Mit csinál a marketinges?

Van egy régi, makacs félreértés a magyar üzleti kultúrában: hogy a marketing valami utólagos csomagolás. Mintha a termék vagy a szolgáltatás elkészül, aztán „ráöntünk” egy kis hirdetést, és majd megindul a forgalom. Ez a gondolkodás nem csak laikusoknál jelenik meg, hanem meglepően sok, amúgy okos, jó szakembert foglalkoztató vállalatnál is. Ennek történelmi oka is van. A marketing sokáig tényleg együtt élt a reklámozással: a tömegkommunikáció korszakában az volt a leglátványosabb, ami a tévében, rádióban, óriásplakáton megjelent. A vezető fejében a marketing így egyszerűen a „hangos rész” lett. A digitális korszak pedig ráerősített erre: ma egy gombnyomással indíthatsz kampányt, két kattintással feladatsz hirdetést, és a platformok még azt is eljátsszák, hogy „majd optimalizálnak helyetted”. A megvalósítás demokratizálódott, és ezzel együtt demokratizálódott a tévedés is: sokan azt hiszik, hogy ha tudnak kampányt indítani, akkor tudnak marketinget csinálni.

Pedig a reklám csak a látható felszín. A reklám nem cél, hanem eszköz, és egy eszköz önmagában nem menti meg a rossz döntéseket. Ha nincs tisztázva, hogy kinek adsz valódi értéket, milyen helyzetben, milyen ígérettel, milyen áron, milyen költségstruktúrával és milyen megtartási logikával, akkor a hirdetés legfeljebb felerősíti a hibát. Tipikus magyar jelenség: vállalkozó hirdet, jön is forgalom, aztán kiderül, hogy az ügyfélszolgálat nem bírja, a kiszállítás csúszik, a termékígéret túl nagy volt, a fedezet elolvadt, és a végén mindenki ideges. Ilyenkor nem „a hirdetés rossz”, hanem a cég nem döntötte el előre, mit bír el a rendszere, és mit érdemes eladnia úgy, hogy közben pénzügyileg is legyen értelme.

A marketinget ezért én nem a reklámszöveg szintjén kezdem, hanem a vállalat céljánál. A marketing akkor működik, ha a vezető fejében is átáll a gondolkodás: nem a kampány a kiindulópont, hanem a piac és a vállalati működés kapcsolata. Ez a cikk erről szól: hogyan válik a marketing vállalati vezérléssé, és hogyan illeszkedik ebbe a marketing szakember és a marketingmenedzser két külön szerepe. Ha ezt nem választod szét és nem rakod össze újra tudatosan, akkor mindig látványos mozgások lesznek, stabil növekedés viszont ritkán.

A marketing mint vállalati vezérlőrendszer

Ha a marketinget jól érted, akkor nem „egy osztály” a cégben, hanem egy döntési logika, ami végigfut mindenen: terméken, árazáson, csatornákon, ügyfélélményen, megtartáson és mérésen. A marketing ilyenkor nem a végén „szépít”, hanem a legelején kérdez: miért létezünk, kinek segítünk, és miért pont mi? Ebből következik a pozicionálás, a kategóriaválasztás, az értékajánlat, a csatornastratégia, az árlogika, és az, hogy milyen ügyfélkapcsolatot építünk. Ha ezek nincsenek tisztán rögzítve, akkor az operatív munka is improvizáció lesz. Néha lehet vele eredményt hozni, de a szervezet nem tanul, és a következő negyedévben újra ugyanazt a vitát játsszátok le.

A „vezérlőrendszer” szó azért találó, mert a marketing összekapcsolja a piaci visszajelzést a belső működéssel. A jó marketingmenedzsment képes kimondani olyan mondatokat, amiket sok cég kerül: „Ezt az ajánlatot nem érdemes nagy költséggel hirdetni, mert a fedezete nem bírja el az ügyfélszerzést.” Vagy: „Nem csatornaproblémánk van, hanem értékpercepciós problémánk.” Vagy: „A célcsoport nem érti, miért drágább ez nálunk, és ezt nem egy új kreatív fogja megoldani.” Ezek kellemetlen mondatok, de vezetői szinten ezekből lesz nyereség. A marketingnek itt van a pénzügyi szerepe: nem csak forgalmat hoz, hanem segít olyan struktúrát építeni, ahol a forgalom nem zabálja fel a profitot.

Amikor ezt komolyan veszed, akkor a marketing szó jelentése kitágul. Nem csak ügyfélszerzés, hanem portfóliógondolkodás is: mely termékek tolják fel a kosárértéket, melyek hozzák be a belépő vevőt, melyek tartják bent, és melyek viszik el a figyelmet úgy, hogy közben alig van rajtuk fedezet. Ehhez már nem elég a kampányok „pörgetése”. Itt menedzsment kell: rendszer, mérés, döntési fegyelem, és olyan együttműködés a pénzüggyel és az értékesítéssel, ami nem egymásra mutogat, hanem közös következtetést von le. Innen érthető meg igazán, miért nem ugyanaz a szerep a marketing szakember és a marketingmenedzser, és miért hibázik a cég, ha ezt összemossa.

Marketing szakember vs. marketingmenedzser: két szerep, két döntési horizont

A marketing szakember és a marketingmenedzser közti különbség nem rangkérdés. Időtáv és felelősség kérdése. A marketing szakember az operatív frontvonalon dolgozik: kampányt épít, hirdetési fiókot kezel, kreatívot tesztel, landoló oldalt javít, e-mail automatizmust állít be, méréseket ellenőriz, riportot készít, és a napi beállítások szintjén hoz száz apró döntést. Ezek a döntések egyenként kicsinek tűnnek, de összességében pénzt csinálnak vagy égetnek. A jó szakember egyszerre precíz és gyors: tudja, mit kell mérni, mit kell kizárni, mit kell újraírni, és mikor kell megállni egy kampánnyal, mert a piac jelzi, hogy elfáradt.

A marketingmenedzser ezzel szemben a pályát jelöli ki. Ő köti a marketinget a vállalati célhoz. Termék- és piaclogikában gondolkodik: melyik szegmensre megyünk rá, miért nyerhetünk ott, milyen árral, milyen csatornamixszel, milyen tartalommal és milyen megtartási megoldással. Ő dönti el, mi a jó KPI, nem csak azt, hogy hogyan javítsunk egy meglévő számot. A menedzser felelőssége az is, hogy ne rossz célra optimalizáljunk. Mert lehet úgy is fantasztikus CTR-t hozni, hogy közben rossz vevőket hozol be, akik reklamálnak, visszaküldenek, és sosem vesznek újra. A platform azt mondja: „jó a kampány”. A cég pénzügyi eredménye meg azt mondja: „nem jó”. A marketingmenedzser feladata ezt a kettőt összehozni.

Ha a két szerep jól dolgozik együtt, akkor a menedzser nem nyúl bele minden beállításba, a szakember pedig nem akar a cég helyett üzleti modellt váltani egy hét alatt. A valóságban persze csúsznak össze a határok, főleg mikro- és kisvállalkozásoknál. Ott gyakran egy ember viszi mindkettőt, vagy a tulajdonos próbál menedzser lenni úgy, hogy közben nincs meg hozzá a keretrendszere. Ilyenkor jönnek a tipikus félremérések és félreértések. Azt hiszik, hogy a marketing „szépen megy”, mert a hirdetéskezelőben zöld a grafikon. Aztán amikor megjön a könyvelői összesítés, hirtelen kiderül, hogy a cég csak dolgozott, de nem gyarapodott. Ez az a pont, ahol érdemes kimondani: más képesség kell a végrehajtáshoz, és más a vezetéshez. Az egyik nem helyettesíti a másikat, csak jól összehangolva működnek.

Hogyan találkozik a napi végrehajtás a hosszú távú irányítással

Az operatív és a stratégiai világ közti híd a döntési rendszer. Nem a prezentáció, nem a szép dashboard, hanem az, hogy egy cég mikor, milyen adatból, milyen következtetést von le, és azt hogyan fordítja át cselekvésbe. A marketing szakember sok adatot lát: milyen kreatív működött, hol esett vissza a konverzió, melyik célzás hoz rossz minőséget, hol van technikai hiba a mérésben. A marketingmenedzser viszont azt a kérdést teszi fel: ezekből a jelekből mi a vállalati tanulság? Mi változott a piacon? Változott-e az ajánlat pozíciója? Változott-e a versenytárs árazása? És ami a legfontosabb: a következő hónapban mit csinálunk másképp?

Ha nincs rend a döntésekben, akkor a cég két szélsőség között ingázik. Az egyik, amikor minden „ad hoc”: ma ezt hirdetjük, holnap azt, jövő héten meg majd kitaláljuk. A másik, amikor van egy nagy stratégia, de senki nem tudja, hogyan kell belőle napi feladatot csinálni. Az egész egy szervezeti fordítási probléma. A menedzsernek le kell fordítania a stratégiai célokat tesztelhető állításokra, a szakembernek pedig vissza kell fordítania a teszteredményeket vezetői döntésekké. Itt szokott eldőlni, hogy egy cég tanul-e, vagy csak költ.

Praktikusan ez úgy néz ki, hogy a marketingmenedzser meghatározza a „játékszabályokat”: mik az üzleti célok, mi a költségkeret logikája, milyen minimum feltételek mellett skálázunk, és mikor állunk le. A marketing szakember pedig ezek között a keretek között mozog gyorsan. Ha a keret rossz, a szakember hiába ügyes, maximum a rossz keretet teszi hatékonyabbá. Ha meg nincs keret, akkor a szakember valójában vezetői felelősséget visz a vállán úgy, hogy közben erre nem feltétlenül szerződtettétek, és ezért jön a feszültség. Én ezért szeretem tisztán kimondani a felelősségeket: ki dönt a célpiacról, ki dönt az árról, ki dönt a csatornák arányáról, és ki dönt a kreatívokról. Ezzel nem bürokráciát építesz, hanem vitát spórolsz. És ami még fontosabb: tanulópénzt is spórolsz.

Mérés és pénzügyi fegyelem: a marketing nem megérzés, hanem számokkal védhető döntés

A marketing akkor lesz vezetői szintű, amikor a számok nem csak dísznek vannak, hanem döntést védenek. A legtöbb vállalkozás ott csúszik el, hogy kizárólag csatornamutatókat néz: kattintás, megjelenés, CPC, CPA. Ezek hasznos mutatók, de önmagukban nem mondják meg, hogy a cég pénzügyileg jól jár-e. A pénzügyileg értelmezhető kérdés így szól: mennyibe kerül egy vevő, mennyit hoz, mennyi idő alatt hozza, és ebből mennyi marad nálunk. Vagyis: CAC, LTV, fedezet, és cash-flow. Ha ez nincs bekötve a marketingbe, akkor a „jó kampány” könnyen lesz „rossz üzlet”. És ez az a pont, ahol a marketingmenedzser és a tulajdonos felelőssége nagyobb, mint az operatív szakemberé: neki kell a rendszert összerakni.

A mérésnél két hibát látok gyakran. Az első a túlzott leegyszerűsítés: „last click alapján mindent tudunk”. Nem tudunk. A last click sokszor túlértékeli az alsó csatornákat, mert a vásárlás előtti utolsó lépést látja, de nem látja, mi építette fel a bizalmat. A másik hiba ennek az ellentéte: „minden mindennel összefügg, úgysem mérhető”. Ez sem igaz. A jó cég többféle bizonyítékból épít képet: kísérletek, időszakos összehasonlítás, ügyfélinterjúk, és következetes adatminőség. Nem kell tökéletes attribúció. Kell egy olyan rendszer, amiben ugyanazokat a kérdéseket ugyanazzal a logikával teszitek fel hónapról hónapra, és amiben a cég képes kimondani: „ezt a csatornát most elengedjük, mert már nem hoz üzleti értéket”, akkor is, ha egyébként belül szeretjük.

És itt jön a valódi fegyelem: a marketing nem eszközkezelés, hanem költségallokáció. A vezető nem azért kér mérőszámokat, mert kontrollmániás, hanem mert a céges pénz valójában jövőbeni mozgásteret vásárol. Ha a marketinget rosszul méred, akkor a mozgásteredet veszted el. Ha jól méred, akkor a mozgástered nő. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb magyar KKV-nál nem az a gond, hogy „nincs ötlet”, hanem az, hogy nincs döntési fegyelem: nincs kimondva, mi a jó vevő, mi a jó ajánlat, és mi az a pont, ahol már nem szabad tovább költeni csak azért, mert „hátha összeáll”. A marketing akkor felnőtt játék, amikor a „hátha” helyett szabályok vannak.

Kompetenciák: eszköztudás, üzleti gondolkodás és emberismeret együtt

Ma sokan úgy állnak a marketingpályához, mintha egy hosszú bevásárlólista lenne: platformok, szoftverek, automatizmusok, AI, tartalom, hirdetés, SEO. Ez részben érthető, mert a szakma folyamatosan bővül, és minden nap jön valami új. Viszont a hosszú távú érték nem attól lesz, hogy mennyi mindent „tudsz”, hanem attól, hogy a tudásodat hogyan szervezed. Az operatív szakembernél az erő abban van, hogy képes egy csatornát stabilan, következetesen, mérhetően működtetni, és közben nem veszti el a józan ítélőképességét. A marketingmenedzsernél az erő abban van, hogy képes a csatornákat üzleti célokhoz kötni, és a csapat munkáját úgy szervezni, hogy a cég tanuljon és ne csak pörögjön.

Én három kompetenciacsoportot szoktam külön választani. Az első az operatív-technikai: mérés, kampánylogika, kreatív teszt, webes alapok, CRM, automatizmusok, hibakeresés. A második a piaci-kommunikációs: célcsoport-értés, pozicionálás, ajánlatépítés, tartalomstruktúra, bizalomépítés. A harmadik a menedzsment-pénzügyi: költségkeretek, fedezet, megtartás, ügyfélérték, és döntési keretek. Aki marketingmenedzser akar lenni, annak a harmadikat nem lehet megúszni. Nem azért, mert „szép dolog”, hanem mert a cég ezen bukik vagy nyer. Ha nem érted, hogy egy ügyfél mennyibe kerül és mennyit hoz, akkor a legjobb kreatív is csak drága hobbi lesz.

„A marketinget nem a hirdetéskezelőben kell megtanulni, hanem ott kell számon kérni. A döntést jóval korábban hozod meg: mit adsz el, kinek, mennyiért, és mennyi ideig akarod megtartani.” – Dajka Gábor

És van még egy dimenzió, amit sokan félreértenek: az emberismeret. Nem kell pszichológusnak lenni ahhoz, hogy értsd, az emberek nem racionális robotok. A döntéseiket befolyásolja a kockázatkerülés, a veszteségtől való félelem, a társas megerősítés, a fáradtság, az időnyomás, és az is, hogy mennyire bíznak benned. Ha ezt nem érted, akkor a marketinged vagy túl agresszív lesz, vagy túl óvatos. A kettő közül egyik sem hoz stabil eredményt. Ha pedig szeretnél ebben a gondolkodásban gyorsan alapokat, akkor a „Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia” könyv kifejezetten a magyar mikro- és kisvállalkozói valóságra tesz rendet a fejekben: nem trendeket hajszol, hanem szemléletet épít.

Szervezeti felépítés: in-house, ügynökség vagy hibrid megoldás

A magyar piacon sok vita megy arról, hogy „házon belül vagy kiszervezve jobb-e a marketing”. A válaszom üzletileg mindig ugyanaz: attól függ, mi a cél, milyen a csapatod, és mennyire érett a terméked. Ha egy vállalkozás még keresi az ajánlatát és a célpiacát, akkor a marketingnek nagyon közel kell legyen a döntéshozóhoz. Ilyenkor a marketing nem csak végrehajtás, hanem kutatás és tanulás is. Ha ezt teljesen kiszervezed, akkor két gond lesz: a tanulás nagy része nem marad házon belül, és az ügynökség ritkán fogja a te termékedet úgy érteni, mint te. Viszont ha mindent házon belül tartasz, és nincs meg a szakmai mélység, akkor elkezdtek drágán kísérletezni.

Az in-house modell előnye a közelség: gyorsabb visszacsatolás, jobb termékismeret, és általában tisztább felelősség. Hátránya, hogy nehezebb skálázni és drágább lehet felépíteni a teljes kompetenciakört. Az ügynökségi modell előnye a kapacitás és a tapasztalat sok iparágból. Hátránya, hogy a figyelem megoszlik, a kommunikációs távolság nő, és a te céged „egy ügyfél” lesz a sok közül. A hibrid modell ott működik jól, ahol van belső üzleti tulajdonjog és döntési jogkör, miközben a speciális kivitelezést rugalmasan veszed igénybe. Például lehet belső marketingmenedzsered vagy tulajdonosi marketingvezetésed, és mellette külsős kampánykezelés, kreatív produkció, analitika vagy SEO.

A legnagyobb hiba, amit látok, amikor a cég azt mondja: „kell valaki olcsón, aki mindent megcsinál”. A marketing nem ilyen sport. A piaci valóság az, hogy aki tényleg ért a stratégiához és a kivitelezéshez is, az ritka, és ha mégis van, akkor vagy nagyon drága, vagy túlterhelt. A másik gyakori hiba, hogy a cég nem tesz rendet a saját oldalán: nincs termékprioritás, nincs árlogika, nincs üzleti cél, de közben elvárja, hogy a marketing „varázsoljon”. Ezt a szót én direkt kerülöm, mert félrevezető: a marketing nem természetfeletti. A marketing tiszta döntésekből áll. Ha a döntések nincsenek meghozva, akkor a kivitelező csak tippel. Az pedig hosszabb távon mindig pénzbe kerül.

Intő jelek megrendelőként: amikor a marketing drága tanulópénz lesz

Megrendelőként az egyik legfontosabb képességed nem az, hogy érts minden eszközhöz, hanem az, hogy felismerd a rossz együttműködési mintákat. A marketingben az a veszélyes, hogy a kudarcot könnyű megmagyarázni. „A piac ilyen.” „A konkurencia erős.” „A platform drágult.” Ezek néha igazak, de meglepően gyakran csak kifogások. Az első intő jel a túl gyors ígéret. Ha azt hallod, hogy „pár hét és stabilan megduplázzuk a forgalmat”, kérdezd meg: milyen feltételek mellett, milyen fedezettel, milyen kapacitással, milyen termékprioritással? Ha erre nincs normális válasz, akkor valójában nem üzleti gondolkodással dolgoznak, hanem reménnyel. A remény a marketingben nem stratégia.

A második intő jel a felületes riportolás. Ha csak csatornaszámokat kapsz, de nincs benne üzleti értelmezés, akkor a szolgáltató vagy nem érti a cégedet, vagy nem akar felelősséget vállalni. A korrekt riport nem attól professzionális, hogy hosszú, hanem attól, hogy következtetést és döntési javaslatot ad. A harmadik intő jel az, amikor a marketinges vagy ügynökség nem kérdez bele a termékedbe, az áraidba, a visszaküldési arányodba, az ügyfélszolgálat terhelésébe, és abba, hogy miből lesz profit. Ha ezt nem kérdezi, akkor a munkája előbb-utóbb szét fog csúszni a valóságon. Egy kampány hozhat vevőt, de ha a vállalat nem bírja kiszolgálni, akkor a reklám a problémát nagyítja fel.

A negyedik intő jel a túl sok csatorna egyszerre. A magyar KKV-k egy része úgy akar fejlődni, hogy mindenhol jelen akar lenni: Google, Meta, TikTok, LinkedIn, hírlevél, influencer, SEO, videó, podcast. Ez nagyon jól hangzik, csak általában nincs hozzá elég erőforrás és fókusz. A jó marketingmenedzser ilyenkor szűkít: először dönt a piacról, az ajánlatról, a csatornák sorrendjéről, és csak utána skáláz. A rossz szolgáltató meg mindenre igent mond, mert így könnyebb számlázni. Dajka Gábor tapasztalata szerint a pénzszórás nem ott kezdődik, hogy „sok pénzt költünk”, hanem ott, hogy nem tudjuk, miért költünk annyit, amennyit. Ha ezt egy együttműködésben nem látod tisztán, akkor ideje rendet tenni.

Intő jelek szakemberként: amikor jó számokat hozol rossz célra

Ha marketing szakember vagy, vagy abba az irányba fejlődsz, neked is vannak intő jeleid. A szakmában sokan beleragadnak abba, hogy „én csak végrehajtok”. Ez rövid távon kényelmes, hosszú távon viszont veszélyes, mert a végrehajtás minősége nem tudja kompenzálni a rossz üzleti döntést. Az első intő jel az, amikor nincs tiszta cél. Nem az, hogy „kell forgalom”, hanem az, hogy milyen vevőt akarunk, milyen fedezettel, milyen megtartással. Ha csak annyit kapsz, hogy „adj el minél többet olcsón”, akkor valójában nincs cél, csak vágy. Ilyenkor a legjobb, amit tehetsz, hogy visszakérdezel, és beviszed a beszélgetést üzleti szintre. Ha ezt nem lehet, akkor te leszel az, akire később ráfogják, hogy „nem működik a marketing”.

A második intő jel, amikor a cég szervezete nem bírja el a marketinget. Például nincs rendszer az ajánlatban, árazásban, ügyfélszolgálatban, logisztikában, és közben tőled várják a csodát. Ez nem csak szakmai, hanem etikai kérdés is: nem korrekt úgy skálázni, hogy a vevő rossz élményt fog kapni. A harmadik intő jel az adatkáosz. Ha nincs rend a mérésben, nincs tiszta konverziódefiníció, nincs egységes UTM vagy eseménylogika, akkor a döntések improvizációk lesznek. Ilyenkor a te reputációd is sérülhet, mert hiába dolgozol jól, nem lesz mivel bizonyítani és javítani.

A negyedik intő jel a szerepzavar. Ha marketingesként tőled várják, hogy árstratégiát dönts el, termékportfóliót rendezz át és közben kampányt is vigyél, akkor valójában két-három munkakörre szerződsz egyben. Lehet, hogy izgalmas, csak hamar kiéget, és a minőség romlik. A korrekt együttműködésben a menedzsment kijelöli a döntési kereteket, te pedig azon belül hozol eredményt. Ha ez fordítva van, akkor a cég nem épít rendszert, csak egy embert használ. A szakmai fejlődésed szempontjából pedig az igazi előrelépés az, amikor nem csak eszközt kezelsz, hanem üzleti összefüggéseket is értesz, és a döntéseket képes vagy „felvinni” vezetői szintre. Ez az a pont, ahol a marketingből karriert lehet építeni, nem csak feladatlistát.

Akcióterv: felelősségi rendszer felépítése 30 nap alatt

Ha most szeretnél rendet tenni a marketingedben, akkor nem új csatornára van szükséged, hanem új megállapodásra a cégen belül és a partnerekkel. A cél 30 nap alatt nem az, hogy mindent tökéletesre csiszolj, hanem az, hogy a döntési jogkörök, a mérés és a fókusz egy irányba álljon. A legjobb kiindulópont egy egyszerű kérdés: ki felel a bevételért, ki felel a marketingért, és hol találkozik a kettő? Ha erre nincs tiszta válasz, akkor minden optimalizálás csak félmegoldás lesz.

• 1–7. nap: Üzleti alapok tisztázása
  Határozd meg a 1–2 fő termékprioritást, a minimális fedezetet, a cél ügyféltípust, és azt, hogy mi számít „jó ügyfélnek” (nem csak vásárlás, hanem visszatérés, reklamáció, kosárérték).
• 8–14. nap: Mérési rend
  Ne bonyolítsd túl: legyen tiszta konverziódefiníció, legyen egységes eseménykövetés, és legyen egy olyan dashboard, ami üzleti mutatókat is tartalmaz (CAC, LTV becslés, fedezet-közeli értelmezés). Ha ez nincs, az első lépés a rendrakás, nem a költésnövelés.
• 15–21. nap: Felelősségi mátrix
  Írd le: ki dönt a célpiacról, ki dönt az ajánlatról, ki dönt az árazásról, ki dönt a csatornák arányáról, és ki dönt a kreatívokról. A marketing szakember dönthet a variánsokról és tesztekről, de a vállalati irányról a vezetésnek kell dönteni.
• 22–30. nap: Teszt- és skálázási szabályok
  Legyen előre kimondva, mikor emeltek költést és mikor álltok le. Ne érzelmi alapon dönts, hanem előre rögzített feltételek alapján.

Ez a keret azért működik, mert a bizonytalanságot nem kampánnyal oldja meg, hanem döntéssel. A kampány ezen a ponton már „csak” végrehajtás. Ha a felelősségek és a mérés tiszta, akkor a marketing szakember gyorsan tud javítani. Ha nem tiszta, akkor hiába gyors, a cég ugyanazt a hibát fogja ismételni más platformon.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én kimondom nyersen: a „marketing = hirdetés” szemlélet a gyenge vezetés egyik tünete. Nem azért, mert a vállalkozó buta, hanem mert a vállalkozó nem akar szembenézni azzal, hogy a marketing valójában vállalatirányítási kérdés. Könnyebb azt mondani, hogy „kell egy ügyes kampányos”, mint azt mondani, hogy „döntenem kell a piacról, az ígéretről, az árról, a fedezetről, és arról is, hogy mit nem fogunk csinálni”. A marketingmenedzser nem azért drágább, mert „szebb szavakat használ”, hanem mert felelősséget vállal a döntésekért. A marketing szakember pedig nem azért értékes, mert „nyomkodja a gombokat”, hanem mert képes a valóságot visszahozni a cégbe: mit mond a piac, mire reagál, mire nem, és mi az, ami csak belső vágy.

Aki ezt a két szerepet összemossa, az rövid távon olcsónak érzi, hosszú távon viszont drágán fizet. Drágán, mert a cég nem tanul, csak pörög. Drágán, mert a költés nem épít tartós előnyt. Drágán, mert a viták mindig ugyanott indulnak újra: „miért drágult a hirdetés?”, „miért esett a konverzió?”, „miért nem jönnek a vevők?”. A jó cég nem ezeknél a kérdéseknél kezd, hanem előbb teszi fel a kellemetleneket: „mit adunk valójában?”, „kinek való ez?”, „mi a leggyengébb pont a folyamatban?”, „melyik döntésünk rossz?”.

Ha egyetlen dolgot viszel el ebből a cikkből, akkor ez legyen az: a marketing nem kampány, hanem vállalati gondolkodás. A kampány csak annak a következménye, hogy a gondolkodás rendben van. Ha rend van, akkor a számok javulnak és a cég nyugodtabb lesz. Ha nincs rend, akkor a számok is ugrálnak, és a vezető ideges lesz. Én befektetői fejjel mindig azt nézem, mennyire tanul a szervezet. A marketing az egyik legjobb tükör erre: megmutatja, hogy a cég csak költ, vagy tényleg irányít.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Miért nem elég egy „jó kampánykezelő” egy növekedő cégnek?

Mert a növekedés nem kampánykérdés, hanem kapacitás-, árazás-, termék- és megtartáskérdés is. Egy kampánykezelő jó eséllyel javít a csatornaszámokon, de ha nincs tiszta termékprioritás és nincs üzleti mérés, akkor a cég rossz irányba is tud hatékonyabbá válni. Növekedésnél a fő kérdés az, hogy a forgalom hogyan fordul át nyereségbe, és ezt már menedzseri szinten kell kezelni.

Mikor érdemes marketingmenedzsert felvenni, és mikor elég egy szakember?

Ha a vállalkozásod még kicsi, és egy csatorna hozza a bevétel nagy részét, akkor egy erős operatív szakember sokat tud hozzáadni. Marketingmenedzser akkor válik indokolttá, amikor több terméket, több csatornát, több piaci szegmenst kezelsz, és a költés szintje már olyan, hogy a rossz döntés komoly pénz. Egyszerűen: amikor a koordináció és a döntési fegyelem már önmagában pénzt ér.

Hogyan kerüljem el, hogy „szép” marketinget csináljak, de ne legyen profit?

Üzleti mutatókkal. Ne állj meg a kattintásnál és a CPA-nál. Kösd össze a marketinget a fedezettel és a megtartással. Nézd a kosárértéket, a visszatérési arányt, a reklamációt, és építs olyan ajánlatot, ami nem csak első vásárlásra jó, hanem másodikra is. Ha csak az első vásárlást tudod megvenni, akkor a marketing folyamatosan drágulni fog.

Mi a magyar piac sajátossága ebben a témában?

Az árérzékenység és a bizalomhiány együtt. Sok vállalkozó reflexből árcsökkentéssel akar nyerni, miközben a vevő valójában bizonyítani akarja magának, hogy nem fogják átverni. Ezért a marketingmenedzseri gondolkodás nálunk különösen értékes: nem csak csatornát választ, hanem bizalomépítő rendszert is tervez (ígéret, bizonyíték, garancia, ügyfélkezelés). Magyar KKV-nál a kommunikáció és a működés közti következetlenséget a piac gyorsan bünteti.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha egyetlen anyagot nézel meg a témához, legyen ez: segít tisztán látni, ki a „marketinges” a cégedben, és mit várhatsz el reálisan egy szereptől.

Források

• American Marketing Association – Definition of Marketing
• Narver, J. C. & Slater, S. F. (1990): The Effect of a Market Orientation on Business Profitability (Journal of Marketing)
• Kohli, A. K. & Jaworski, B. J. (1990): Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications (Journal of Marketing)