Temu‑hatás: eMAG‑visszaesés és az e‑kereskedelem új szabályai

Az e-kereskedelem nem finomhangol: olykor egy pillanat alatt, látványosan vált korszakot. Az eMAG Magyarország számai ezt most rajzszöggel szúrják a térképre. A 2024. április 1. – 2025. március 31. közötti üzleti évben a bevétel 61,2 milliárd forintról 37,8 milliárdra esett; a veszteség nagyságrendje pedig továbbra is milliárdos. Ez nem kozmetikai hiba, hanem üzleti gravitáció. A fogyasztó közben nem gondolkodik iparágban: azt látja, hogy a Temu (és társai) olcsóbb, gyors, applikációból „csúszik” a vásárlás, és minden percben új ajánlat jön szembe. A klasszikus, magyar operációval működő webshopoknál ezzel szemben a költségszerkezet, a raktárkészletek, a logisztikai lánc és a hazai bérszínvonal nem enged ekkora árzuhanást – és főleg nem ilyen tempóban. A kérdés tehát kettős: átmeneti völgy ez, vagy tartós új domborzat, ahol más törvények uralkodnak? És ha az utóbbi, akkor mihez kezd a magyar piac: védekezik, alkalmazkodik, vagy új játékot kezd? A következő sorokban nem sajtóhíreket ismétlek, hanem a számok mögötti mechanikát bontom ki: mi történik az eMAG-nál és tágabban a hazai e-kereskedelemben; milyen pályák látszanak 12–24 hónapos távon; milyen eszközökkel lehet kiegyensúlyozni a versenyt úgy, hogy közben ne törjük szét a fogyasztói értéket; végül mit tehet ma egy magyar webshop, ha nem szeretne asszisztálni a saját piaci részesedése zsugorodásához. A konklúzióm előre jelezhető: nem elsősorban árversenyre van szükség, hanem szerkezeti döntésekre – és igen, okos szabályozási lépésekre is, de „védőfal” helyett pontosan célzott beavatkozásokkal.

Mi történik a számok mögött?

Az eMAG Magyarország utóbbi üzleti évei egy lefelé tartó, de tudatosan átrendezett működési modell képét adják. A nettó árbevétel három év alatt 90,6 → 78,5 → 61,2 → 37,8 milliárd forint ívet írt le, miközben a cég az operációját „asset‑light” irányba kormányozta: csökkent a készlet, csökkentek a tárgyi eszközök, és a logisztikai kapacitások egy részét kiszervezte vagy készpénzre váltotta. A dunaharaszti, százmillió euró körül kommunikált raktárbázis egyes elemeinek értékesítése (például a hosszú, automatizált szalagrendszer), a leányvállalat minősítésének módosítása, illetve a létszám jelentős apadása mind ebbe az irányba mutatnak: kevesebb saját vagyon, több platformszolgáltatás. Ez a fordulat önmagában nem „rossz”: a marketplace-modell világszerte alacsonyabb tőkeigénnyel skálázható, gyorsabban idomul az igényekhez, és jobban illeszkedik a platform-ökoszisztémák hálózati hatásaihoz. Csakhogy a magyar fogyasztói valóság közben elmozdult: az árérzékenység 2023–24-ben megkeményedett, a kosárértékek stagnáltak, és a külső, importplatformos forgalom nőtt gyorsabban. Más szóval, miközben a cég épp „könnyítette” a saját testét, a piac a súlypontját hátrébb tolta. Ilyen közegben az árbevétel visszaesését nem lehet csak belső döntésekre fogni; a külső nyomás tényezői legalább akkora súllyal esnek latba: az importcsomagok volumene, a reklámzaj, a mobilos vásárlási élmény és az, hogy a felhasználók egy része már nem terméket keres, hanem „feedet” görget – és ott vesz, ahol az impulszus a legkisebb súrlódással vásárlássá alakul. A költségek oldalán közben nem tűnt el sem a garanciális kötelezettségek sűrűje, sem a magyar bérek, sem a hazai logisztikai infrastruktúra ára. A képlet tehát feszes: a korábbi növekedési modell kifutott, a platformosítás önmagában kevés, és a piacon új játékszabályok jöttek. Ezekhez most nem „szebb bannerekkel” kell igazodni, hanem termékportfólió-, árképzés-, logisztika- és tartalomstratégiával összehangolt, fegyelmezett újratervezéssel.

A Temu‑hatás szerkezete

Az importplatformok – élükön a Temuval – nem a semmiből robbantak be. Egyetlen képletben sűríthető a tempó: rendkívül alacsony végfelhasználói ár + erős mobilos felhasználói élmény + agresszív (de adatvezérelt) akvizíció + logisztikai ártalmatlanítás az ügyfél felől. A fogyasztó azt érzékeli, hogy „minden olcsóbb és gyorsabb lett”, miközben valójában az ellátási lánc költségei több ponton a platformra, a kereskedőkre, illetve – részben – a közös európai infrastruktúrára terhelődnek. A Temu mesterségesen egyszerűsített vásárlási folyamata lélektani előnnyé válik: nincs túl sok opció, nincs fékező űrlap, a feed gördül, az impulzusok frissen tartják a jutalmazási hurkot. Az algoritmus pedig megtanulja a felhasználói preferenciákat, és felszínen tartja a „még egy apróságot” szemléletét. Ezt a szerkezetet hazai oldalon nem lehet csak ügyfélélménnyel megfogni; a magyar szereplők költségszerkezete nem engedi ugyanazt a végárat. A labda ezért részben a szabályozás térfelén pattog: a digitális szolgáltatási szabály (DSA) és az uniós vámreform arra törekszik, hogy a platformok a saját kockázataikat és kötelezettségeiket ne a levegőbe párologtassák – például az illegális, nem biztonságos termékek kiszűrésénél, a kereskedők nyomon követhetőségénél, vagy a nem EU‑konform tájékoztatási gyakorlatoknál. A magyar versenyhatósági eljárások is azt jelzik: a piacterek viselkedése nem mellékes, ha a fogyasztó kiszolgáltatott. De fontos a perspektíva: az importplatformok nem ideiglenes divatcikkek. Az európai és hazai e-kereskedelem új pólusaként beépültek a mindennapi vásárlásba. A magyar webáruháznak ezt a pszichológiai, technológiai és költségoldali hármas szorítást egyszerre kell kezelnie – részben más pályán, mint eddig. Ha mindezt rövid, közérthető áttekintésben is szeretnéd hallani, érdemes ezt a magyar összefoglalót megnézni:

Átmeneti hullámvölgy vagy új korszak?

Három forgatókönyv látszik, mindhárom reális, és akár egyszerre is érvényesülhet külön szegmensekben. Az első: „egyensúlykereső” korszak. Ebben az importplatformok növekedése lassul, mert a szabályozói és logisztikai súrlódások (termékbiztonsági megfelelés, vámeljárási részletek, kereskedőazonosítás) elkezdik beárazni a pálya előnyeit. Ez nem jelenti, hogy drágák lesznek, csak azt, hogy a végtelen árverseny ugrásai kisimulnak. A második: „hibrid piac”. Itt a hazai szereplők részben csatornát váltanak (marketplace‑en is értékesítenek), részben pedig portfóliót: az alulárazható, magas csereszabatosságú kategóriákat átengedik a feed‑logikának, és a saját erősségeiket ott koncentrálják, ahol a szolgáltatás, garancia, azonnali rendelkezésre állás és helyi bizalom többletértéket jelent. A harmadik: „platform‑transzparencia korszak”. Itt a szabályozói lépések (DSA, vámreform) és a piaci edukáció (valós ár, valós szállítási idő, valós kockázat) együtt olyan versenymodellt hoz, ahol a fogyasztó tényleg összehasonlítható ajánlatokat lát. Ez a sáv a legélhetőbb a magyar e‑kereskedőnek, de nem jön magától: közös iparági fegyelem, transzparencia és kormányzati kivitelezés kérdése. Hogy az eMAG‑görbe átmeneti völgy‑e vagy új lejtő, azon múlik, hogyan sikerül a platformosítás mögé odatenni a márkaértelmezést (miben más az eMAG, mint bármely feed?), a portfólió‑stratégiát (hol van egyedi kínálat és külön szerviz?), és a működési modellt (mennyi ad hoc tűzoltás helyett van standardizált, skálázható protokoll). Röviden: átmeneti völgy csak akkor lesz, ha a cég és a piac is korszakot vált – a számok azt mutatják, ez a feladat már tegnap megérkezett.

Kell‑e „megvédeni” a magyar piacot?

Érthető az ösztön, hogy „emeljünk falat”, de az e‑kereskedelem nem gabona a szélben: a fogyasztó nem „mozgatmány”, hanem döntő. A falak ritkán működnek jól digitális környezetben; a pontos, célzott beavatkozások viszont igen. Három elvet érdemes rögzíteni. Először: jogegyenlőség a pályán. A platformok és a helyi kereskedők ugyanazzal a termékbiztonsági, adatkezelési, tájékoztatási, számlázási és jótállási léccel menjenek át. Ez nem protekcionizmus, ez a verseny alapja. Másodszor: adat‑ és csomagszintű ellenőrzés. Az alulértékelés, a fals származási nyilatkozat, az ún. „szürke” szabványok kikerülése nem maradhat következmények nélkül; a vám‑ és fogyasztóvédelmi rendszer akkor működik, ha adatból dolgozik, nem tippel. Harmadszor: saját ökoszisztéma erősítése. A magyar piactér nem egyik napról a másikra válik vonzóvá, de képes lehet olyan csomagokra (lojalitás, visszáru‑rutin, aznapi kiszállítás, egységes garancia), amelyek nem az árat, hanem a kockázatot és az időt árazzák át a fogyasztónak. Az állam dolga itt nem az, hogy „megmondja, ki az erős”, hanem az, hogy a játék szabályait úgy állítsa be, hogy ne a kiskapuk legyenek a versenyelőny. Kell‑e tehát védeni? Igen – de nem a fogyasztó ellen, hanem a fogyasztóért. Nem falakkal, hanem iránytűkkel: pontosabb adatszolgáltatás a csomagoknál, termékbiztonsági megfelelés tényleges ellenőrzése, platformfelelősség kikényszerítése, és gyors jogérvényesítés, ha a vásárló pórul jár. Ezzel a pályát kiegyenesítjük anélkül, hogy bezárnánk a piacot.

Mit lépjen ma egy hazai e‑kereskedő?

Az „olcsóbb leszek a Temunál” stratégia hosszú távon önsorsrontás. Ami működik, az hét, fegyelmezett döntés kombinációja. Először: portfólió‑diéta. Hagyd el a brutálisan csereszabatos, marginnyomott SKU‑kat, és koncentrálj azokra, ahol a választék‑mélység, az előkészítés (készre szerelés, kalibrálás), vagy a kiegészítő szolgáltatás (garancia‑upgrade, beüzemelés) valós előnyt teremt. Másodszor: szolgáltatás‑bundle. Ne kedvezményt adj, hanem kockázatot vegyél le: gyors szerviz, csere 48 órán belül, „baleseti garancia”, termék‑csereutalvány – a fogyasztó időt és ideget fizet. Harmadszor: csatorna‑mix. Válaszd szét a csatornaszerepeket: a saját site legyen a márkaház és a magas kosárértékű ajánlatok terepe, a marketplace‑jelenlét pedig forgalom‑ és készletoptimalizáló. Negyedszer: első kattintás minősége. A mobilos PLP/termékoldal legyen súrlódásmentes: alaphelyzetben fix gombok, letisztított adatok, és semmi olyan script, ami tizedmásodperceket rabol. Ötödször: visszáru‑protokoll mint értékajánlat. A visszaküldés sebessége, átláthatósága és státuszkövetése önálló termék. Ezt kommunikáld, mert a feeddel versenyezni itt lehet. Hatodszor: tartalom‑architektúra. Olyan edukáló kontent, ami tényleg segít: nem SEO‑szalmabála, hanem rövid, döntéstámogató összehasonlítások, szerelési útmutatók, gondos Q&A – ez növeli a „döntési biztonságot”, és csökkenti a cserearányt. Hetedszer: adatfegyelem. Nem újabb dashboard kell, hanem kevesebb, de megbízható mérőszám: csatornánkénti hozzájárulás, ügyfélszegmens‑szintű CLV, visszáru‑költség termékcsoportra, és a „first response” ideje ügyfélszolgálaton. Ezek adják ki, hogy hol folyik el a profit. Végül: ha mindehhez társul egy következetes márkahang (nem harsány, hanem megbízható) és a hiteles, emberi jelenlét a felületeken, akkor a „drága” webshop képlete hirtelen a „nyugodt választás” képletévé fordul. A feed ellen nem üvöltéssel kell küzdeni, hanem belső zajcsillapítással – és olyan szolgáltatásokkal, amelyeket a feed természeténél fogva nem tud adni.

1. Portfólió‑diéta: csereszabatos cikkek kivezetése, differenciált kínálat erősítése
2. Szolgáltatás‑bundle: garancia‑upgrade, beüzemelés, gyors csere mint alapcsomag
3. Csatorna‑mix: saját site = márkaház, marketplace = készlet/forgalom
4. Mobil‑UX fegyelem: gyors, tiszta első kattintás
5. Visszáru‑protokoll: átlátható, követhető, „fájdalommentes”
6. Tartalom‑architektúra: döntéstámogató, rövid, valódi
7. Adat‑minimum: néhány, de sziklaszilárd mutató

Mit léphet az eMAG?

Az eMAG helyzete egyszerre nehéz és kivételes. Nehéz, mert a „régi” növekedési motorjai kifulladtak, és a költségoldal nem engedi a feed‑árakat. Kivételes, mert még mindig erős márka, hatalmas kereskedői bázissal, és olyan logisztikai‑ügyfélszolgálati tudással, amelyet az importplatformok nehezen lokalizálnak. Öt fókuszt jelölnék ki. Egy: platform‑prémium. A marketplace‑en differenciált kereskedői rétegeket kell építeni: auditált beszállítói program, gyorsított visszáru‑csatorna, „egységes garancia” pecséttel – ez a vásárló szemében egységes élmény, a kereskedőnek pedig valós érték. Kettő: szolgáltatás‑stack. Az „aznap/holnap” kiszállítás, a 60–120 perces idősávok, a beüzemelés‑csomag és a készpénzmentes csere mint beárazott szolgáltatás külön pozíciót épít – nem az árverseny, hanem az idegnyugalom küzdőtere. Három: lokális tartalom. A termékoldalakon a gyártói leírások helyett szerkesztett, magyar értelmezést adó blokk kell: rövid, formalizált „mikor jó választás / mikor nem” összegzéssel. Ezt az import nem tudja hitelesen lemásolni. Négy: „pro” vertikumok. Van néhány kategória (pl. B2B‑kisebb beszerzések, irodai IT, háztartási beüzemelést igénylő termékek), ahol a professzionális szolgáltatási csomag többet ér az 5–8% árkülönbségnél. Öt: márka‑transzparencia és fegyelem. A kommunikációban kevesebb kampány‑hőzöngés, több tény: átfutási idők, valós készlet, valós cserefolyamat – és igen, az árazásban kevesebb „villogó akció”, több kiszámítható konstrukció. Ezek együtt nem „instant” megoldások, de a márka újraértelmezéséhez kellenek. A kérdés nem az, hogy legyőzhető‑e a feed ára. A kérdés az, hogy van‑e értelmes oka a vásárlónak itt és most nálad vásárolni – és ezt a választ csak részben adja meg az ár.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Nem hiszek a pánikban és nem hiszek a falakban. Abban hiszek, hogy az e‑kereskedelem játéka új pályára került, és aki ezen a pályán játszik, nem a régi szabályokat próbálja erőből érvényesíteni. A magyar piacot nem elzárni kell, hanem rendbe tenni: az adatokat, az ellenőrzést, a felelősségi láncot. A hazai kereskedőnek nem a feedet kell utánoznia, hanem azt adni, amije a feednek alig van: döntési biztonságot, szolgáltatási nyugalmat, emberi jelenlétet. Az eMAG‑nak – és mindenkinek, aki ma ebben a mezőnyben fut – ez az irány: kevesebb zaj, több rendszer. A piac nem kegyetlen, csak közönyös. Aki világosan elmondja, miért érdemes nála vásárolni, és ezt következetesen meg is csinálja, az kap figyelmet. A többieket a feed beőrli. És ez rendben is van: a verseny dolga, hogy éles legyen. A mi dolgunk, hogy legyen benne értelmes esély.

Források

Forbes: Rádiócsend és brutálisan rossz év a magyar Emagnál (2025. szept.)

PwC – Digitális Kereskedelmi Körkép 2025/I. (PDF)

Európai Bizottság: Temu VLOP‑kijelölés a DSA alapján (2024. máj. 30.)