A tervezés szerepe és típusai

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom a hazai vállalkozói valóságot, ezt mondanám: rengeteg cég nem irányít, hanem túlél. Magyar KKV-knál nap mint nap látom, hogy a tulajdonos tűzoltásban él: egyik napról a másikra reagál a beszállítói problémákra, a munkaerőhiányra, az árfolyam-ingadozásra, a marketingplatformok változásaira. Ilyenkor a vállalkozás valójában nem saját pályán játszik, hanem hagyja magát sodródni. A tulajdonos és a vezetők a naptárnak, a beérkező e-maileknek és a véletlenszerű lehetőségeknek engedelmeskednek, nem egy átgondolt üzleti tervnek. Pedig a 2020-as évek ingadozó gazdasági környezetében ez luxus, amit egyre kevesebb cég engedhet meg magának.

A tervezés sok magyar vállalkozó fejében még mindig azt jelenti, hogy „meg kell írni valamit a banknak vagy a pályázat miatt”, esetleg „kell egy Excel, hogy látszódjon, van pénz”. Ez a hozzáállás rövid távon talán elég, ha egy hitelt vagy támogatást akarunk megszerezni, viszont semmit nem tesz hozzá a cég valódi irányításához. A tervezés lényege nem az, hogy papírt gyártsunk, hanem hogy tisztázzuk: pontosan mit akarunk elérni, milyen lépések vezetnek oda, és ki, milyen erőforrással fogja ezeket végrehajtani. Ha ez nincs meg, akkor nem vállalkozást építesz, hanem állandóan reagálsz a külső hatásokra.

Ebben a cikkben rendszerezem az üzleti tervezés fő típusait: stratégiai, taktikai, operatív, funkcionális, projekt- és krízistervezés, valamint a felszámolásra vonatkozó tudatos lépések. Megmutatom, hogyan kapcsolódnak egymáshoz, milyen időhorizonton érdemes gondolkodni, és hogyan lehet ezeket egy magyar mikro- vagy kisvállalkozásban úgy bevezetni, hogy ne tehernek, hanem valódi vezetői eszköznek érezd. A célom nem az, hogy még egy „elméleti okosságot” adjak, hanem hogy olyan struktúrát mutassak, amit a gyakorlatban is használni tudsz, akár 3, akár 30, akár 300 ember dolgozik a cégedben.

A tervezés szerepe az üzleti eredményességben

A tervezés az a folyamat, amelyben a vállalat vezetése tudatosan megfogalmazza a célokat, a célokhoz vezető lépéseket, a szükséges erőforrásokat és az időkereteket. Ez első hallásra triviálisnak tűnhet, de a mindennapokban pontosan ez hiányzik a legtöbb helyről. Tervezés nélkül nincs tiszta prioritás, nincsenek egyértelmű igenek és nemek, így a cég egyszerre próbál mindent csinálni. Ebből lesz a szétesett fókusz, a szétaprózott költségvetés, és az a tipikus érzet: „rengeteget dolgozunk, mégsem haladunk”.

Empirikus kutatások alapján a tudatos stratégiai és üzleti tervezés nem puszta papírmunka, hanem mérhető versenyelőnyhöz kapcsolódik. Összefoglaló tanulmányok azt mutatják, hogy azok a vállalkozások, amelyek formális tervezési folyamatokat használnak (stratégiai és operatív szinten egyaránt), átlagosan magasabb növekedést és jobb jövedelmezőséget érnek el, mint azok, amelyek „ösztönből” működnek. A vizsgálatokban rendszeresen kimutatható a pozitív összefüggés a tervezés minősége és a vállalkozás fennmaradási esélye között, különösen bizonytalan környezetben, ahol gyorsan változnak a piaci feltételek.

Startupszinten ugyanez a helyzet: azok az induló vállalkozások, amelyek nem csak fejben, hanem strukturált üzleti tervben is végiggondolják a piacukat, az értékajánlatukat, az árazásukat és a várható pénzáramlásaikat, nagyobb eséllyel jutnak finanszírozáshoz, és nagyobb arányban érik el a skálázható növekedést. Nem azért, mert a terv „megmondja a jövőt”, hanem mert a gondolkodás folyamata kifinomultabb: a vállalkozó kénytelen szembenézni azzal, hogy kik lesznek a vevők, milyen feltételekkel lesz fenntartható a modell, és hol vannak a gyenge pontok. Ha később a valóság ettől eltér – márpedig el fog térni –, sokkal könnyebb módosítani egy létező tervet, mint minden este nulláról „kitalálni az életet”.

A tervezés további haszna, hogy összehangolja a szervezetet. Ha a vezetők és a munkatársak tisztában vannak azzal, milyen célok felé haladnak, milyen mutatókat figyelnek, és milyen projektek kapnak elsőbbséget, javul az együttműködés, csökkennek a belső konfliktusok, és kevésbé jellemző az egymásra mutogatás. A terv nem korlát, hanem közös nyelv: mindenki ugyanarról beszél, amikor azt mondja, „sikeres negyedév” vagy „sikertelen kampány”. A vezetőnek pedig valós idejű kontrollja lesz arról, hogy a cég a megfogalmazott célok felé halad-e, vagy elsodródik mellékvágányokra.

Tervezés jellege szerint: stratégiai, taktikai és operatív

A tervezés különböző szinteken zajlik, és ezek a szintek egymásra épülnek. Ha nagyon leegyszerűsítem, három nagy csoportról beszélhetünk: stratégiai, taktikai és operatív tervezésről. A stratégiai tervezés a „miért” és a „merre”, a taktikai tervezés a „hogyan nagy vonalakban”, az operatív tervezés pedig a „konkrétan ki, mikor, mit csinál” szintje.

A stratégiai tervezés a felsővezetés terepe, és jellemzően 3–10 éves időtávban gondolkodik. Itt dől el, hogy a cég melyik piacon akar jelen lenni, milyen ügyfélkörre fókuszál, milyen értékajánlattal (ár, minőség, szolgáltatási szint, élmény stb.), és milyen üzleti modellben (saját gyártás, kereskedelem, előfizetés, franchise, vegyes modell). Itt merülnek fel olyan kérdések, mint: „akarunk-e exportálni”, „megéri-e új termékvonalat nyitni”, „be akarunk-e menni egy új szegmensbe”, vagy „kell-e generációváltásra készülni”. A stratégia azért fontos, mert kijelöli, mit csinálunk, és legalább ennyire azt is, mit NEM csinálunk a következő években.

A taktikai tervezés a stratégia lebontása 1–3 éves, részletesebb szintre. Itt készülnek a részlegek (marketing, értékesítés, termelés, logisztika, HR, pénzügy) éves-kétéves tervei, a költségvetés, a kapacitás- és létszámtervek, a képzési ütemezések, a konkrét fejlesztési projektek listái. Ha a stratégiai szinten az a döntés születik, hogy a vállalkozás belép egy új piaci szegmensbe, akkor a taktikai terv fogja megmondani, hogy ehhez milyen marketingkampányokra, milyen sales-folyamatokra, milyen termékfejlesztési lépésekre és milyen plusz emberi erőforrásra lesz szükség. A taktika tehát a stratégia „fordítása” a szervezet hétköznapi működésére.

Az operatív tervezés a napi, heti, havi szintű feladatokra fókuszál. Ide tartozik a műszakbeosztás, a gyártási program, a készletek utánrendelése, a konkrét kampánynaptár, az ügyfélszolgálat terhelésének menedzselése, vagy akár egy webáruház promóciós naptára. Tegyük fel, hogy van egy kis magyar webáruházad. A stratégiai döntés az, hogy nem árversenyben, hanem szakértői márkaként akarsz működni. A taktikai döntés az, hogy olyan tartalommarketinget építesz, amely edukálja a vevőidet. Az operatív terv pedig pontosan megmondja, hogy melyik héten milyen cikk, videó, hírlevél megy ki, ki írja, ki szerkeszti, ki tölti fel a rendszerbe, és milyen mérőszám alapján ítéled meg, hogy ez a munka eredményes volt-e.

A gyakorlat azt mutatja, hogy ahol a három szint közül bármelyik hiányzik vagy nagyon gyenge, ott a többi sem tud igazán működni. Ha van stratégia, de nincs taktika, akkor az egész a falon lógó plakát szintjén marad. Ha van taktika, de nincs stratégia, akkor a cég folyton munkával tele, de nincs valódi irány. Ha van operatív terv, de nincs fölötte magasabb szintű gondolkodás, akkor a dolgozók lelkesen pipálnak listákat, miközben senki nem nézi, hogy ezek a listák hova viszik a céget. A tudatos vállalkozó mindhárom szinten gondolkodik, még ha kezdetben egyszerűbb formában is.

Időhorizont szerinti tervezés: hosszú, közép és rövid táv

A tervezést az időtáv alapján is érdemes szétválasztani, mert más típusú kérdések jönnek elő, ha 10 évet, ha 3 évet vagy ha 3 hónapot nézünk. A hosszú táv tipikusan 5–10 év, a középtáv 1–3 év, a rövid táv pedig néhány nap, hét vagy hónap. Egy fejlődő cégben mindhárom szintnek helye van, csak más részletességgel.

A hosszú távú tervezés nem arról szól, hogy megjósolod-e az árfolyamot vagy a következő válság időpontját. Inkább arról, hogy milyen irányba akarod vinni a céget: mekkora méretet látsz reálisnak, milyen piaci pozíciót célzol, milyen technológiai változásokra készülsz, milyen beruházásokra lesz szükség, és hogyan illeszkedik mindez a saját életedbe (idő, energia, kockázatvállalási hajlandóság). A bizonytalanság miatt ezt a szintet is rendszeresen – minimum évente – felül kell vizsgálni, frissíteni kell a feltételezéseket, és szükség esetén módosítani kell az irányon.

A középtávú tervezés (1–3 év) sokkal konkrétabban tud fogalmazni, mert itt már foghatóbbak az árbevételi célok, az erőforrások és a piaci trendek. Itt kerülnek a helyükre az éves árbevétel- és profitcélok, a létszámtervek, a bérek és bónuszok struktúrái, a nagyobb IT- vagy infrastrukturális projektek (új raktár, új szoftver, új telephely). Ez az időtáv elég hosszú ahhoz, hogy érdemi változást érj el, de elég rövid ahhoz, hogy a csapat még „lásson a pálya végéig”, és motivált maradjon.

A rövid távú tervezés – hónapokra, hetekre, napokra lebontva – az a szint, ahol a stratégia és a taktika „átmegy a kezekbe”. Itt dől el, hogy a következő negyedévben pontosan milyen akciókat, kampányokat, fejlesztéseket, belső projekteket valósítotok meg. A gyakorlatban nagyon bevált megoldás, ha a cég 90 napos ciklusokban gondolkodik: negyedévente kijelöl 3–5 kiemelt célt (pl. új ajánlat bevezetése, webshop konverziós arány növelése, raktári hibák felezése), és ehhez készít részletes feladatlistát. A rövid távú tervezés előnye, hogy azonnali visszajelzést ad: gyorsan kiderül, hogy működik-e az elképzelés, vagy korrekcióra van szükség.

A három időtávnak együtt kell léteznie. Ha csak hosszú távban gondolkodsz, akkor álmodsz, de nem lépsz. Ha csak rövid távban, akkor egész életed tűzoltás lesz. A tudatos vállalkozó képes egyszerre látni a következő 10 évet, a következő 12 hónapot és a következő 90 napot – természetesen eltérő részletességgel. A tervezés ettől még nem lesz merev: a keretek stabilak, de a részletekhez tudsz alkalmazkodni, amikor a piaci valóság módosul.

Funkcionális tervezés: pénzügy, marketing, HR és a többiek

A tervezést nem csak szintek, hanem funkciók szerint is érdemes tagolni. Egy működő cégben külön tervek készülnek (vagy készülhetnének) a pénzügy, a marketing, az értékesítés, a termelés/logisztika, a HR, az IT és más területek számára. KKV-knál ez sokszor nem külön dokumentum, hanem „fejben tartott” elképzelés, de ha komolyan gondolod a növekedést, érdemes ezeket írásban is szétválasztani – még akkor is, ha ugyanaz a tulajdonos írja mindet.

A pénzügyi terv válaszol arra, hogy miből lesz bevétel, milyen áron, milyen mennyiségben, milyen fizetési határidőkkel, és milyen fix és változó költségek mellett lesz mindez fenntartható. Ide tartozik az árbevétel-terv, a költségvetés, a cash-flow, az esetleges hitel- vagy befektetői források beépítése. A marketing terv ezzel összhangban megfogalmazza, hogy kiket célzol, milyen üzenettel, milyen csatornákon, milyen kampánystruktúrában. Én különösen fontosnak tartom, hogy a marketing terv ne csak csatornákról szóljon (Facebook, Google, TikTok), hanem pszichológiai mechanizmusokról is: milyen félelmekre, vágyakra, frusztrációkra reagál az ajánlatod, hogyan pozicionálod magad a vevő fejében. Erről részletesen írok az „Online Marketing és Pszichológia” című könyvemben, amely kifejezetten a magyar, tőkehiányos KKV-piacra épít.

A HR-terv megmondja, milyen kompetenciákra lesz szükség, hol tart most a csapat, kit kell felvenni, kit kell fejleszteni, és kivel kell vállalkozóként őszintén leülni, hogy „ez így nem fog menni”. A termelési vagy szolgáltatási terv meghatározza a kapacitásokat, a műszakokat, a szükséges eszközöket, beszállítókat, készletpolitikát. Az IT-terv kijelöli azokat a rendszereket (ERP, CRM, webshopmotor, számlázó, automatizációs eszközök), amelyekre a cégnek szüksége lesz, és azt is, hogy ezek bevezetése hogyan történik.

Ezeket a funkcionális terveket érdemes egy egyszerű táblázatban is összehangolni, hogy látszódjon, ki mit vállal és milyen időtávon:

Minél nagyobb egy cég, annál részletesebb lesz ez a struktúra. Kisebb cégeknél bőven elég, ha minden funkcióról van egy-egy A4-es oldalnyi terv évente, és ezek össze vannak hangolva. A lényeg: a funkcionális tervek ne egymástól független „kívánságlisták” legyenek, hanem a vállalat stratégiájának és pénzügyi realitásainak logikus folytatásai.

Projekttervezés: amikor egyszeri feladatot kell jól megcsinálni

A funkcionális tervezés a folyamatos működésről szól. A projekttervezés ezzel szemben olyan egyszeri vagy jól körülhatárolt feladatokra vonatkozik, amelyeknek van eleje és vége: új termék bevezetése, webshopmotor cseréje, CRM bevezetése, új telephely megnyitása, szervezetátalakítás, rebranding, vagy akár egy nagyobb rendezvény megszervezése. Magyar cégeknél gyakran ott hasal el egy-egy ilyen projekt, hogy „belekezdünk, aztán majd alakul”, miközben nincs tiszta cél, sincs hatókör, sem erőforrásterv, sem felelősök.

Egy jó projektterv minimum az alábbi elemeket tartalmazza:

• Világos cél: mit jelent az, hogy a projekt „sikeres”? (pl. új webshop indulása X dátumig, Y konverziós szinttel)
• Hatókör: mi tartozik bele, mi nem? (pl. csak technikai átállás, vagy brandingfrissítés is?)
• Időterv: főbb fázisok, mérföldkövek, határidők.
• Költségvetés: egyszeri és folyamatos költségek, tartalékkeret.
• Erőforrásterv: melyik munkatárs mennyi időt tud rászánni, milyen külső szolgáltatókra van szükség.
• Kockázatelemzés: mi történhet rosszul, és mi a B-terv? (pl. beszállító csúszik, fejlesztő eltűnik, engedélyek késnek)
• Kommunikációs terv: ki, kivel, milyen gyakorisággal egyeztet – különösen akkor, ha több cég vagy csapat dolgozik együtt.

Projekttervezés nélkül a vállalkozó gyakran azt érzi, hogy „minden drágább és lassabb lett, mint vártuk”. Ez nem sorscsapás, hanem annak a következménye, hogy nem volt előre végiggondolva: milyen lépések kellenek, ki mire vállal kötelezettséget, és mi az a pont, ahol azt mondjuk, hogy „ha idáig nem jutunk el, megállítjuk a projektet”. A projekttervezés nem bürokrácia, hanem kockázatcsökkentés: ha jól csinálod, kevesebb lesz a feleslegesen elégetett pénz, idő és ideg.

Tervezés a vállalat életciklusa szerint: alapítás, működés, krízis és felszámolás

Más típusú tervre van szükség egy induló vállalkozásnál, egy stabilan működő cégnél, egy krízishelyzetben lévő szervezetnél és akkor, amikor már a felszámolás a legésszerűbb döntés. A felelős vezető nem csak növekedésben gondolkodik, hanem abban is, hogyan kezeli a lejtmeneteket és az esetleges lezárást.

Vállalkozás alapításakor az üzleti terv elvileg triviális lenne, a gyakorlatban viszont sokan „fejben számolnak”, amiből aztán komoly pénzügyi csalódások lesznek. Egy jó alapítási tervben tisztán látszik, hogy kinek adsz el, milyen áron, milyen mennyiségben, milyen fix költségeid lesznek, mennyi idő alatt éred el a nullszaldót, meddig tudod önerőből finanszírozni a vállalkozást, és milyen forgatókönyvek vannak, ha a bevétel lassabban érkezik a vártnál. Összefoglaló kutatások szerint azok az induló cégek, amelyek strukturált üzleti tervvel indulnak (még ha út közben módosítanak is rajta), nagyobb arányban élik túl az első néhány évet, és nagyobb valószínűséggel jutnak tőkéhez.

A stabil működés szakaszában a fókusz a folyamatok finomítására, a funkcionális és projekttervezés összehangolására kerül. Itt dől el, hogy a cég valóban rendszerré válik-e, vagy továbbra is a tulajdonos „mindenes” szerepére épül. Ha ebben a fázisban nincs rendszeres stratégiai és taktikai tervezés, a vállalkozás könnyen elavul, miközben a tulajdonos azt érzi, hogy „mi mindig így csináltuk, eddig működött”. Közben a piac, a technológia, a fogyasztói magatartás és a versenytársak folyamatosan változnak.

Krízishelyzetben (gazdasági válság, hirtelen bevételkiesés, kulcsügyfél elvesztése, jogi probléma, járvány, háború, energiaár-sokk) külön szanálási tervre van szükség. Ilyenkor már nem elég a „majd valahogy megoldjuk” attitűd. A helyzet komolyságától függően üzletmenet-folytonossági tervet (business continuity) kell készíteni: mi történik, ha az árbevétel 20–40%-kal esik, milyen költségeket lehet átmenetileg vagy végleg leépíteni, milyen tevékenységeket kell felfüggeszteni, milyen új bevételi források jöhetnek szóba, miként lehet a likviditást védeni. Nemzetközi vizsgálatok azt mutatják, hogy azok a cégek, amelyek rendelkeznek ilyen tervvel, krízis idején kisebb bevételkiesést szenvednek el, és gyorsabban térnek magukhoz, mint azok, amelyek spontán, ad hoc módon reagálnak.

A felszámolásra vonatkozó terv tabutéma, pedig néha ez a legfelelősebb döntés. Ha egy üzleti modell tartósan veszteséges, ha a tulajdonos kiégett és nem akar vagy nem tud újrapozicionálni, ha a piacon olyan mértékű szerkezeti változás történt, amely mellett a cég reálisan nem tud életben maradni, akkor a tudatos lezárás sokkal humánusabb, mint a lassú kivéreztetés. A felszámolási terv tartalmazza a kötelezettségek rendezésének ütemét (munkavállalók, beszállítók, hitelezők), az eszközök értékesítését, a jogi lépéseket és azt is, hogyan kommunikálsz az érintettekkel. Vállalkozóként ezt érzelmileg is nehéz megélni – gyászmunka –, de vezetőként akkor is felelősséged, hogy rendezett módon zárd le azt, amit egykor elkezdtél.

Gyakorlati lépések egy KKV-s tervezési rendszer bevezetéséhez

A tervezésről könnyű elméleti szinten beszélni, de a kérdés mindig az: mit tegyen konkrétan egy magyar mikro- vagy kisvállalkozás a következő 6–12 hónapban? Nem az a cél, hogy vállalati szintű bürokráciát hozz létre, hanem az, hogy legyen egy egyszerű, de következetes rendszered. Az alábbi lépésekkel a legtöbb cég már rengeteget javít az irányításon.

1. Éves helyzetelemzés – Nézd át az előző év számait: árbevétel termék- vagy szolgáltatáscsoportonként, fedezeti hányad, marketingköltségek, bérköltség, fix költségek, projekteredmények. Nézd meg, honnan jön a profit valójában, és mi viszi el a pénzt.
2. 3–5 éves irány meghatározása – Fogalmazd meg, hol szeretnél tartani 3–5 év múlva: méret, piaci pozíció, termékportfólió, földrajzi jelenlét, személyes szereped a cégben.
3. Éves stratégiai célok kijelölése – Válassz ki legfeljebb 3–5 olyan célt a következő 12 hónapra, amely valóban számít: például új termékcsalád bevezetése, ügyfélélettartam növelése, profitabilitás javítása, szervezeti stabilizálás.
4. Funkcionális bontás – Minden cél mellé rendelj marketing-, sales-, pénzügyi-, HR- és operatív al-célokat. Ha kell, legyen mindegyikről egy A4-es terv, akár egyszerű bulletpontokkal.
5. Projektlista készítése – Sorold fel azokat a projekteket, amelyek nélkül a fenti célok nem valósulnak meg (pl. új webshop, új márka, CRM bevezetés, új értékesítési csatorna). Minden projekthez rendelj felelőst, határidőt, becsült költségvetést.
6. 90 napos operatív terv – Az éves célokból indulva készíts negyedéves tervet: mit fogtok elérni a következő 90 napban, milyen konkrét feladatokkal, kinek a felelősségével. Ez legyen nagyon részletes; itt már feladatlistákkal is dolgozhatsz.
7. Rendszeres kontroll – Legalább havonta, de ideális esetben két hetente tarts vezetői megbeszélést, ahol áttekintitek a tervekhez képest az aktuális állapotot. Nem a magyarázkodás a cél, hanem a valóság és a terv közötti különbségek őszinte megbeszélése.
8. Éves felülvizsgálat és módosítás – Az év végén ne csak „kipipáld”, hogy volt terv, hanem nézd végig: mi vált be, mi nem, hol tévedtél, mit tanult a csapat. A következő évi tervezés már ezekre az élő tapasztalatokra épüljön.

Dajka Gábor tapasztalata szerint azoknál a cégeknél, ahol legalább ezen a szinten rendszeres a tervezés, már az első évben látható a különbség: tudatosabb pénzkezelés, kevesebb kapkodás, átláthatóbb projektek, nyugodtabb vezető. Nem arról van szó, hogy megszűnnek a váratlan helyzetek – ilyen nem lesz –, hanem arról, hogy a vállalkozó nem folyamatosan mások döntéseire reagál, hanem saját döntéseit képviseli a piacon.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Vállalkozóként sokszor találkozom azzal az érveléssel, hogy „felesleges a tervezés, mert úgyis minden megváltozik”. Ez részben igaz: a terv ritkán valósul meg száz százalékban. De ez nem azt jelenti, hogy nem kell tervezni, hanem azt, hogy rugalmasan, tanulva kell tervezni. Aki nem tervez, az is egy terv szerint él – csak nem a sajátja szerint, hanem a környezet, az ügyfelek, a konkurencia és a véletlen tervét hajtja végre. Én pedig azt vallom, hogy aki a saját pénzét, idejét és idegrendszerét teszi kockára, annak joga és felelőssége is, hogy maga döntsön arról, merre viszi a cégét.

A tervezés nem Excel-fétis és nem kényszerű adminisztráció. A tervezés annak a kimondása, hogy kié az irányítás: a tiéd, vagy a körülményeké. – Dajka Gábor

A 2020-as évek üzleti környezetében azok a cégek fognak tartósan talpon maradni – sőt, növekedni –, amelyek nem elégednek meg azzal, hogy „megy a bolt”. Olyan vállalkozók fognak hosszú távon is jelen lenni a piacon, akik hajlandók időt szánni a gondolkodásra: stratégiai, taktikai, operatív szinten is. A tervezés nem garantálja, hogy mindig nyersz, de jelentősen csökkenti annak az esélyét, hogy hosszú éveken át rossz irányba dolgozz. Aki komolyan gondolja a vállalkozását, annak ma már ugyanúgy hozzá kell szoknia a rendszeres tervezéshez, mint ahhoz, hogy adót fizet vagy bért utal.

Ha vállalkozóként vagy cégvezetőként azt érzed, hogy szétesel a feladatok súlya alatt, a legtöbb esetben nem több „tippre” és új marketingeszközre van szükséged, hanem struktúrára. A tervezés adja meg azt a keretet, amelyben a kreativitás, a kísérletezés és az ösztönösség biztonságosan tud működni. Nem azt kérem tőled, hogy legyél kontrollmániás, hanem azt, hogy vállald fel a vezetői felelősséget: mondd ki, mit akarsz, írd le, hogyan jutsz oda, és nézd meg rendszeresen, hogy valóban azon az úton haladsz-e. Ha ezt megteszed, a céged és a saját életed is sokkal kiszámíthatóbbá válik – még egy kiszámíthatatlan világban is.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Elég kicsi magyar KKV-nak a „fejben tervezés”, vagy mindenképp kell írásos terv?

Nagyon sok hazai mikro- és kisvállalkozás így működik: a tulajdonos fejében ott van egy elképzelés, időnként elmondja a csapatnak, de nincs belőle sem írásos stratégia, sem éves terv. Egy bizonyos méretig ez működhet – főleg, ha a tulajdonos jó memóriával és erős logikai gondolkodással rendelkezik –, de ennek megvan az ára. A munkatársak csak részleteket látnak, nem értik az összképet, nem tudják, mi a valódi prioritás, és gyakran nem mernek dönteni, mert félnek, hogy „nem ezt akarta a főnök”. Én azt szoktam mondani: amint 3–5 fő fölé nő a csapat, írás nélkül már nem működik hatékonyan a tervezés.

Nem kell rögtön 60 oldalas üzleti tervben gondolkodni. Már az is óriási előrelépés, ha évente egyszer leülsz, és A4-es lapokra leírod: hova akarsz eljutni 3–5 év alatt, mik a következő év fő céljai, milyen funkcionális célok kapcsolódnak ehhez (pénzügy, marketing, HR stb.), és mit szeretnél elérni a következő 90 napban. Ha ezt megosztod a csapatoddal, és havonta visszatértek rá, sokkal nagyobb eséllyel fogtok egy irányba húzni, mintha mindenki csak a saját napi tennivalóit látja. A kis cég méret nem mentség a tervezés hiányára; éppen ellenkezőleg: minél kevesebb az erőforrás, annál fontosabb a tudatos döntés arról, hogy mire használod.

Mennyi időt érdemes tervezésre szánni egy évben?

Sok vállalkozó attól tart, hogy a tervezés „elveszi az időt a munkától”. A tapasztalatom ennek pont az ellenkezője: a tervezés hiánya miatt veszítik el a legtöbb időt fölösleges körökre, rosszul priorizált projektekre, félresikerült kampányokra. Általános ökölszabályként azt mondanám, hogy egy KKV-nál éves szinten minimum 3–5 teljes napot érdemes tervezésre fordítani: 1–2 napot az éves stratégiai és funkcionális tervekhez, 1 napot féléves felülvizsgálatra, plusz negyedévente néhány órát a 90 napos tervek átbeszélésére és módosítására.

Ezen felül érdemes rendszeres, rövidebb kontrollpontokat tartani: például kéthetente 60–90 perces vezetői meetinget, ahol a tervekhez képest áttekintitek az aktuális helyzetet. Ez elsőre soknak tűnhet, de ha komolyan megnézed, mennyi idő megy el a kapkodásra, a félbehagyott projektekre, a „kiderült, hogy mégsem fér bele” típusú helyzetekre, általában kiderül, hogy a tudatos tervezés időben is megtérül. Nem kell tökéletesnek lennie a rendszernek; már az is rengeteget számít, ha rendszeresen és őszintén ránéztek arra, hogy a cég valóban arra megy-e, amerre szeretnétek.

Mi értelme tervezni, ha úgyis minden felborul a gyakorlatban?

Ez az egyik leggyakoribb kérdés, és mögötte sokszor az a tapasztalat van, hogy a valóság valóban eltér a tervektől. Ezzel teljesen egyetértek: a terv soha nem lesz pontos leírása annak, ami történni fog. De nem is ez a dolga. A terv valójában gondolkodási keret. Arra kényszerít, hogy végiggondold a céljaidat, a feltételezéseidet, az erőforrásaidat, a kockázatokat. Amikor a valóság ettől eltér, akkor két dolgot tehetsz: vagy reagálsz kapkodva, vagy visszanyúlsz a tervhez, és megnézed, hogy mi változott meg a feltételezések közül. Ettől leszel gyorsabban tanuló szervezet.

Ha sosincs terved, nincs mihez viszonyítanod, így azt sem látod, hogy a hibás döntések hol csúsztak be. Egy rosszul sikerült kampány vagy projekt után így csak annyit mondasz: „nem működött”, és mész tovább. Ha viszont volt egy világos terv, vissza tudsz lépni, és meg tudod nézni: a cél volt irreális, a feltételezések voltak tévesek, rossz volt az ütemezés, kevés volt az erőforrás, vagy egyszerűen rosszul végrehajtottátok, ami papíron még lehetett volna jó. A tervezés tehát nem azért kell, hogy „bejöjjön”, hanem azért, hogy legyen mihez képest fejlődni.

Milyen tervezési dokumentum a minimum egy 5–10 fős cégben?

Egy 5–10 fős magyar KKV-nál szerintem az alábbi minimumot érdemes kitűzni:

• 1 darab 3–5 éves irányt leíró dokumentum (max. 2–3 oldal), amelyben benne van a vízió, a célpiac, az értékajánlat és a kívánt méret.
• Éves terv 4–6 oldalon, benne az éves pénzügyi célokkal, a fő stratégiai fókuszpontokkal és a funkcionális célokkal (marketing, sales, HR, operáció).
• Negyedéves, 90 napos akcióterv 1–2 oldalnyi konkrét feladattal, felelősökkel, határidőkkel.
• Projektlapok a nagyobb projektekről (webshopcsere, új termék, költözés stb.), ahol tisztán látszik a cél, a hatókör, a költségvetés és az ütemezés.

Nem az a fontos, hogy ezek szépen formázott, „tankönyv-ízű” dokumentumok legyenek, hanem az, hogy létezzenek, és rendszeresen elővegyétek őket. A magyar piacon hatalmas előnyt jelent már az is, ha a cégedben ennyire tudatosan terveztek, mert a többség továbbra is ösztönből, ad hoc módon dönt. Ha te legalább ezen a szinten strukturáltan gondolkodsz, máris előrébb vagy, mint a versenytársaid jelentős része.

Ajánlott magyar videó/podcast

Ha szeretnél még gyakorlatiasabban belelátni abba, hogyan érdemes a pénzügyi és marketingtervezést összekötni, ajánlom ezt a videómat, ahol arról beszélek, hogyan lődd be a marketing-költségvetésedet vállalkozóként.

Források

Nakajima, H. (2025): Is Business Planning Useful for Entrepreneurs? A Review of the Literature. Journal of Intelligence, 5(1), 10. Elérhető: https://www.mdpi.com/2673-7116/5/1/10

Miller, C. C. – Cardinal, L. B. (1994): Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More Than Two Decades of Research. Strategic Management Journal, 15(3), 163–177.

Dajka Gábor: Online Marketing és Pszichológia. Saját kiadás, Magyarország. (Kifejezetten hazai mikro- és kisvállalkozóknak szóló, pszichológiai szemléletű marketingkönyv.)

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.