A marketingesek fele felesleges?

Ez a mondat elsőre durvának hangzik, és szándékosan az is. Nem azért, mert bárkit le akarnék írni, hanem mert a marketing szakmában van egy kényelmetlen valóság: a szerepek és feladatok egy része az elmúlt 10–15 évben átcsúszott abból, hogy üzletet épít, abba, hogy rendszereket működtet. És a kettő nem ugyanaz. A vállalkozó a végén nem azt kérdezi, hogy „szép lett-e a kampány”, hanem azt, hogy nőtt-e a profit, csökkent-e a kiszámíthatatlanság, javult-e a cash-flow, és lett-e stabilabb a vevőszerzés.

A megosztó állítás mögötti lényeg így szól: a szakma egy része nem növekedést csinál, hanem költést menedzsel. Magyarul: a marketing nem a vállalkozás teljes működését segíti előrébb, hanem egy szűk szeletet optimalizál, jellemzően hirdetési felületeken belül. A mutatók szépek lehetnek, közben a vállalkozó mégis azt érzi, hogy „valahogy nem áll össze”. A költés nő, az idegrendszer terhelése nő, de a stabilitás nem nő vele arányosan.

Ebben a cikkben azt fogom végigvezetni, hogy miért alakult ez így, mitől tűnik sok marketinges „feleslegesnek”, és mi marad helyette. A válaszom: nem a marketing tűnik el, hanem a marketinges szerepnek át kell alakulnia. A következő évek nyertese nem a „kampánykezelő”, hanem a növekedési rendszermérnök: az a szakember (vagy csapat), aki a növekedést nem posztokban és hirdetésekben méri, hanem teljes üzleti rendszerben gondolkodik. Ha ezt a gondolatot megérted, onnantól a marketinged nem költség lesz, hanem döntéshozatali eszköz.

Mit jelent az, hogy költést menedzselünk

„Költést menedzselni” alatt azt értem, amikor a marketing fő feladata az, hogy elköltsön egy előre kijelölt keretet, és közben a platformok saját mutatóit (például ROAS, CPC, CPM, konverziós arány) a lehető legszebbre hozza. Ez sokszor korrekt szakmai munka. A gond ott kezdődik, amikor a vállalkozás vezetése és a marketing között kialakul egy hallgatólagos félreértés: a cég azt hiszi, hogy a marketing „növekedést” szállít, a marketing pedig valójában „platformon belüli hatékonyságot” szállít. A kettő néha találkozik, néha pedig nagyon nem.

Növekedésről akkor beszélünk üzleti értelemben, ha a cég hosszabb távon több pénzt termel ugyanakkora vagy kisebb kockázattal. Ebbe beletartozik a fedezet, az ismételt vásárlás, a visszatérítések aránya, a vevőszolgálat terhelése, a logisztikai kapacitás, a készletgazdálkodás, az árképzés, a márka hitelessége, a termék valódi értéke. Ha ezekhez a marketing nem nyúl hozzá, csak „forgalmat” hoz, akkor sokszor maximum annyit ér el, hogy a vállalkozó gyorsabban találkozik a saját működési hibáival. Ez nem marketinghiba, hanem rendszerhiba, csak épp a marketing lesz az első, amit hibáztatnak.

Azért megosztó ez a téma, mert a piacon rengeteg szereplő él abból, hogy a marketinget leszűkíti kampányokra és kreatívokra. Közben a valóság az, hogy a marketing egy integráló szakma. Nem csupán kommunikáció, hanem üzleti döntések sorozata: kinek, mit, mennyiért, milyen feltételekkel, milyen kockázatcsökkentéssel, milyen bizonyítékokkal, milyen csatornán. Ha ebből csak az utolsó elem marad („milyen csatornán”), akkor nem csoda, hogy a végeredmény sokszor egy költésoptimalizált, de üzletileg gyenge rendszer.

„A marketing nem az, hogy ügyesen elköltsd a pénzt. A marketing az, hogy a vállalkozásod üzleti logikáját úgy rendezd össze, hogy a vevőnek jó legyen, neked pedig fenntartható legyen.” – Dajka Gábor

Miért jutott ide a marketing

A marketing átalakulása nem véletlen, és nem is kizárólag „szakmai lebutulás”. Több, egymást erősítő tényező tolta abba az irányba, hogy a marketing egy része költésmenedzsmentté vált. Az első ilyen tényező a platformosodás. A hirdetési rendszerek az elmúlt évtizedben elképesztő mértékben automatizálódtak. Ma már sokszor nem az nyer, aki jobban érti a piacot, hanem aki jobban illeszkedik a platform logikájához, jobban tud kreatívot gyártani tesztelhető mennyiségben, és jobban tud együtt élni azzal, hogy a „miért” gyakran fekete doboz marad.

A második tényező a szerepek szétaprózódása. Ügynökségi környezetben teljesen érthető, hogy valaki csak hirdetést kezel, valaki csak szöveget ír, valaki csak dizájnt csinál, valaki csak e-mailt küld. Csakhogy a vállalkozói oldalon ettől a marketing még nem lesz stratégia. Sok mikro- és kisvállalkozásnál a „marketing” valójában külsősök által összerakott részfeladatok halmaza. Van belőle poszt, van belőle hirdetés, van belőle hírlevél, de nincs belőle egyetlen, végig vitt üzleti gondolat.

A harmadik tényező az, hogy a cégvezetők és a pénzügy egyre gyorsabb visszajelzést akar. Teljesen jogos igény: ha ma elköltök 300 ezer forintot, szeretném látni, hogy ebből lesz-e bevétel. A gond az, amikor a gyors visszajelzés kényszere kiszorítja a hosszabb távú hatásokat. Ilyenkor a marketing rövid ciklusokra áll rá: „mi megy ma”, „mi hoz most”, „mi ad látható számot”. Ez a logika rövid távon megnyugtató, de könnyen vezet oda, hogy a cég a saját márkáját, árazási erejét és vevői bizalmát lassan feléli. Nem látványos bukás, inkább lassú romlás.

Végül ott van egy negyedik, ritkán kimondott ok: a marketing piacán sokkal könnyebb eladni egy szolgáltatást, ami „mérhető”, mint olyat, ami „összetett”. A „mérhető” gyakran azt jelenti: platformon belül mérhető. A vállalkozó pedig azt hiszi, hogy ha valami mérhető, akkor igaz is. Pedig a mérés a valóságnak csak egy metszete. Ha ezt nem tisztázzuk, a marketingesből könnyen lesz költésmenedzser, a vállalkozóból pedig örökösen elégedetlen megrendelő.

A mérés korlátai és a hamis bizonyosság

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom a modern marketing mérési problémáját, ezt mondanám: a mérés sokszor magabiztosságot ad, nem igazságot. A hirdetési platformok és analitikai rendszerek rengeteg adatot adnak, de az adat nem automatikusan ok-okozati bizonyíték. A legtöbb vállalkozó és sajnos sok marketinges is összekeveri azt, hogy „valami együtt mozgott” azzal, hogy „valami okozta”. Ez nem szőrszálhasogatás, hanem pénz kérdése.

Az egyik legnagyobb csapda az attribúció, vagyis az a próbálkozás, hogy egy vásárlást „hozzárendeljünk” egy csatornához, hirdetéshez vagy kampányhoz. A valóságban a vásárló ritkán úgy működik, hogy meglát egy hirdetést, azonnal vesz, és ennyi. Sokszor több érintés történik: keresés, véleményolvasás, összehasonlítás, visszatérés, újra megjelenő ajánlatok. Ha ebből te csak az utolsó lépést méred, akkor a rendszer azt fogja „jutalmazni”, aki a végén ott áll. Ezért tud a remarketing és a márkakeresés sokszor látványosan jól kinézni a riportokban, miközben a növekedést valójában más lépések készítették elő.

Egy, közgazdasági területen sokat idézett kutatás arra hívta fel a figyelmet, hogy a digitális reklámok megtérülésének pontos mérése sokszor eleve drága és nehéz, mert az egyéni szintű vásárlási adatok nagyon ingadoznak, és a megtérülés becslése óriási bizonytalansággal járhat. A tanulság nem az, hogy „akkor ne mérjünk”, hanem az, hogy a mérést nem lehet úgy kezelni, mint végső bírói ítéletet. A jó marketingvezetés tisztában van vele, hogy mi a rendszer jelzése, mi a rendszer torzítása, és mi az, amit csak kísérlettel lehet megfogni.

A helyzetet tovább bonyolítja, hogy a modernebb attribúciós modellek sem egyszerűek. Egy friss, nyílt hozzáférésű módszertani tanulmány például részletesen leírja, hogy egy többérintéses attribúciós rendszernek kezelnie kell azt is, hogy az adatok folyamatosan frissülnek és sokáig „nem teljesek” (például tegnap látták a hirdetést, de csak jövő héten vásárolnak). Emellett az sem igaz, hogy egy hirdetés hatása állandó: lehet, hogy azonnal erősebb, később gyengül, vagy bizonyos helyzetben működik, máskor nem. Ha ezt nem veszed komolyan, akkor a riportjaid legfeljebb szépek lesznek, de a döntéseid ingatagok.

És itt jön a fordulat: a költésmenedzselő marketing valójában nem „rossz marketing”, hanem mérési illúzióval működő részoptimalizálás. Ettől még lehet hasznos, csak nem szabad összekeverni a növekedéssel. A növekedéshez ugyanis nem elég egyetlen mutató. A növekedéshez rendszer kell: fedezet, megtartás, ajánlhatóság, kapacitás, minőség. A mérés akkor szolgálja a céget, ha ezekre is rálát, és ha nem csak szép számokat gyárt, hanem jobb döntéseket.

Hogyan néz ki a költésmenedzser marketing egy átlagos cégben

Tegyük fel, hogy egy átlagos magyar KKV-nál (legyen akár szolgáltató, akár webáruház) van egy éves cél: több bevétel, lehetőleg ugyanazzal a csapattal. A tulajdonos felvesz egy marketingest vagy megbíz egy ügynökséget, és a beszélgetés nagyon gyorsan a csatornákra terelődik: Google, közösségi média, e-mail, videó, keresőoptimalizálás. A cél „több vevő”, a módszer „több hirdetés”. Ez önmagában érthető, mert a hirdetés látszólag gyors megoldás. Csakhogy sokszor nem történik meg az a lépés, hogy a marketinges (vagy az ügynökség) beleálljon a nehezebb kérdésekbe: mennyit bír a fedezet, mennyi az elfogadható vevőszerzési költség, mennyi idő alatt térül meg, melyik vevőnk marad velünk, és miért.

A költésmenedzser logika ilyenkor a következőképpen működik: beállítunk kampányokat, figyeljük a platformmutatókat, és ha romlik a teljesítmény, azonnal „optimalizálunk”. Kreatívcsere, célzás finomítása, új kampánystruktúra, új ajánlat. A rendszer mozgásban van, a riport tele van tevékenységgel, és mégis ott marad a kérdés: miért ilyen törékeny az egész? Miért van az, hogy egy hónap jó, a következő gyenge? Miért tűnik úgy, hogy mindig új trükk kell? Miért nem lesz kiszámíthatóbb?

Gyakran azért, mert a cég nem a növekedést menedzseli, hanem a tünetet. A hirdetés sok esetben olyan, mint egy erősítő: felerősíti, ami a rendszerben amúgy is ott van. Ha a termékígéret túl széles, ha a csomagolás (ajánlatstruktúra) nem világos, ha a vevő nem érti, miért éri meg, ha a bizalmi elemek hiányoznak, ha a kiszolgálás lassú, ha a visszatérítés gyakori, akkor a hirdetés nem megoldja, hanem láthatóbbá teszi a problémát. Ilyenkor a marketinges valójában tűzolt: egyre jobb kampányokat próbál csinálni egy olyan üzletre, amelyik nincs felkészülve a stabil növekedésre.

Az átlagos cégben ezt onnan ismered fel, hogy a marketing heti státuszában 80% a csatorna- és kampánybeszélgetés, és 20% (vagy kevesebb) az üzleti kérdés. Ha a marketinges nem beszél fedezetről, megtérülési időről, vevői életútról, ajánlhatóságról, termékértékről, akkor nem bántásból mondom: ő nem növekedést épít, hanem költést menedzsel. Ezzel lehet rövid távon eredményt elérni, csak ne várd tőle ugyanazt, amit egy teljes növekedési rendszer ad.

Mikor felesleges a marketinges

Úgy fogalmazok, hogy szakmailag korrekt legyen: nem a marketinges felesleges, hanem bizonyos marketinges feladatkörök. Azok, amelyeknek a hozzáadott értéke abban merül ki, hogy „mozgatják a felületeket”. A tartalomgyártás, a hirdetéskezelés, a kreatívvariációk készítése, a posztolás, a hírlevélküldés: ezek mind lehetnek értékesek, de önmagukban könnyen kommoditássá válnak. Miért? Mert a szoftverek, sablonok, automatizmusok és a tömegesen elérhető tudás miatt egyre több ember tud „elfogadható” szintet hozni. Ha a munkád nem kapcsolódik közvetlenül a vállalkozás üzleti döntéseihez, akkor a piac előbb-utóbb árversenybe tolja.

Feleslegesnek akkor fog tűnni a marketinges, ha a vállalkozó szemében a marketing egyetlen eredménye az, hogy „megy a költés”, miközben a cég nem lesz nyugodtabb. A tulajdonos nem látja, hogy erősödött-e az árazás, javult-e a vevőminőség, csökkent-e a visszatérítés, nőtt-e az ismételt vásárlás, könnyebb lett-e eladni. Ha ezek nem változnak, akkor a marketinges hiába dolgozik sokat, a munka a vezető fejében nem „növekedés”, hanem „forgalomcsinálás”. És a forgalom egy ponton túl nem érdem, hanem kockázat: több ügyfélpanasz, több logisztikai hiba, több reklamáció, több stressz.

Feleslegesnek fog tűnni a marketinges akkor is, ha a cégben nincs tiszta felelősségi rendszer. Sok helyen a marketingesre rászakad minden: stratégia, kreatív, hirdetés, weboldal, analitika, ügyfélszolgálat, termékfejlesztés, sales támogatás. Ez emberileg tarthatatlan, és szakmailag is torzít. Ilyenkor a marketinges vagy tűzolt, vagy rengeteget magyarázkodik, hogy miért nem ő a hibás. A vállalkozónak pedig az marad meg, hogy „a marketing nem működik”. Pedig a valós probléma az, hogy nincs rendszer, amiben a marketing a helyére tud kerülni.

És végül: feleslegesnek tűnik a marketinges, ha nem tud nemet mondani. Ha minden kérésre az a válasz, hogy „megcsináljuk”, de közben nincs világos prioritás, nincs üzleti logika, nincs következetes tesztelés, akkor a marketing átmegy szolgai kivitelezésbe. A kivitelezés fontos, de ha nincs mögötte döntés, akkor nem épít értéket. A marketing nem „munkamennyiség”, hanem döntések minősége. Ha ezt a szerep nem hozza, a piac előbb-utóbb lecseréli, akár emberre, akár szoftverre, akár olcsóbb beszállítóra.

Mi marad helyette: a növekedési rendszermérnök

A „növekedési rendszermérnök” kifejezést azért használom, mert jól leírja, mire van szüksége a vállalkozásoknak: nem több kampányra, hanem jobban összerakott növekedési rendszerre. A rendszermérnök szó itt nem azt jelenti, hogy informatikusnak kell lenned. Azt jelenti, hogy képes vagy úgy gondolkodni, hogy a marketing nem különálló doboz, hanem kapcsolódik a pénzügyhöz, a termékhez, a kiszolgáláshoz és a vezetői döntésekhez. A növekedési rendszermérnök feladata nem az, hogy „posztoljon”, hanem az, hogy a cég növekedése kevésbé legyen szerencse, és inkább legyen tervezhető.

Ez a szerep három dologban más, mint a klasszikus marketinges szerep. Az első: eredmény-nyelven beszél. Nem csak kattintásokról és megjelenésekről, hanem fedezetről, megtérülési időről, vevőértékről, kapacitásról. A második: többlethatásban gondolkodik. Nem elég neki, hogy „jött konverzió”; azt akarja tudni, hogy a marketing nélkül is jött volna-e, és ha igen, mennyi. A harmadik: összeköti a rövid és a hosszú távot. Tudja, hogy egy akció hozhat bevételt, de közben ronthatja az árazási erőt, a márkaképet, a vevői minőséget. Ezért nem csak a mai számot nézi, hanem azt is, hogy a cég 6–12 hónap múlva könnyebben vagy nehezebben fog-e eladni.

A növekedési rendszermérnök nem feltétlenül egy ember. Kis cégnél lehet egy erős marketingvezető, aki képes üzletileg gondolkodni, és nem fél belenyúlni a termékbe, ajánlatba, árazásba, értékesítési folyamatba. Nagyobb cégnél ez már csapat: analitika, CRM, teljesítményterület, tartalom, termékmarketing, sales támogatás. A lényeg nem a szervezeti rajz, hanem az, hogy legyen valaki, aki kimondja: „ez a kampány nem azért rossz, mert rossz a kreatív, hanem mert az ajánlat nincs rendben” vagy „itt nem több hirdetés kell, hanem gyorsabb kiszállítás és tisztább garancia”.

Ha ezt a szerepet jól építed fel, a marketing többé nem a „költés osztálya”, hanem a vezetői döntéshozatal része. Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar vállalkozásoknál itt dől el minden: ahol a marketing beleszólhat az ajánlatba és a vevői élménybe, ott a növekedés stabilabb. Ahol a marketing csak csatorna, ott a növekedés sokszor hullámzó, és a cég folyamatosan újabb és újabb „megoldásokat” keres, ahelyett, hogy a rendszer alapjait tenné rendbe.

A költésmenedzser marketing és a növekedésépítés különbsége

Ahhoz, hogy ezt ne csak elméletnek érezd, érdemes ránézni a két szemlélet közti különbségre. Nem arról van szó, hogy az egyik „jó”, a másik „rossz”. Inkább arról, hogy más kérdésekre adnak választ. A költésmenedzser marketing arra válaszol, hogy „hogyan hozzak ki többet ugyanabból a keretből a platformon belül”. A növekedésépítés arra válaszol, hogy „hogyan építek olyan üzleti rendszert, amelyben egyre könnyebb eladni”. Ez utóbbihoz nem elég kampányokat futtatni, mert az okok sokszor nem a kampányban vannak.

A táblázat azért fontos, mert sok félreértést tisztáz: ha a cégednek valójában növekedési problémája van (például gyenge megtartás, alacsony fedezet, rossz ajánlat, bizonytalan bizalom), akkor a költésmenedzselés legfeljebb átmenetileg segít. Ilyenkor a marketinges hiába dolgozik, a rendszer ellene dolgozik. Ha viszont a rendszer rendben van, akkor a költésmenedzselés kifejezetten értékes lehet, mert skálázni tudja azt, ami már működik. A kérdés tehát nem az, hogy „kell-e marketinges”, hanem az, hogy milyen marketinges kell, és mire van felhatalmazása.

A növekedési rendszermérnök eszköztára

Ha a növekedési rendszermérnök nem kampánykezelő, akkor mit csinál a gyakorlatban? A válasz: összerakja és karbantartja a növekedés működési logikáját. Ez nem egyetlen trükk, hanem több terület együttműködése. Az első terület a gazdasági alap. Egy növekedési szemléletű marketinges nem indul el úgy kampánnyal, hogy nem tudja: mennyi a bruttó árrés, mennyi az elfogadható vevőszerzési költség, mennyi a megtérülési idő, és milyen a vevői életút. Ha ezek nincsenek legalább becsülve, akkor a kampány „érzésre” megy, a döntés pedig ingatag.

A második terület a ajánlat és bizonyíték. Sok cég ott veszít pénzt, hogy ugyanazt az ajánlatot tolja mindenkinek, közben nem teszi egyértelművé, miért éri meg, és mivel csökkenti a vevő kockázatát. A növekedési rendszermérnök nem fél belenyúlni olyan témákba, mint: garancia, próbaidő, csomagok, árazási szintek, fizetési feltételek, szállítási ígéretek, ügyfélkommunikáció. Ezek nem „marketing extra”, hanem a konverzió és a hosszú távú bizalom alapjai.

A harmadik terület az adat és kísérlet. Nem azért, mert mindenre A/B teszt kell, hanem mert a döntéseket nem lehet kizárólag véleményekre építeni. A kísérlet lehet egyszerű: ajánlatvariáció, új onboarding e-mail sorozat, árteszt egy szűk szegmensben, új upsell a kosárban, másik garancia-szöveg, másik értékesítési sorrend. A lényeg az, hogy legyen hipotézis és legyen tiszta mérés. A kísérletkultúra azért is fontos, mert csökkenti a belső viták költségét: nem egymást győzköditek, hanem megfigyelitek, mi történik.

A negyedik terület a megtartás. A legtöbb KKV túl sokat akar nyerni az első vásárlásnál. Pedig sokszor az igazi nyereség ott van, hogy a vevő visszajön, ajánl, és könnyebben vásárol újra. A növekedési rendszermérnök ezért foglalkozik CRM-mel, ügyfélélménnyel, ajánlórendszerrel, utógondozással, közösségi bizalommal. Nem romantikából, hanem mert a megtartás csökkenti a kockázatot, és stabilabbá teszi a bevételt. A növekedés nem attól lesz jó, hogy nagy, hanem attól, hogy nem roppan össze, ha egy csatorna éppen gyengül.

Diagnosztikai kérdések és miniteszt

Az alábbi kérdések segítenek gyorsan felmérni, hogy nálad a marketing inkább költésmenedzsment, vagy inkább növekedésépítés. Nem pszichológiai teszt, és nem is végső ítélet. Egy döntéstámogató lista. Jelöld meg magadban őszintén, hogy melyikre „igen” a válasz. Minél több az igen, annál közelebb vagy a növekedési szemlélethez.

1. Tudod-e, hogy egy új vevőn mennyi a fedezeted átlagosan (nem csak a bevétel)?
2. Van-e kimondott cél a megtérülési időre (például hány nap/hónap alatt hozza vissza a vevő a megszerzésének költségét)?
3. Méred-e az ismételt vásárlást és a visszatérítések arányát rendszeresen, és ezek befolyásolják-e a marketingdöntéseket?
4. Van-e olyan csatornád, amit nem tudsz egyik napról a másikra „elzárni” (például e-mail lista, közösség, visszatérő vevők), és mégis hoz bevételt?
5. Szoktatok-e egyszerre csak 1–2 dolgot változtatni, és előre leírni, mit vártok tőle?
6. Beszéltek-e a marketing státuszokon árazásról, ajánlatról, garanciáról, vevői élményről, nem csak kampányokról?
7. Van-e tisztán kijelölt felelőse annak, hogy a marketing számai üzletileg értelmezhetők legyenek (nem csak platformon belül)?
8. El tudod-e mondani egy mondatban, hogy miért választanak téged, és ez megjelenik-e a hirdetésekben, weboldalon, értékesítésben következetesen?
9. Van-e tudatos döntésed arról, hogy rövid távon miből lesz bevétel, és hosszabb távon miből lesz árazási erő és bizalom?
10. Ha holnaptól 30%-kal csökkenne a hirdetési teljesítmény, tudnál-e értelmesen reagálni pánik nélkül (ajánlat, folyamat, megtartás, csatornamix)?

Ha 0–3 igened van, akkor valószínűleg a marketinged jelenleg inkább költésmenedzsment, vagy egyszerűen nincs még rendszer a mérés mögött. Ha 4–7 igened van, akkor már van alap, de a folyamatok nincsenek összehangolva. Ha 8–10 igened van, akkor jó eséllyel növekedési szemléletben működteted a marketinget, és a következő szint nálad a skálázás és a stabilitás finomhangolása.

Akcióterv: hogyan alakítsd át a marketinget növekedési rendszerré

Az átállás nem úgy történik, hogy „holnaptól másképp hirdetünk”. Az átállás úgy történik, hogy a marketinget visszakötöd az üzleti logikához. Az alábbi lépések sorrendje nem szentírás, de segít abban, hogy ne egyszerre akarj mindent megjavítani.

• 1) Tegyél rendet a fő mutatókban: bruttó árrés, vevőszerzési költség, megtérülési idő, ismételt vásárlás, visszatérítés. Nem kell tökéletes, de legyen egy közös nyelv.
• 2) Válaszd szét a „tevékenység” és „eredmény” riportot: külön listázd, mit csináltatok (kampányok, kreatívok), és külön azt, mi változott üzletileg.
• 3) Vezess be egyszerű kísérletezést: havonta 1–2 hipotézis, előre rögzített elvárással. Nem több, de következetesen.
• 4) Nyúlj az ajánlathoz: csomagok, garancia, bizonyítékok, értékajánlat tisztasága. Sokszor itt van a pénz, nem a célzásban.
• 5) Építs megtartást: e-mail, utógondozás, visszajelzésgyűjtés, vevői edukáció. A cél, hogy a következő vásárlás olcsóbb legyen, mint az első.
• 6) Adj felhatalmazást: ha a marketingesnek nincs beleszólása a termékígéretbe és a vevői élménybe, akkor ne várj tőle rendszer-szintű növekedést.
• 7) Fogalmazd újra a marketing szerepét: ne „hirdetést kérj”, hanem üzleti problémát adj (például „túl hosszú a megtérülési idő”, „gyenge az ismétlés”).

A lényeg: a marketing akkor lesz kiszámítható, ha a cég működése is az. A növekedési rendszermérnök szerepének legnagyobb értéke az, hogy nem engedi, hogy a cég a platformok napi hangulatától függjön. Ez az a pont, ahol a marketing „költségből” vezetői eszközzé válik.

A magyar piac sajátosságai, amiket nem lehet figyelmen kívül hagyni

Magyarországon a marketing egyik nagy csapdája az, hogy a vállalkozók gyakran külföldi, tőkeerős cégek megoldásait próbálják másolni. Nem rosszindulatból, hanem mert ez ömlik ránk a nemzetközi tartalmakból. Csakhogy a magyar piac mérete, nyelve, fizetőképessége és bizalmi szerkezete más. A legtöbb mikro- és kisvállalkozásnak nem az a gondja, hogy nincs elég „taktika”, hanem az, hogy a taktika mögött nincs elég mozgástér: nincs akkora keret, nincs akkora adat, nincs akkora csapat, és sokszor nincs akkora tolerancia a hibákra sem. Ilyen környezetben a költésmenedzselő marketing hamar falba ütközik.

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar KKV-k számára három dolog számít igazán, ha stabil növekedést akarnak. Az első a fedezet-védelem: ha a termék vagy szolgáltatás árazása túl feszes, a hirdetés csak gyorsítja a kimerülést. A második a bizalomépítés: a magyar fogyasztó sokszor óvatosabb, több bizonyítékot kér, és érzékeny a következetlenségre. A harmadik a megtartás: kis piacon különösen drága folyamatosan új vevőt venni, ezért a visszatérés, ajánlás és az utólagos értékesítés aranyat ér.

Ezért a „növekedési rendszermérnök” szemlélet itthon nem luxus, hanem védekezés. Ha a csatornák ingadoznak, ha a platformok szabályai változnak, ha a költségek nőnek, akkor a cég csak úgy marad stabil, ha nem egyetlen forrásra támaszkodik, és ha a vevői élmény, az ajánlat és a megtartás rendben van. Aki ezt építi, annak nem kell folyton újabb „megoldásokat” keresnie, mert a rendszer alapból erősebb.

Ha magyar mikro- és kisvállalkozóként a marketinget nem felületként, hanem pszichológiai és üzleti összefüggésként akarod megérteni, akkor ehhez szemléletet ad a Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia című könyv is. Nem eszközhasználatot tanít, hanem gondolkodást: hogyan értsd a vevő motivációját, és hogyan építs olyan üzeneteket, amelyek nem csak kattintást hoznak, hanem bizalmat is.

Etika és hosszú távú üzleti józanság

Amikor azt mondom, hogy a marketing egy része költésmenedzsmentté vált, akkor nem csak hatékonysági problémáról beszélek, hanem etikai és társadalmi következményekről is. A rövid távra optimalizált marketing könnyen belecsúszik abba, hogy mindent a figyelemért csinál, és mindent elnéz, ami „működik”. Csakhogy ami rövid távon működik, az nem biztos, hogy vállalható. A manipuláció, a félrevezetés, az agresszív ígéretek, a túlzó kedvezmények mind hozhatnak gyors bevételt, de rombolják a bizalmat. A bizalom elvesztése pedig nem marketing-kérdés, hanem üzleti végzet: drágább lesz vevőt szerezni, több lesz a panasz, és az árazásod is gyengül.

A növekedési szemlélet etikai előnye az, hogy összeköti a döntéseket a következményekkel. Ha a marketinges csak kampányt futtat, könnyen mondhatja: „én hoztam forgalmat, a többi nem az én dolgom”. A növekedési rendszermérnök nem tud ilyen kényelmesen elbújni, mert az ő munkája akkor jó, ha a cég működése javul. Ez pedig kikényszeríti a józanságot: nem lehet minden héten más ígéretet kommunikálni, nem lehet állandóan árversenyre menni, és nem lehet úgy skálázni, hogy közben a kiszolgálás szétesik.

Ez a gondolkodás a vállalkozónak is jó, a vevőnek is jó. A vállalkozó nyugodtabb, mert kiszámíthatóbb a bevétel és a működés. A vevő nyugodtabb, mert következetes a kommunikáció, érthető az ajánlat, és a szolgáltatás minősége stabil. A marketing itt nem „rábeszélés”, hanem érték- és kockázatkommunikáció: megmutatod, mire számíthat, és be is tartod. Ez hosszú távon nem csak szebb, hanem profitábilisabb is.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én nem hiszek abban a marketingben, ami önmagát ünnepli. Abban hiszek, ami cégként erősebbé tesz. A „marketingesek fele felesleges” állítás nálam nem sértegetés, hanem diagnózis: sok szerep úgy alakult ki, hogy a platformok és a szolgáltatói piac igényeit szolgálja, miközben a vállalkozó valójában biztonságot akar. Stabil vevőszerzést, kiszámítható megtérülést, védhető árazást, és olyan rendszert, ami nem omlik össze, ha egy kampány gyengébben teljesít.

Ha marketingesként olvasod ezt, akkor a kérdésem nem az, hogy „jó vagy-e hirdetésben”. A kérdésem az, hogy tudsz-e üzletben gondolkodni. Tudsz-e a tulajdonos fejével nézni? Tudsz-e fedezetről beszélni? Tudsz-e nemet mondani olyan kérésre, ami rövid távon szép, de hosszú távon rombol? Tudsz-e olyan folyamatokat építeni, amelyek holnap is működnek, akkor is, ha a platformok szabályai változnak? Ha igen, akkor te nem felesleges vagy, hanem ritka. Ha nem, akkor nem az a megoldás, hogy még több kampányt csinálsz, hanem az, hogy átépíted a szerepedet.

Ha vállalkozóként olvasod, akkor a legfontosabb döntésed az, hogy mit vársz a marketingtől. Ha csak forgalmat vársz, akkor forgalmat kapsz, minden kockázatával együtt. Ha növekedést vársz, akkor fel kell hatalmaznod a marketinget arra, hogy a rendszerhez nyúljon: ajánlathoz, árazáshoz, vevői élményhez, megtartáshoz. Igen, ez nehezebb, mert több egyeztetés, több felelősség, több konfliktus. Viszont cserébe nem csak több bevételed lesz, hanem jobb céged. És végül ez a cél: nem nagyobbnak lenni minden áron, hanem erősebbnek lenni, ami a növekedés alapja.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Honnan tudom, hogy a marketingem csak költést menedzsel?

Onnan, hogy a beszélgetések többsége csatornákról és kampányokról szól, miközben üzleti szinten nem javul a kiszámíthatóság. Ha a marketing nem foglalkozik fedezettel, megtérülési idővel, ismételt vásárlással, vevői minőséggel és visszatérítésekkel, akkor valószínűleg platformon belüli optimalizálás történik. Ez lehet hasznos, csak ne várj tőle rendszer-szintű növekedést.

Mit jelent az, hogy „többlethatás”, és miért számít?

A többlethatás azt jelenti, hogy mennyi plusz eredményt hozott a marketing ahhoz képest, ami nélküle is megtörtént volna. Ez azért számít, mert sok mutató (például az utolsó érintésre épülő hozzárendelés) hajlamos túlértékelni azokat a csatornákat, amelyek a döntés végén jelennek meg. Ha a többlethatást nem érted, könnyen olyan dolgokra költesz, amelyek „jól néznek ki”, de nem építenek valós növekedést.

Kis költségvetéssel is lehet növekedési rendszert építeni?

Igen, sőt sokszor pont kis költségvetésnél a legfontosabb. Nem az a lényeg, hogy mennyit költesz, hanem hogy van-e tiszta ajánlatod, van-e bizalomépítésed, van-e megtartásod, és érted-e a saját számaidat. Egy jól összerakott ajánlat, egy következetes utógondozás és néhány egyszerű kísérlet gyakran többet ér, mint egy nagy, de vakon futtatott hirdetési keret.

Mi a magyar piac legnagyobb csapdája marketing szempontból?

Az, hogy sokan külföldi mintákat másolnak úgy, hogy közben nem igazítják a saját piaci helyzetükhöz. Magyarországon a bizalom, az árérzékenység és a piacméret miatt a megtartás és a következetes értékkommunikáció sokszor nagyobb szerepet kap, mint egy nagyobb piacon. Ha ezt nem veszed figyelembe, könnyen túl sokat költesz túl kevés stabilitásért.

Források

• Lewis, R. A., & Rao, J. M. (2015): The Unfavorable Economics of Measuring the Returns to Advertising. The Quarterly Journal of Economics.
• Shender, D. és mtsai (2024): A Time To Event Framework For Multi-touch Attribution. Journal of Data Science. DOI: 10.6339/23-JDS1101.
• Binet, L., & Field, P.: The long and the short of it: 10 key principles of success (IPA prezentáció, PDF).