A szervezeti működés hátterének feltárásában számos elméleti irányzat és gyakorlati megközelítés alakult ki. Sokan igyekeztek univerzális megoldásokat nyújtani arra, hogyan kellene felépíteni vagy vezetni a szervezeteket, ám a tapasztalatok azt mutatják, hogy a valóság ennél sokkal rugalmasabb és változékonyabb. A rendszerszemlélet (systems approach) és a kontingenciaelmélet (contingency approach) éppen ezt a rugalmasságot igyekeznek megragadni. Mindkét nézőpont túllép azon az elképzelésen, hogy létezik egyetlen, minden körülmények között helyes szervezési vagy vezetési módszer. A szervezetekre ható külső és belső tényezők folyamatosan változnak, ezért a kutatók és szakemberek arra jutottak, hogy a szervezetek nyitott, alkalmazkodásra képes rendszerek, amelyek akkor működnek hatékonyan, ha a vezetők és a tagok felismerik és kezelni tudják a környezetből érkező visszajelzéseket.
A rendszerszemlélet kezdetben a természettudományok és a biológiai nyílt rendszerek vizsgálatából merített ihletet. A szervezetet itt úgy látjuk, mint egy olyan egységet, amelynek több, egymással kölcsönös függőségben lévő alrendszere van, és amely folytonos kapcsolatot tart fenn a külső közeggel (gazdasági környezet, beszállítók, ügyfelek, szabályozók). Ha a rendszert lezárnák, elszakadna a külső visszacsatolásoktól, ami kudarchoz vezetne, mert nem tudna reagálni a változásokra. Épp ezért beszélünk nyitott rendszerekről, amikor a szervezet megfigyeli a környezeti elvárásokat, beengedi az inputokat (alapanyagok, munkaerő, információk), majd ezeket egy belső átalakítási folyamat révén új formában, outputként (termékek, szolgáltatások) kibocsátja, és a kapott visszajelzések alapján finomhangolja a működését. Az 1940-es és 1950-es években a Tavistock Institute of Human Relations végzett jelentős vizsgálatokat az angliai szénbányászatban (Trist & Bamforth, 1951), ahol a technikai újítások és a munkacsoportok társadalmi rendszere közötti kapcsolatokra figyeltek. Ekkor vált nyilvánvalóvá, hogy a puszta technológiai fejlesztések önmagukban nem mindig hozzák meg a várt eredményt, mert az új módszerekhez való alkalmazkodás időt és felkészítést igényel a dolgozók részéről. A kutatás rámutatott a szocio-technikai rendszer jelentőségére: a technikai (gépek, eszközök, munkafolyamatok) és a szociális (csoportok, normák, viselkedés, érzelmek) elemek összhangjában rejlik a szervezeti hatékonyság.
A rendszerszemlélet lényegében hangsúlyozza, hogy a szervezet nem választható el a környezetétől, és a vezetőknek ismerniük kell, hogyan lépnek interakcióba az egyes alrendszerek. Ez a szemlélet különösen az elmúlt évtizedekben vált nyilvánvalóvá, amikor a globalizáció, a technológiai fejlődés és a versenyhelyzet miatt egyre nagyobb nyomás nehezedett a vállalatokra. Szintén befolyásolja a rendszerszemlélet elterjedését, hogy ma már a korábban fejletlennek számító országok is gyorsan juthatnak hozzá modern technológiákhoz, így a cégek nemcsak a saját lokális piacaikon versenyeznek, hanem globális szinten is. Az olyan kifejezések, mint „nyitott rendszer” vagy „feedback” a menedzsment és a szervezetpszichológia alapfogalmaivá váltak. A Tavistock Intézet eredményei azért is fontosak, mert rámutattak: egy új technológia bevezetése nem csupán technikai fejlemény, hanem a munkavállalók szociális rendszerének átalakítását is megköveteli. Ha ez elmarad, akkor ellenállás, feszültség, csökkent együttműködés és végső soron a teljesítmény visszaesése következhet be.
Az 1950-es, 1960-as években, a klasszikus szervezeti iskolákkal szemben, amelyek univerzális elveket hirdettek (például a bürokratikus modell vagy a tudományos menedzsment hívei), egyre többen kezdték felismerni, hogy a különböző szervezeti formák és vezetési stílusok nem egyformán sikeresek minden környezetben. Így született meg a kontingenciaelmélet gondolata: nincs egyetlen, minden helyzetre érvényes megoldás. A legjobb vezetési stílus, szervezeti struktúra vagy koordinációs mód attól függ, hogy milyen jellegű tevékenységet végez a cég, milyen környezetben működik, és milyen kihívásokkal néz szembe. A kontingencia szó utal arra, hogy a szervezet struktúrája és működése a helyzet specifikus tényezőitől függ (Woodward, idézi a szöveg). Az egyik területen jól működő centralizált modell máshol eleve kudarcra ítélt, mert az ottani feladatok rugalmasságot igényelnek. Fiedler kontingenciaelmélete (lásd vezetés témakörben) szintén azt állítja, hogy a vezetés hatékonysága a vezető jellemzőitől, a helyzet körülményeitől és a csoport kapcsolataitól együtt függ.
A modern szervezeti világban a kontingenciaelmélet kimondja, hogy csak akkor lehet optimális struktúráról, felépítésről beszélni, ha figyelembe vesszük a piaci, technológiai és társadalmi viszonyokat, valamint magának a vállalatnak a belső adottságait. A vállalkozás mérete, a termék vagy szolgáltatás bonyolultsága, a munkavállalók szaktudása, a fogyasztói elvárások, a szabályozói környezet mind-mind befolyásolja, hogy milyen „szervezeti dizájn” lesz hatékony. Ebben mutatkozik meg, hogy a kontingenciaelmélet szorosan kapcsolódik a rendszerszemlélethez: a szervezetet a környezettel együtt figyeli, és nem tekinti általánosan jónak vagy rossznak a vállalati struktúra bizonyos elemeit. Inkább azt vizsgálja, mi illik egy adott helyzethez.
A contemporary issues, vagyis a jelenkori kihívások között a szöveg arra hívja fel a figyelmet, hogy a szervezeteket nem lehet elzárni a külső változásoktól. Az elmúlt években jelentős változások zajlottak le: erőteljes globális verseny, gyors technológiai innováció, munkaerő-mobilitás, a szabályozói és gazdasági környezet ingadozása. A cégek gyakran fúziókkal, közös vállalatok alapításával, kiszervezéssel vagy leépítésekkel próbálnak reagálni ezekre a kihívásokra. Megjelent az igény a rugalmasabb munkavégzési formákra, hiszen a munkaerő sokszor már nem a „biztos állást” vagy a klasszikus, hierarchikus struktúrát keresi, hanem a tanulási és fejlődési lehetőségeket. A felfordulást jól jelzi, hogy a hitelválság és a gazdasági recesszió (2008/9) is rámutatott, mennyire fontos a költségcsökkentés, a hatékonyság növelése és a gyors alkalmazkodás képessége. Ezzel párhuzamosan a munkavállalók részéről is megszűnik a feltétlen lojalitás, hiszen bizonytalan világban nehéz hosszú távra tervezni, és többnyire a túlterhelés és a stressz is fokozódik.
Ezekre a változásokra a vállalatok többnyire úgy reagálnak, hogy egyszerűsítik a szervezeti rétegeket, laposabb struktúrákat alakítanak ki, és nagyobb döntési jogköröket adnak a munkatársaknak. A rugalmasság, a részvételi vezetési stílus és a diverzitás kezelése ma kiemelt fontosságúvá vált. Egy jól teljesítő modern vállalatnál a vezetők inkább facilitátorként és koordinátorként működnek, nem pedig parancsokat osztanak. Ezzel együtt számos hagyományos iparágban még mindig ott a bürokratikus örökség, és a szervezetek belső kultúrája gyakran nehezen mozdul. A panelhez kapcsolódó elgondolások (pl. lean menedzsment, total quality management, business process re-engineering) mind azt célozzák, hogy a vállalat képes legyen a folyamatokat folyamatosan javítani, a vevők igényeit szem előtt tartani, és csökkenteni a felesleges kiadásokat, készleteket, létszámokat.
A modern szervezetben nagyon erősen megjelenik az etikai kérdés, mert a globalizáció, a verseny és a költségcsökkentés gyakran vezethet szabályszegéshez, szabálykerüléshez. Ha például a menedzsment állandó nyomása miatt egyes munkavállalók félnek jelezni a hibákat vagy a problémákat, előfordulhat, hogy nem is tudnak teljesíteni a cég által elvárt szinten. A megnövekedett stressz, a gyors változások, a nagy elvárások összességében sok helyen megingathatják a munkavállalók vállalat iránti elköteleződését, és felvetik a lojalitás, a biztonság és a pszichés jóllét kérdéskörét is. A multiculturalitás és az eltérő nemzetek, etnikumok, nemi identitások együtt dolgozása már rég nem csupán nagyvállalati belügy, hanem számos kisebb szervezetnél is természetes helyzet, amely szintén alkalmazkodást és újfajta vezetői kompetenciákat kíván.
A fejezet utolsó nagy egysége a kutatásmódszertan kérdését járja körül. A pszichológiai vagy társadalomtudományi vizsgálatokban a tapasztalati megfigyelés önmagában nem mindig megbízható, mert az egyéni percepciók és értékítéletek könnyen torzíthatnak. Az általunk szerzett élmények nem biztos, hogy reprezentatív mintát jelentenek a többségre nézve, és a személyes előítéletek is befolyásolhatják a következtetéseinket. Éppen ezért a szervezetpszichológiai kutatásokban igyekeznek a tudományos módszer sajátosságait felhasználni: definiálják az adott kutatásban szereplő változókat (independent és dependent variable), kontrollálják azokat, és mérni próbálják a kapott eredményeket. A hipotézisalkotás során a kutató megfogalmazza, hogy milyen összefüggésekre számít (például a vezetési stílus és a beosztottak morálja között), majd a kapott adatok alapján igazolja vagy elveti ezeket a hipotéziseket. Azzal is számolni kell, hogy a kísérleti személyek néha szándékosan vagy öntudatlanul nem őszintén válaszolnak, a kérdőíveknél pedig a kérdések megfogalmazása és a kontextus is eltérítheti a kitöltőket.
A laboratóriumi kísérletek, a terepkísérletek és a természetes megfigyelések mind más-más előnnyel és hátránnyal rendelkeznek. A laboratóriumi kísérlet biztonságosabban kontrollálja az összes lehetséges zavaró tényezőt (extraneous variables), de lehet, hogy túlságosan mesterséges környezetben zajlik ahhoz, hogy a munkahelyi viselkedés valódi természetét megragadja. A terepkísérletek valódibb szervezeti környezetben történnek, de kevesebb a kontroll, így nehezebb megállapítani a pontos ok-okozati viszonyokat. A statisztikai módszerek segítségével a kutatók azt is vizsgálják, hogy a kapott eredmények mennyire tulajdoníthatók véletlen ingadozásnak, és milyen erős az összefüggés a változók között. A replikáció, vagyis egy kísérlet megismétlése különösen fontos a pszichológiában, mert ha a másik kutató ugyanazokkal a paraméterekkel teljesen eltérő eredményt kap, felmerül a gyanú, hogy a mérés nem volt elég objektív.
Karl Popper nézete, miszerint a tudomány a hipotézisek megcáfolásával halad előre, szintén jelentős hatással van a szociálpszichológiai és a szervezetpszichológiai vizsgálatokra. A kutatás folyamán sokszor az a cél, hogy a korábbi elméleteket megkérdőjelezzék, és új adatokkal cáfolják vagy erősítsék azokat. Ha a kísérleti eredmények ellentmondanak a hipotézisnek, akkor új elméleti kereteket kell létrehozni, vagy a meglévőt kell finomítani. Ez is rávilágít, mennyire másképp működik a társadalomtudomány, mint például a természettudomány, ahol a jelenségek – elvileg – megismételhetők anélkül, hogy az alanyok tudatosan alakítanák a viselkedésüket. Az ember viszont tanulékony és reagál a kutatási helyzetre, előfordulhat, hogy a kísérlet tényének ismerete már megváltoztatja a viselkedését (Hawthorne-effektus).
A társadalomtudományokban elért kutatási eredmények ugyanakkor nagyon is hasznosak, különösen a munkapszichológia, a szervezeti tanácsadás és a HR területén. Bár gyakran nem juthatunk olyan egzakt törvényszerűségekhez, mint a természettudományokban, bizonyos kapcsolatokat, trendeket, valószínűségeket jól megragadhatunk. Ha például azt találjuk, hogy a tekintélyelvű vezetés és az alacsony munkamorál között erős a korreláció, akkor azzal a következtetéssel élhetünk, hogy valószínűleg érdemes rugalmasabb menedzsmentstílus felé lépni, amennyiben a cél a dolgozói elégedettség és hatékonyság növelése. Ugyanakkor e korrelációból nem mindig vonhatunk le egyértelmű ok-okozati viszonyt, mert lehet, hogy egy harmadik tényező (például a cég gazdasági helyzete) is közrejátszik a munkavállalók moráljában.
A szövegben felvázolt metodológiai kérdések – definíció, kontroll, statisztikai elemzés, replikálhatóság és hipotézisvizsgálat – mind azt célozzák, hogy a szervezetpszichológia és a munkahelyi viselkedés tudományosan is alátámasztható ismeretekké váljon. A döntéshozók így megalapozottabban tervezhetnek, legyen szó egy új munkafolyamat bevezetéséről, a struktúra átalakításáról vagy épp a dolgozók ösztönzéséről. A modern üzleti környezet folytonos változása pedig azt a következményt vonja maga után, hogy a korábban statikusnak vélt elméleteket egyre inkább dinamikusan kell alkalmazni. A rendszerszemlélet rávilágít, hogy a belső alrendszerek és a külső környezet közötti határvonal nem merev, hanem folyton mozog. A kontingenciaelmélet arra figyelmeztet, hogy a szervezeti megoldások keresésekor mindig mérjük fel a helyzet egyedi jellemzőit. A contemporary issues szekció felteszi a kérdést, hogyan tudunk lépést tartani a globalizációval, a diverzifikált munkaerővel, a technológiai pörgés és a piaci verseny követelményeivel. A kutatásmódszertan pedig biztosítja azt a keretet, amelynek révén ezekről a folyamatokról megbízhatóbb képet kaphatunk.
Az átalakuló világban a szervezetek vezetőinek meg kell érteniük, hogy sem a klasszikus, merev elvek, sem az „egy méret jó mindenkire” típusú megközelítések nem szolgálnak megoldással. A kontingenciaelmélet és a rendszerszemlélet rugalmas gondolkodást kíván, és olyan menedzsmenti eszköztárat, amely képes reagálni a váratlan helyzetekre. A kutatási eredmények abban támogatják a gyakorlati szakembereket, hogy a döntéseiket ne kizárólag tapasztalati alapon hozzák meg, hanem ismerjék a különféle elméletek és a mögöttük álló empirikus bizonyítékok nyújtotta irányokat. Ezáltal egy szervezet belső életének megszervezése és a külső környezethez való alkalmazkodás tudatos, adatokkal alátámasztott folyamatként valósulhat meg. A vezetői és munkaszervezési feladat már nem pusztán szabályok diktálását, hanem proaktív problémamegoldást, alkalmazkodó képességet és emberekre fókuszáló gondolkodást jelent. Ezzel párhuzamosan felértékelődik a kutatások etikai szempontja is, hiszen a cég sorsa mellett emberek mindennapjai és munkahelyi jóléte is tét, amely felelősséggel jár.
Amikor mindezt végiggondolod, láthatod, hogy a rendszerszemlélet, a kontingenciaelmélet, a contemporary issues és a kutatásmódszertani megközelítés valójában egy közös nevező felé mutat: a szervezetek életét érdemes komplex, nyitott és folyamatosan változó folyamatként látni, ahol a rugalmas felkészülés sokkal reálisabb út, mint bármelyik dogmatikus modellbe vetett vak hit. A vezetőknek, tanácsadóknak és kutatóknak is meg kell találniuk azokat a módszereket, amelyek a legjobban illenek a cég környezetéhez, belső adottságaihoz és a piac aktuális állapotához, majd rendszeresen újraértékelniük ezeket a döntéseket a visszacsatolások alapján. Ez a megközelítés finoman ötvözi a gyakorlat orientált szemléletet és a tudományos igényességet, elősegítve, hogy a szervezetek ne csupán életben maradjanak, hanem fejlődjenek is a későbbiekben.