékét idézi fel bennük. A narratíva tökéletesen rezonált a pandémia utáni kollektív érzelmi állapotra: sokan elvesztettek valakit vagy távol kerültek egymástól, így egy illat, ami “sírósan jó” és a közelség hiányát idézi, különlegessé vált. A kereslet felrobbant: a Missing Person gyakorlatilag azonnal sold out lett, és rövid időn belül mintegy 250 ezres várólista gyűlt össze az újabb adagokra. A Phlur honlapja alig győzte fogadni a megrendeléseket, majd a Sephora is bevette kínálatába a márkát. 2022 végére a Phlur több tízmillió dollárnyi bevételt könyvelhetett el, 2025-re pedig már évi 150 millió dollár fölötti eladást prognosztizáltak – döbbenetes növekedés egy olyan cégtől, amely pár éve még haldoklott.
Mi a Phlur újraéledésének titka? Röviden: az érzelmi kapcsolat és az ügyes digitális stratégia. Chriselle Lim személyes hitelességet vitt a márkába – nyíltan beszélt arról, hogy a válása utáni magány inspirálta a Missing Person megalkotását, így a vásárlók valódi történethez tudtak kapcsolódni. Ugyanakkor profi módon használták a mai marketingfegyvertárat: a közösségi platformokra szabott tartalmakat gyártottak, kihasználták az influenszer hálózatokat és a TikTok algoritmusát. Ez a “digital first” megközelítés lehetővé tette, hogy egy drága tévéreklám nélkül is milliókhoz jusson el az üzenet. Természetesen szükség volt magára a termékre is: a Missing Person egy könnyen szerethető, púderes-virágos illat, ami sokaknak tényleg kellemes és megindító élményt adott – ha nem lett volna jó az illat, a hype hamar összeomlik.
A Phlur esete több tanulsággal is szolgál egy vállalkozó számára. Egyrészt rámutat arra, hogy egy márka életében lehet “második esély”: ha van mersz váltani és újradefiniálni a narratívát, akár a sírból is visszahozható egy termékcsalád. Másrészt bebizonyította, hogy a közösségi média ereje ma már vetekszik a hagyományos marketing csatornákkal – sőt, bizonyos szegmensekben túl is szárnyalja azokat. Egy jól időzített, őszinte sztori és egy azt felkapó TikTok trend hihetetlen lökést adhat az eladásoknak. Ugyanakkor az is látszik, hogy nem lehet mindent a véletlenre bízni: a Phlur új csapata tudatos stratégiával készült a virális sikerre (limitált induló készlet, exkluzív megjelenés, érzelmes brandüzenet). Aki ezt másolni próbálja, annak fel kell készülnie: a viralitás kiszámíthatatlan, de ha jön, a háttérben álló infrastruktúrának (gyártás, logisztika, ügyfélszolgálat) bírnia kell a terhelést. Végül pedig a Phlur arra is példa, hogy egy influenszer akkor tud igazán sikeres márkát építeni, ha nem csak a nevét adja, hanem valóban beleáll a cég vezetésébe és lelkébe – így lesz a követőkből vásárló, a hype-ból pedig fenntartható üzlet.
Dossier – a luxusillatok demokratizálása másolatokkal
A “dupe” parfümök jelensége talán a legmegosztóbb mind közül, egyben az egyik legaktuálisabb üzleti modell. A Dossier nevű amerikai cég 2018-ban jött létre azzal az egyszerű, de provokatív ötlettel, hogy a méregdrága luxusillatokat bárki számára elérhetővé tegye – filléres másolatok formájában. A Dossier nyíltan kommunikál: illataik “ihlető forrása” konkrétan meg van nevezve (például az ő “Ambery Saffron” parfümjük a Maison Francis Kurkdjian Baccarat Rouge 540 inspiációja, az “Woody Sage” a Jo Malone Wood Sage & Sea Salt megfelelője stb.). A koncepció: ugyanazok az illatjegyek, ugyanaz az élmény, csupán a drága márkanév, a díszes üveg és a celebhonorárium nélkül. Mindezt 10-15 ezer forintos áron kínálják, szemben az eredetik 50-100 ezer forintos árcédulájával.
A Dossier elképesztően gyorsan növekedett – a “parfümök Zara-ja” gyakorlatilag megtalálta a piaci rést azon fiatal fogyasztóknál, akik vágynak a menő illatokra, de nem engedhetik meg maguknak a luxusmárkákat. 2023-ra a cég éves forgalma elérte az 50 millió dollárt, és New York szívében, Sohóban saját flagship üzletet is nyitott. Ezzel jelképesen is legitimálta magát: már nem csak egy “névtelen netes utánzat”, hanem egy olyan brand, amely a nagyok utcájában nyit boltot. A vásárlóik több mint fele visszatérő vevő – nem csoda, hisz a modell lényege a gyűjtögetés: ha valaki mindig is vágyott mondjuk egy Tom Ford vagy Chanel illatra, itt relatíve olcsón kipróbálhat több hasonló stílusú kompozíciót is. A Dossier és társai azt hirdetik magukról, hogy demokratizálják a parfümöt: leveszik róla a “luxusadót”, és eljuttatják a széles tömegekhez.
Az éremnek persze van másik oldala. Sokan kritikusan szemlélik ezt a modellt – nem csak a nagy márkák, de független parfümőrök is. Hiszen míg egy táska vagy ruha esetén a koppintás jogi úton üldözhető (védjegyek, formatervek révén), addig az illatkreációkat a jog nem védi: a parfümök képletei nem levédhetők szerzői joggal, így a dupe cégek szabadon mozoghatnak ezen a téren.
„A dupe illatok a parfümipar fast fashionjének felelnek meg”
– véli Yosh Han független parfümőr, arra utalva, hogy ahogy a fast fashion lemásolja a dizájner ruhákat olcsón, úgy másolják ezek a cégek a dizájner illatokat egy az egyben. A művészi érték és az innováció így háttérbe szorulhat, ráadásul a nagy márkák szerint a dupe termékek “élősködnek” az ő hírnevükön. Ugyanakkor a vásárlók részéről nyilvánvaló igény mutatkozik a megfizethető alternatívákra, és sokan nem éreznek lelkiismeret-furdalást amiatt, hogy az olcsóbb verziót választják – különösen, ha az illathatás tényleg nagyon hasonló.
Üzletileg a Dossier sikerében több dolog is közrejátszik. Egyrészt kiválóan célozták meg a keresletet: az emberek imádnak illatokat gyűjteni, kísérletezni, de kevesen engedhetik meg maguknak, hogy tucatnyi niche parfümöt tartsanak otthon. A Dossier ezt a vágyat lovagolta meg. Másrészt ügyesen pozicionálták magukat “Davidként” a Goliátokkal szemben – a kommunikációjukban hangsúlyozzák, hogy ők nem hamisítványt árulnak (hisz saját márkanév alatt fut minden illat), hanem inspirációt vesznek, és ezzel igazából a fogyasztót szolgálják. Harmadrészt a digitális marketingben erősek: az online keresések és közösségi média révén eljutnak azokhoz, akik például rákeresnek, hogy “XY parfüm olcsó alternatíva”.
Bár a dupe modell sok vitát generál, egy tanulságot mindenképp levonhatunk belőle: a luxusiparban is van helye az ár-érték arányra fókuszáló innovációnak. Aki erre az útra lép, annak számolnia kell azzal, hogy az iparági szereplők nem nézik jó szemmel, és folyamatosan bizonyítania kell a vásárlói felé a megbízhatóságát (hiszen ha egy illat csak nyomokban hasonlít az eredetire, az gyorsan kiderül a véleményekből). A Dossier példája azonban azt mutatja, hogy leleménnyel és jó minőségű termékekkel akár a nagyok árnyékában is lehet profitábilis és növekvő üzletet építeni. Hosszú távon érdekes kérdés, hogy a dupe brandek meddig tudnak így működni – megeshet, hogy idővel a nagyobb cégek felvásárolják vagy integrálják őket, amint az látható volt a divatiparban is a fast fashion jelenség kapcsán.
Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint
A fenti tíz esettanulmányból jól látszik, hogy a parfümiparban – és általában a marketingben – nem egyetlen “helyes” stratégia létezik. Van, amikor az exkluzivitás és a tradíció épít fel egy brandet, máskor a provokatív innováció, vagy épp a közösségi média által generált rajongás. Dajka Gábor tapasztalata szerint a hazai KKV-k gyakori hibája, hogy a külföldi példákat változtatás nélkül próbálják lemásolni – figyelmen kívül hagyva a magyar piac eltérő méretét, kultúráját és anyagi realitásait. Amit kezdő vállalkozóként vagy marketingesként érdemes megérteni: a környezethez és a saját erőforrásainkhoz illő stratégiát kell választanunk. Egy kis magyar kézműves parfümmárka nyilván nem fog tudni Chanel módjára 50 év mítoszaiból élni – de tanulhat a Chaneltől abban, hogy következetesen építse a márkaértékeit és ne aprózza el magát. Ugyanígy, nem biztos, hogy etikus vagy fenntartható út volna lemásolni egy az egyben a Dossier dupe-modelljét itthon, de az az üzenet, hogy az emberek szeretik a megfizethető minőséget, minden piacon releváns.
Fontos látni, hogy a “lemásolás” szó ebben a cikkben nem szó szerinti másolást jelent. Nem attól lesz sikeres egy cég, hogy egy az egyben átveszi valamelyik nagyágyú taktikáit. Sőt, a piac kegyetlenül gyorsan kiszűri a másolatokat – a fogyasztók megérzik, ha valami erőltetett, hiteltelen próbálkozás. A lényeget kell másolni, nem a felszínt. A lényeget pedig minden példában máshogy tudnám megfogalmazni: a Chanelnél a márkahűség és a türelem volt a kulcs, a Muglernél a kreatív merészség és a törzsközönség ápolása, a Jo Malone-nál a személyes hang és az élmény, a Dossier-nél az ügyféligény könyörtelen kiszolgálása és így tovább. Ha ezeket az alapelveket értjük, akkor a saját szakterületünkön is alkalmazhatjuk őket. A felszíni elemek – egy kézkrém-masszázs itt, egy TikTok-videó ott – csak akkor érnek valamit, ha egy mélyebb stratégiai összefüggésbe illeszkednek.
Az online marketing és a fogyasztói pszichológia bonyolult táncát járom körül bővebben az Online Marketing és Pszichológia című könyvemben is. A parfümök világa remek példa arra, hogy a vásárlói döntések mögött érzelmek, vágyak, kulturális trendek húzódnak. Ami pedig a legfontosabb: ismerd a közönségedet és ismerd önmagadat mint márkát. Ha tisztában vagy azzal, hogy a te ügyfeleid mit keresnek – presztízst, élményt, közösséget, értéket vagy épp egy kis nosztalgiát –, akkor ennek megfelelően tudod alakítani a stratégiádat. Ehhez azonban nem receptek kellenek, hanem insightok, kíváncsiság és kísérletező kedv.
„Nem attól lesz sikeres a márkád, hogy másokat másolsz, hanem attól, hogy megtalálod azt, amiben téged érdemes másolni.”
– zárnám a gondolataimat ezzel a tanáccsal. Hiszem, hogy a fenti példák nem utánzásra, hanem inspirációra szolgálnak: hogy mindenki megtalálhatja a saját “illatát” az üzleti életben, ami utánozhatatlanul a sajátja.
Végső soron minden sikeres márka a saját egyéniségéből és következetes stratégiájából építkezik. Ezekben nincsen semmi varázslat – csak kitartó munka, folyamatos tanulás és a célközönség mélyreható ismerete.
Szakértő válaszol – gyakori kérdések
Miben különbözik egy niche parfüm egy designer illattól?
A “designer” parfümök általában divatházak vagy kozmetikai cégek tömegpiacra szánt illatai. Ezeket jellemzően nagy költségvetésű marketingkampányokkal támogatják (sztárok, reklámfilmek), széles körben kaphatók és az illatviláguk is a széles közönség ízléséhez igazodik. Ezzel szemben a “niche” parfümök kisebb, szakosodott márkák alkotásai, amelyeket gyakran maguk a parfümőrök vagy a márkaalapítók álmodnak meg. A niche illatok sokszor merészebbek, egyedibbek, nem feltétlenül akarnak mindenkinek tetszeni – inkább egy szűkebb közönség rajongását célozzák. Az áruk is általában magasabb, mert ritkább alapanyagokat használnak és kisebb tételekben készülnek. Egyszerűbben: a designer illatot akár egy bevásárlóközpontban is leveszed a polcról, a niche parfümöt viszont lehet, hogy csak egy párizsi kis butikban vagy online, limitált mennyiségben érheted el. Ettől érzi azt a viselője, hogy valami különlegeset, “titkosat” használ.
Van még létjogosultsága a hírességek nevével fémjelzett parfümöknek?
A 2000-es években hatalmas trend volt, hogy szinte minden popénekesnőnek és filmsztárnak legyen saját illata – gondoljunk Britney Spearsre, Jennifer Lopezre vagy David Beckhamre. Ezek többnyire olcsóbb árkategóriás, nagy tömegnek szánt illatok voltak, és egy időben nagyon jól is fogytak. Az utóbbi évtizedben azonban a celeb-parfümök népszerűsége csökkent. Ennek oka, hogy a fogyasztók kifinomultabbak lettek: egyre inkább a márka vagy a parfümőr hitelességét keresik egy illatban, nem elég egy ismert név a dobozon. Persze ma is jelennek meg híresség-illatok (például Ariana Grande vagy Billie Eilish parfümjei), és néhány nagyon sikeres is – de ezek gyakran azért működnek, mert maga a termék is jó minőségű, nem csak a név adja el. Összességében tehát van létjogosultságuk, de már nem olyan automatikus a sikerük, mint régen. A magyar piacon egyébként kevésbé jellemző a celeb-parfüm kultusz, inkább a nemzetközi sztárok tömegillatai jutnak el hozzánk drogériák polcaira.
Érdemes Magyarországon saját parfümmárkát indítani?
Ha szenvedélyed az illatok világa és van egy egyedi ötleted, akkor persze, miért ne? Ugyanakkor érdemes realistának lenni. A parfümkészítés komoly szakértelmet kíván, és a piacra lépéshez szükséges anyagi befektetés is jelentős (alapanyagok, fejlesztés, csomagolás, engedélyezés, marketing). Magyarországon a niche parfümök piaca szűk, de lojális közönség létezik – gondoljunk csak arra, hogy több parfüméria is sikeresen forgalmaz külföldi niche márkákat itthon. Egy hazai márkának az jelenthet előnyt, ha valami kulturálisan különlegeset tud nyújtani (például magyar történetekből merít ihletet, vagy helyi alapanyagokra épít). Fontos az is, hogy tisztázd, mi a cél: itthon szeretnél elérni néhány száz vájt orrú rajongót, vagy nemzetközi porondra lépnél? Mindkettő lehetséges, de stratégiában nagyon más utat kíván. Összességében: érdemes lehet, de csak akkor, ha hosszú távú elkötelezettséggel, megfelelő tőkével és valódi szenvedéllyel vágsz bele – és felkészülsz arra, hogy az első évek inkább a tanulásról és építkezésről szólnak, nem a gyors nyereségről.
Legálisak-e az “illatmásolatok”, vagyis a dupe parfümök?
Jelenleg a parfümök illatkompozíciói nincsenek szerzői jogi védelem alatt, mivel a jogszabályok szerint nem tekinthetők “rögzített szellemi alkotásnak”. Emiatt egy illat “lemásolása” önmagában nem illegális. Ami tilos, az a védjegybitorlás és a fogyasztók megtévesztése: vagyis egy dupe márka nem használhatja az eredeti márka nevét, logóját, nem állíthatja, hogy azonos azzal – csak utalhat rá, például hogy az illat “ihlette” valamelyik híres parfüm. Ha ezt betartják, a törvény előtt a dupe termék legálisnak számít. Fontos különbség továbbá, hogy a dupe nem hamisítvány: hamisítvány lenne, ha mondjuk “Chanel No. 5” feliratú üvegben árulnák az utánzatot. A dupe ehelyett saját nevet és márkát visel. Ettől függetlenül persze a nagy parfümházak nem nézik jó szemmel ezt a gyakorlatot, és ahol tudják, védik az érdekeiket (például dizájn vagy név védjegyeztetésével, pereskedéssel a túlzottan rájuk hasonlító csomagolás vagy reklámszöveg miatt). Összefoglalva: a dupe parfüm szürke zónás, de alapvetően jogszerű, amennyiben egyértelmű, hogy nem az eredeti gyártótól származik, hanem csak annak illatát idézi.
Források
- Emily Jensen: Inside the Complex World of Fragrance Dupes (Allure, 2023)
- Building a legacy: Chanel’s Luxury Marketing Strategy (TheStrategyStory, 2021)
- Brennan Kilbane: All for One – The History of CK One (Air Mail, 2023)
- The Perfume Society: Mugler (perfume house profile)
- Idalia Salsamendi: How a Scent Turned Into $150 million (2025)
