Az ügyfélérték, vagyis a Customer Lifetime Value (CLV), olyan mutató, ami sokkal többet jelent egyszerű bevételi adatoknál. Ha tényleg meg akarod érteni, milyen erők mozgatják a vállalkozásod sikerét, elengedhetetlen, hogy ráláss arra, mennyi hasznot hozhat egy-egy ügyfél a teljes kapcsolatotok során. A marketingben és az értékesítésben olykor hajlamosak vagyunk csak a legközelebbi célra, például egy kampány azonnali eredményére fókuszálni, és azt várjuk, hogy minél gyorsabban megérkezzen a megtérülés. Idővel azonban kiderül, hogy a hosszú távú eredmények még fontosabbak, mert az ügyfelek közül sokan újra és újra vásárolnak. Vannak, akik évente csupán párszor, mások havonta vagy szinte heti rendszerességgel, és előfordulnak olyanok is, akik egy idő után teljesen eltűnnek, míg mások a barátaiknak, a családjuknak és a kollégáiknak is ajánlanak téged. A CLV épp azt mutatja meg, hogy egy adott ügyféllel a kapcsolat során mekkora bevételre, sőt, profitra számíthatsz, mielőtt a kapcsolat bármely okból megszűnik. Minél magasabb ez az érték, annál nagyobb jelentőséget tulajdoníthatsz annak, hogy törődj vele, mert jó eséllyel hűséges lesz, és hozzájárul ahhoz, hogy a vállalkozásod stabilitását és növekedését fenntartsd.
A CLV kiszámítása során elsősorban azt nézed, hogy az ügyfeleid milyen gyakran vásárolnak, mekkora összeget költenek alkalmanként, és mindezt meddig teszik, míg a kapcsolat fennáll. Ezeket általában a vásárlási érték (vagyis az átlagos kosárérték), a vásárlási gyakoriság és az ügyfél élettartama szorzataként határozzák meg. A legtöbb módszer szerint az ügyfél élettartamát gyakran években vagy hónapokban kifejezve számolod, vagy a lehetséges tranzakciók várható számában, ha rövidebb ciklusokban gondolkodsz. Mindehhez időnként hozzáadnak egy kedvezményt is, ami az időben távolabbi bevételeket jelenértékre hozza, de a lényeg, hogy szinte minden modell a fent említett paramétereket veszi figyelembe. Egy 2021-es Harvard Business Review elemzés szerint a vállalatok mintegy 59%-a próbálja monitorozni a CLV-t, bár nem mindenhol ugyanazzal a módszertannal. A lényeg, hogy az ügyfélérték kiszámítása nem nukleáris tudomány, mégis kulcsot ad számtalan stratégiai döntés meghozatalához, kezdve a marketingköltségek optimalizálásától egészen a termékfejlesztési irányvonalak kijelöléséig (Rust et al., 2000).
Amikor egy vállalkozásban először kezded el használni a CLV-számításokat, általában meglepő információkat kapsz arra vonatkozóan, hogyan oszlik meg a bevétel a különböző ügyfelek vagy ügyfélszegmensek között. Lehet, hogy a tipikusan hangos, sok kérdést feltevő, kifogásokat kereső ügyfelek valójában olyan rendszeresen vásárló közönséget alkotnak, amely egy év alatt többet költ, mint azok, akik szinte észrevétlenül rendelnek nagy értékben, de csupán egyszer. Éppen ezért, ha csak a “legutóbbi vásárlás” dimenzióját figyelnéd, akkor félrevezető képet kapnál. A CLV a teljes képet mutatja, és ráirányítja a figyelmet arra, hogy hosszabb távú folyamatokban érdemes gondolkodni, valamint tudatosabb döntéseket hozni marketing, ügyfélszolgálati és fejlesztési vonalon egyaránt.
A CLV egyik legfontosabb hozadéka, hogy segít más szemlélettel közelíteni a marketingbüdzsé kérdéséhez. Ha például kiderül, hogy egy adott célközönségnek az átlagos ügyfélértéke 120 000 forint, és a marketinges csapat képes olyan kampányt kidolgozni, ahol egy új ügyfél megszerzésének költsége 40 000 forint, akkor megérthető, hogy bár elsőre magasnak tűnhet ez a költség, hosszú távon mégis pozitív a megtérülés. A marketingköltés optimalizálása azért is történhet így tudatosan, mert a CLV rámutat, mennyit is ér neked egy új ügyfél. A 20. század végén elsősorban a tömeges reklámoknál gyakran volt vita arról, vajon mennyi tévés vagy rádiós reklám éri meg, hiszen nem volt egyszerű pontosan kiszámolni, milyen hatásfokkal kerülnek be az ügyfelek a cég látóterébe. A digitális eszközök terjedésével és a CLV szélesebb körű alkalmazásával sokkal precízebb kalkulációkat végezhetsz a vásárlói út különböző szakaszaira lebontva (Reinartz & Kumar, 2000). Lehet, hogy egy PPC-kampány esetében például megnézed, mennyibe kerül egyetlen kattintás, abból hány kattintás lesz tényleges vásárlás, és mekkora lesz egy-egy ilyen vevő élettartama. Ha jól méred fel a folyamatot, akkor minden kampánycél beállítása (például “maximalizáljuk a konverziók számát” vagy “középtávon minél több új e-mail feliratkozót gyűjtsünk”) alátámasztható számokkal.
Az ügyfélérték nem csupán a marketinged felől közelíthető meg. Hasonlóképpen fontos szerepet játszik a termékfejlesztésben is. Gondolj bele, milyen gyakran fordul elő, hogy a vállalkozásod próbál egyszerre kiszolgálni többféle vevőt különböző árpontokon, eltérő igényekkel. Ha kiderül, hogy a prémium kategóriájú terméket vásárló közönség sokkal magasabb CLV-t képvisel, mint a belépő termékeket preferáló vevők, akkor lehet, hogy érdemesebb hangsúlyosabban fejleszteni a prémium vonalat, és extra szolgáltatásokat adni hozzá. Más esetben viszont a legmagasabb CLV-vel bíró csoport pont a belépő termékeket szinte rituálészerűen újravásárlók csoportja, akik ugyan nem egyszerre, de rendszeresen költenek. Ebből következhet, hogy érdemes további termékváltozatokat, csomagajánlatokat kifejleszteni ennek a csoportnak, mert így még inkább elmélyítheted a kapcsolódásukat, és növelheted az élettartamukhoz köthető átlagos bevételt (Gupta et al., 2006).
A hűségprogramok kialakítása is szoros összefüggésben áll az ügyfélértékkel, hiszen a hűségprogramok egyik fő célja, hogy kitold az ügyfél élettartamát, és fokozd a vásárlási gyakoriságot, miközben adott esetben az átlagos kosárértéket is növeled. Ha látod, hogy az ügyfeleid hajlandóak újra meg újra hozzád fordulni egy termék- vagy szolgáltatáskategóriában, akkor célzott hűségprogramokkal még több ponton nyerheted meg a figyelmüket. Egy tanulmány szerint (Zeithaml, 2000) a hűséges fogyasztók akár 67%-kal többet költhetnek évente, mint az egyszeri vásárlók, ráadásul sokkal ritkábban hagyják ott a márkát, ha valamilyen versenytárs megkeresi őket. A hűségprogram lényege, hogy az ügyfélnek érdemes legyen visszatérnie, mert valamilyen hozzáadott értéket kap, legyen az pontgyűjtés, előnyös visszaváltási lehetőségek, exkluzív termékbevezetés, elővásárlási jog vagy bármilyen további kedvezmény. Ezek a bónuszok növelhetik a CLV-t, hiszen az ügyfél talán gyakrabban látogatja a webáruházadat, és nagyobb eséllyel próbál ki kiegészítő termékeket.
A versenyelőny megszerzésében is óriási segítség, ha tisztában vagy azzal, mely ügyfélszegmensek hoznak számodra kiemelkedő ügyfélértéket. A digitális korszakban, amikor a fogyasztók bárhol, bármikor dönthetnek különböző márkák mellett, különösen hasznos, ha nem csupán új ügyfeleket akarsz megszerezni, hanem a meglévőket is meg akarod tartani. A CLV szemléletmódja segít abban, hogy ne csupán a rövid távú konverziós számokra figyelj, hanem olyan marketing- és ügyfélszolgálati rendszert építs, amiben a hosszabb távú kapcsolatok a középpontban állnak. Az ügyféltapasztalat minősége, a gyors és hatékony ügyfélszolgálat, a személyre szabott ajánlatok és a közösségi média felületeken adott azonnali visszajelzés mind hozzájárul, hogy az ügyfelek elégedettsége, lojalitása és végső soron az ügyfélérték is emelkedjen. A “Customer Engagement” módszertanai is ebből a logikából indulnak ki: egy aktívan elkötelezett ügyfél idővel egyre több értéket hagy nálad (Kumar & Reinartz, 2016).
A magas ügyfélértéket képviselő ügyfelek gyakran válnak a márka nagyköveteivé is. Egyrészt saját ismerősi körükben szívesen ajánlanak téged, ami ingyenes “szájreklám,” másrészt a közösségi médiában is felvállalják, hogy a te termékedet preferálják. Olykor a felhasználói véleményeik, értékeléseik, saját tartalmaik még több vásárlót vonzanak, mint egy drága, célzott kampány (Anderson & Mittal, 2000). Éppen ezért a magas CLV-vel bíró ügyfelekről gyakran kiderül, hogy aranyat érnek, nemcsak a közvetlen költéseik miatt, hanem a közvetett hatások miatt is. A proaktív ügyfélszolgálat ebben a kontextusban azt jelenti, hogy nem várod meg, amíg ők keresnek meg valamilyen panasszal vagy kérdéssel, hanem előre felkínálsz nekik lehetőségeket, kiegészítő szolgáltatásokat. Ez a megközelítés gyakran a “customer success” szemlélettel áll összhangban, ami különösen a SaaS (Software as a Service) szolgáltatásoknál elterjedt, de hagyományos vállalkozásoknál is működik, amikor a céged proaktívan segíti az ügyfeleit abban, hogy kihozzák a maximumot a megvásárolt termékből vagy szolgáltatásból (Hallowell, 1996).
Ahhoz, hogy az ügyfélértéket igazán beépítsd a szervezeted gondolkodásmódjába, érdemes minden olyan területtel megosztanod a CLV szemléletet, amely kapcsolatba kerül az ügyfelekkel. A pénzügyi osztály például jobban megértheti, miért éri meg bizonyos kedvezményeket vagy fizetési feltételeket adni, ha tisztában van vele, hogy ezáltal megnőhet az adott vevő élettartamértéke. A fejlesztés és a termékfejlesztés még fókuszáltabban tud dolgozni, ha tudja, melyik ügyfélszegmensnek érdemes új opciókat létrehozni. A marketingcsapat pedig pontosabban szabhatja meg a célcsoportok hirdetési stratégiáit és az egyes csatornák költségkeretét. Az egész vállalatot átitató ügyfélcentrikus hozzáállás lényege, hogy a felhasználó, a vevő igényei állnak a középpontban, és mindenki azon dolgozik, hogy hosszú távon is elégedett maradjon (Reinartz & Kumar, 2000).
A jövőre nézve az ügyfélérték ismerete akár a befektetési döntések meghozatalában is segítség lehet. Képzeld el például, hogy szeretnél nyitni egy új piac vagy egy új termékkategória felé, de csak korlátozott forrásaid vannak. Ha az eddig gyűjtött adatok alapján a “C típusú” ügyfelek kivételesen magas CLV-vel bírnak, de te még nem gondolkodtál abban, hogy számukra külön termékvonalat vagy exkluzív funkciókat fejlessz, akkor a jövőbeli befektetéseket ezen a területen érdemes megfontolni. Épp ezzel építhetsz ki olyan vonzerőt, ami megtartja őket, vagy akár új, hasonló profilú ügyfeleket is bevonzhat. Egy megbízható CLV-számítás azt jelenti, hogy nincsenek vakfoltok: nem csak a jelenlegi bevételt nézed, hanem a potenciális jövőbeli bevételt is, és megpróbálod azt maximalizálni a lehető legokosabb eszközökkel.
Felmerülhet a kérdés, vajon mennyire megbízható a CLV, hiszen sok a feltételezés a vásárlói szokások jövőbeni változásaival kapcsolatban. Egyet kell érteni abban, hogy a CLV nem kristálygömb. Pontos eredményeket adhat, de mindig modellek alapján dolgozunk, amelyek a múltbeli adatokból becsülik a jövőt (Berger & Nasr, 1998). Ha közben jelentősen változnak a piaci körülmények, például új versenytárs lép be, vagy megváltozik a fogyasztók prioritása, az csökkentheti vagy akár növelheti is a tényleges CLV-t. Éppen ezért fontos a folyamatos felülvizsgálat: a CLV nem egy egyszeri, kőbe vésett szám, hanem egy dinamikus, rendszeresen frissítendő mutató. A legtöbb vállalkozás, amely rendszeresen elemzi, néhány havonta vagy évente aktualizálja a CLV-kalkulációkat, és figyelembe veszi a termékéletciklusok alakulását, a marketing innovációk hatásait és a piaci mozgásokat is. Minél inkább nyomon követed a napi, heti, havi értékesítési adatokat, annál pontosabb becslésekhez jutsz.
Összességében a CLV egyfajta “iránytű” lehet a vállalat számára. Sokszor hallani, hogy könnyebb megtartani egy meglévő ügyfelet, mint újat szerezni. Ez igaz is, de a CLV ad rá egy mérhető keretet, amivel valóban megértheted, mikor érdemes jobban törődni a meglévő ügyfelek megtartásával, és mikor térül meg kifejezetten drága kampányok futtatása új ügyfelek megszerzéséért. Egyes piaci szereplők, például a szolgáltatói szektorban (telekommunikáció, pénzügyi szolgáltatások) dolgozó cégek, kifejezetten a hűség és a hosszú távú kapcsolatok fenntartására fókuszálnak, mert ott kiemelten magas CLV-értékek is előfordulhatnak, hiszen az ügyfelek akár évekig vagy évtizedekig igénybe veszik ugyanannak a vállalatnak a szolgáltatásait (Blattberg et al., 2001). Ezzel szemben egy szépségipari e-kereskedelmi vállalkozásnak is érdemes lehet a CLV-t követnie, mert ott is léteznek törzsvásárlók, akik mindig ugyanazokhoz a termékekhez nyúlnak, és még évek múlva is nálad keresik az adott márkát vagy formulát.
A személyre szabott ajánlatok, a proaktív ügyfélszolgálat és a jövőbeli befektetések tervezése mind hozzájárul ahhoz, hogy a CLV ne csak elméleti szám legyen, hanem egy élő, alkalmazott mutató. Fontos megjegyezni, hogy az ügyfélérték nemcsak monetáris hasznot takar: van olyan elemzés is, ami “Customer Lifetime Value+” néven emlegeti, és a pénzügyi hozam mellett figyelembe veszi azokat a közvetett előnyöket is, amelyek például a pozitív word-of-mouth (szájreklám), a márkairánti elkötelezettség, a visszajelzések vagy a közösségépítés révén keletkeznek (Bolton et al., 2004). Ez ugyan nehezebben számszerűsíthető, de ha azt nézzük, mennyire befolyásolja a jövőbeli eladásokat egy-egy elégedett ügyfél személyes ajánlása, világossá válik, hogy a megtartás és a lojalitás fokozása mennyire komoly stratégiai előnyt jelenthet.
Könnyű abba a hibába esni, hogy az ügyfélérték számokat kizárólag a marketingosztály belső dokumentumaként kezeld, és a cég többi részével alig osztod meg az eredményeket. A javaslat az, hogy kifejezetten érdemes nyílttá tenni a fontosabb megállapításokat, hiszen a CLV-ből kiolvasható, milyen kifinomult értékesítési, termékfejlesztési, sőt, emberi erőforrás-irányítási lépéseket érdemes tenni (Grönroos, 2006). Ha például kiderül, hogy a legértékesebb ügyfelek imádják a gyors és rugalmas szállítást, talán szükség lesz arra, hogy a logisztikai részen bővítsd a kapacitást, gyorsabb kiszolgálási folyamatot alakíts ki vagy kiszervezd a raktározást egy profi fulfillment cégnek. Megéri, mert ezzel is tovább növeled a CLV-t, hiszen elégedettséget és hűséget teremtesz.
Az ügyfélérték abban is segít, hogy ne fecséreld az erőforrásokat olyan vevőkre, akik valójában alig vásárolnak, és valószínűleg soha nem is fognak többet költeni. Az sem ritka, hogy egy cég óriási energiát és költséget fordít például a közösségi médiában egy olyan kampányra, ami végül olyan követőket vonz, akik minimális összeget hagynak ott, és kis eséllyel válnak visszatérő vevőkké. A CLV-szemlélet ilyenkor rögtön jelzi, hogy a “like” vagy a “follower” szám növekedése még nem feltétlenül jelent üzleti sikert, hiszen lehet, hogy a közönség minősége vagy a vásárlási szándék hiányzik. A minőség és a mennyiség harmonikus ötvözése a cél, még akkor is, ha ez olykor kiszélesíti a megszokott gondolkodási kereteket. A Google Ads világában vagy a Facebook hirdetéseknél is sokkal értékesebb, ha “niche” célközönséget találsz, amelynek tagjai magas CLV-vel bírnak, mint ha hatalmas elérést érnél el, de csak egyszeri alacsony összegű vásárlások születnek.
Az ügyfélérték alkalmazásának lényegében nincs olyan területe a vállalaton belül, ahol ne nyújthatna releváns útmutatást. Egy okosan tervezett, adatközpontú vállalat esetében a CLV adatok rendszeresen jelennek meg a menedzsment jelentéseiben, a stratégiai megbeszéléseken és az akciótervekben. Nem arról van szó, hogy ezzel mindenre kész válaszokat kapnál, hanem arról, hogy ez a mutató egyfajta irányfényként szolgál, ami segít a lényegre koncentrálni. Jól illik az “ügyféléletciklus-menedzsment” koncepciójába, amely szerint a marketing és az értékesítés a toborzástól kezdve az onboardingon át a hosszú távú megtartásig és adott esetben az újraaktiválásig kíséri végig az ügyfeleket (Payne & Frow, 2005).
Összességében az ügyfélérték, vagyis a CLV, nem csak egy módszertani eszköz. Sokkal inkább szemléletmódbeli váltást jelent egy vállalat számára. Azzal, hogy mérsz, követed és optimalizálod az ügyfélértéket, a szemléletedet a hosszú távra helyezed, így a marketing, az értékesítés és a termékfejlesztés úgy fonódhat össze, hogy a vevői igények és a vállalati célok együtt teljesüljenek (Kotler & Keller, 2016). Ebben a digitális korban, ahol minden mozgás és interakció könnyebben monitorozható, mint valaha, elképesztő lehetőségeket kínál a CLV arra, hogy ne csak reagálj a piaci változásokra, hanem proaktívan formáld is azokat. Akár induló kisvállalkozás vagy, akár egy meglévő, kiterjedt ügyfélkörrel rendelkező cég, érdemes mielőbb bevezetned a CLV-számításokat és a hozzá kapcsolódó stratégiákat. Ha tudatosan alkalmazod, segít feltárni az ügyfelek valódi értékét, megmutatja, hova érdemes fókuszálnod, kiket kell kiemelten támogatnod, és melyek azok a fejlesztések, amelyek a legnagyobb hozadékot adják hosszú távon is. A CLV így nem csupán szám, hanem a központi vezérfonal, ami a vállalkozás egészét befolyásolja, és ha megfelelően használod, a lehető legjobb befektetésnek bizonyulhat a versenytársakkal telített piacon.
Hivatkozások integrálva:
Anderson, E. W., & Mittal, V. (2000). Strengthening the satisfaction-profit chain. Journal of Service Research.
Berger, P. D., & Nasr, N. I. (1998). Customer lifetime value: Marketing models and applications. Journal of Interactive Marketing.
Blattberg, R. C., Getz, G., & Thomas, J. S. (2001). Customer equity: Building and managing relationships as valuable assets. Harvard Business School Press.
Bolton, R. N., Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2004). The theoretical underpinnings of customer asset management. Journal of the Academy of Marketing Science.
Grönroos, C. (2006). On defining marketing: finding a new roadmap for marketing. Marketing Theory.
Gupta, S., Lehmann, D. R., & Stuart, J. A. (2006). Valuing customers. Journal of Marketing Research.
Hallowell, R. (1996). The relationships of customer satisfaction, customer loyalty, and profitability. International Journal of Service Industry Management.
Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th Global Edition). Pearson.
Kumar, V., & Reinartz, W. (2016). Creating enduring customer value. Journal of Marketing.
Payne, A., & Frow, P. (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing.
Reinartz, W. J., & Kumar, V. (2000). On the profitability of long-life customers in a noncontractual setting. Journal of Marketing.
Rust, R. T., Zeithaml, V. A., & Lemon, K. N. (2000). Driving customer equity. The Free Press.
Zeithaml, V. A. (2000). Service quality, profitability, and the economic worth of customers. Journal of the Academy of Marketing Science.
