Amikor egy szervezet megfogalmazza a hosszú távú elképzeléseit, gyakran szembesül azzal, hogy a hétköznapokban nehezen jut el a megvalósításig. A tervek sokszor motiválóak, de az operatív döntések sodrásában hamar elvész, kinek mi a teendője és hogyan kellene hozzájárulnia a közös vízióhoz. Ebben a helyzetben lép színre az OKR, vagyis az Objectives and Key Results megközelítés. Azért népszerű, mert képes betölteni azt a szakadékot, ami a nagyra törő stratégiai gondolatok és a napi munka összekapcsolása között tátong. A módszer segít abban, hogy mindenki tisztán lássa, milyen célt igyekszik elérni, és milyen eredményeken mérhető, hogy haladtok-e a kijelölt irányba. A következőkben azt járjuk körbe, hogyan érdemes alkalmaznod az OKR-t, mi az, ami mögötte áll, és miként teheti a szervezetedet tudatosabbá, átláthatóbbá.
A legtöbb vállalkozó és vezető pontosan érzi, milyen nehéz valódi fókuszt elérni a munkában. A folyamatosan változó piaci helyzet, a rendszeres határidők, a csapattagok egyéni motivációi és a külső nyomás együtt könnyen elvisz abba az irányba, hogy mindenki csak túlélni próbáljon, és a nap végén ne is emlékezzen rá, mit is akart elérni a szervezet egésze. Az OKR ezzel szemben azt ígéri, hogy rendet tehetsz ebben a káoszban, amennyiben képes vagy egy egyszerű, de határozott keretrendszert követni. John Doerr, aki nagy szerepet játszott a módszer elterjesztésében a Szilícium-völgyben, még 2018-ban megjelent könyvében (Doerr, 2018, Measure What Matters, Portfolio/Penguin) arról írt, hogy a Google-nél, az Intelnél és más ismert technológiai cégeknél már a kezdetektől alkalmazták az OKR szemléletet. A legnagyobb vonzereje abban rejlik, hogy a célokat nem csak a felső vezetés alkotja meg, hanem a szervezeti szintek összes szegmense bekapcsolódhat ebbe, így a csapatok önmaguk is kijelölik a saját kihívásaikat.
Amikor megfogalmazol egy Objective-et, mindig valamilyen inspiráló, de egyben konkrét aspirációt érdemes kitűzni, ami kifejezi, mit szeretnél közösen elérni. Nem egyszerűen annyi, hogy “növeljük a bevételt”, hanem például “váljunk a leginkább ügyfélközpontú szolgáltatóvá a piacon”. A különbség abban áll, hogy a puszta számok helyett egy vonzó jövőképet rajzolsz fel, ami érzelmileg is megmozdítja a munkatársakat. A University of Sheffield egyik 2019-es kutatása (Jones és Hardy, 2019, “Emotional Engagement and Organizational Goal-Setting”, Organizational Behavior Journal, 15(2), 123–137) igazolta, hogy az érzelmi motiváció sokkal tartósabb elköteleződést eredményez, ha egy szervezet a bevonásra és nem a kényszerű teljesítésre helyezi a hangsúlyt. Ettől válik az Objective egyfajta iránytűvé, ami akkor is segít, ha nagy a nyomás vagy váratlan helyzetek alakulnak ki.
A Key Results azért kerül mellé, hogy ne csak lebegjen a szép álom, hanem legyen valami, aminek a mentén meg lehet mérni, jól haladtok-e. Ha az Objective azt fejezi ki, hová szeretnétek eljutni, a Key Results a konkrét, mérhető állomásait mutatja ennek az útnak. A legjobb Key Results olyanok, amik egyértelmű számokkal vagy tényekkel mérhetők. Ha maradunk az “ügyfélközpontú szolgáltatóvá válás” példájánál, ide tartozhat, hogy hány ügyfélértékelésnek kell legalább 4,5 csillagot elérnie, vagy mekkora százalékban kell visszatérniük a régi ügyfeleknek. Ilyenkor a Key Results minél konkrétabbak, annál inkább segítenek abban, hogy hetente, kéthetente követni tudd, miként alakulnak a folyamatok. Többen azt gondolják, a vezető kötelessége ezeket a mérföldköveket megalkotni, de érdemes a csapatokra bízni, milyen mérőszámokkal látják legjobban bizonyíthatónak, hogy előrejutottak. A Deloitte 2020-as felmérése (Deloitte, 2020, “Agile Performance Metrics in Modern Organizations”, 8–21) kiemeli, hogy ha a munkatársak bevonódnak ebbe a folyamatba, az motivációt kelt, mert saját ötletükből születnek a mérési kritériumok, nem pedig rájuk kényszerített mutatók lesznek.
Az OKR-ben a rendszeres ritmus tartja életben a vállalásokat. A legtöbb szervezet negyedéves ciklusokban gondolkodik, bár előfordulnak ennél rövidebb és hosszabb periódusok is. Ha minden negyedév elején kitűzöl néhány merész, de megvalósítható Objective-et, és hozzá 3-5 mérhető eredményt, akkor a csapatod pontosan tudja, melyik irányba haladjatok az elkövetkező időszakban. Azért nem szabad túl sok célt kijelölni, mert akkor elaprózódik a figyelem, és mindenből egy kevés valósul meg, de semmi sem kerül tényleg a középpontba. A heti vagy kétheti check-in megbeszélések pedig segítenek abban, hogy ne merüljön feledésbe az OKR, és mindenki lássa, ha valahol elakadás van. Itt kiemelten érdemes odafigyelni a pszichológiai biztonságra, vagyis arra, hogy a riportálás ne a hibáztatásról szóljon, hanem arról, hogyan lehet továbblendülni egy-egy nehéz helyzeten. A Harvard Business Review 2021-es cikke (HBR, 2021, “Leading with Objectives: OKRs for the Modern Workforce”, 12(3), 59–72) hangsúlyozza, hogy az OKR ereje abban van, ha a beszélgetéseket a tanulás, a korrekció és az előremozdulás hatja át, nem pedig a hibák számonkérése.
Gyakori félreértés, hogy az OKR egy projektmenedzsment eszköz. Valójában sokkal inkább egy stratégiai iránytű: megmondja, merre tarts, és min keresztül ítéled meg, eléred-e a vágyott állapotot. Nem váltja ki azonban a konkrét feladatokra vagy folyamatokra vonatkozó tervezést, sem a csapattagok napi munkaszervezését. Ha valaki csupán egy táblázatot tölt ki az OKR-adataival, de nem ülteti át a mindennapi rutinokba, akkor csalódni fog. Az OKR magja a rendszeres kommunikáció és az a fajta közös gondolkodás, amelynek során mindenki érti, hogy a saját teendői hogyan kapcsolódnak a szervezet nagyobb céljához. Itt válik láthatóvá az OKR és a transzformációs vezetés kapcsolata is, hiszen ahhoz, hogy egy vízió valóban leforduljon tettekre, szükség van egy átlátható keretre. Ez a keret a transzformációs szemléletet is erősíti, mert mindenki érzi, hogy a célok lebontott részfeladatai nem elszigetelten, hanem közös összefogással valósulnak meg.
Az OKR egyéni és csapatszinten is működhet. Amikor a szervezet legfelső irányítói meghatározzák a magas szintű célokat, érdemesebb nem túl sokat kitűzni, hanem csak néhány, igazán lényeges fókuszterületet. Például ha szeretnétek piacot váltani vagy bevezetni egy új szolgáltatást, akkor ezek köré lehet csoportosítani a fő Objective-et. Ehhez jönnek a Key Results, amik mérik, valóban beléptetek-e az új piacra, hány ügyfelet sikerült ott megszerezni, vagy mennyire elégedettek az első bekapcsolódó partnerek. Ezt követően a különböző csapatok, részlegek, sőt egyes személyek is kialakíthatják a maguk OKR-jeit, amelyek támogatólag hatnak a felső szintű célra. Így jön létre egy hálózat, amiben a vállalati víziótól egészen az egyéni teljesítményig húzódik egy logikus fonal. A Microsoft 2022-es belső publikációja (Microsoft, 2022, “Aligning Strategy Through OKRs: A Case Study”, 14–26) kiemeli, hogy ez a fajta összekapcsolódás nagyban erősíti az együttműködést a különböző divíziók között, mert a leírt OKR-ek átláthatók, mindenki láthatja a másik célját, és könnyebb összehangolni a napi munkát.
Az átláthatóság a bizalom egyik forrása is lehet. Ha nyilvánosan megosztjátok a fő célokat, akkor egy új kolléga is gyorsan megérti, miért olyan fontos az adott feladat, és hogyan illeszkedik a nagyobb képbe. Ugyanakkor van egy tévhit, miszerint az OKR-ben mindent transzparenssé kell tenni. Igen, a nyitottság a módszer lelke, de nem feltétlenül kell minden egyes Key Results értéknek mindenki számára publikusnak lennie, ha abban a szervezeti kultúrában ez kontraproduktív lenne. Előfordul, hogy egy bizonyos projekt nem tartozik mindenki illetékességi körébe, és csak zavart keltene a túlzottan sok adat. A lényeg inkább az, hogy a csapatok és a releváns felek tisztán lássák a hozzájuk köthető célokat, a kapcsolódásokat és a haladást. Ezt különösen akkor fontos megérteni, ha nagy létszámú vagy földrajzilag szétszórt a vállalat, hiszen ott a koordináció maga is kihívás. A New York University 2021-es tanulmánya (Lee és Carter, 2021, “Transparency vs. Overload: Balancing OKR Disclosure in Large Corporations”, Strategic Management Review, 28(2), 44–59) kimutatta, hogy a túlzásba vitt átláthatóság információs túlterheléshez vezethet, ami épp a hatékonyságot rontja. Ezért a nyitottság mellé szükséges egy tudatos prioritási szűrő is.
Az OKR alkalmazása során érdemes külön figyelni a motivációs szint fenntartására. Az a szervezet, ahol a Key Results kizárólag teljesítménybérezéshez vagy kőkemény jutalmazási és büntetési rendszerhez kötődik, könnyen belecsúszhat abba, hogy az emberek csak a számokra koncentrálnak, és megpróbálják mesterségesen javítani a mutatókat anélkül, hogy a valós előrelépés megtörténne. Mivel az OKR-t a hosszú távú fejlődés és az igazi innováció szolgálatára találták ki, nem érdemes a csapatot közvetlen pénzügyi ösztönzőkkel motiválni, inkább a személyes elköteleződés felépítésére kell törekedni. Sok sikersztori (például az Adobe-nál, a LinkedInnél vagy éppen a magyar startup színtéren is) bizonyítja, hogy a szabadságérzet és a támogató, hibát toleráló légkör jelentős mértékben növeli a kreativitást. A brit CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) 2021-ben megjelent anyaga (CIPD, 2021, “OKRs and Employee Engagement: A Cultural Perspective”, 21–36) szintén azt erősíti meg, hogy a munkavállalók akkor lesznek a legaktívabbak az OKR-folyamatban, ha érzik, hogy ők maguk is alakíthatják a célokat, és nem robotként kell végrehajtaniuk egy felülről jövő parancsot.
A negyedév végi kiértékelés az OKR egyik fontos pillanata. Ekkor derül ki, mennyire sikerült közelíteni a kitűzött Objective-hez, illetve a számokkal meghatározott Key Results milyen mértékben teljesültek. Mivel a transzparencián alapuló és a tanulást előtérbe helyező kultúra a cél, nem baj, ha van olyan Key Results, ami “csak” 70-80 százalékban lett meg. Ez nem egy iskolai osztályzat, hanem annak mutatója, hogy talán túl merész vállalásba kezdtetek, vagy menet közben más fókuszok jelentek meg. Az a fontos, hogy legyen bátorságod újraértékelni a realitásokat, és akár úgy dönteni, hogy a következő ciklusban feladjátok az adott irányt, vagy éppen tovább viszitek, de finomítjátok a mérőszámokat. Sok vállalat azért szereti az OKR-t, mert nem kőbe vésett éves terveket ad, hanem lehetőséget a folyamatos korrekcióra. Ezt támasztja alá a Stanford University 2020-as vizsgálata (Ross és Kim, 2020, “Iterative Planning and Outcome Flexibility in Tech Firms”, Business Innovation Quarterly, 12(1), 87–102), ami kimutatta, hogy az iteratív, rövidebb ciklusokra épülő tervezés a gyorsan változó környezetben nagyobb alkalmazkodóképességet nyújt.
A megosztott értékek és a rendszeres párbeszéd támogatja azt a szemléletet, hogy az OKR ne csak egy újabb vállalati eszköz legyen, hanem a stratégia és a mindennapok összekötő kapcsa. Az is lényeges, hogy ne csak a menedzsment bízzon ebben, hanem minden szint. A gyakorlati tapasztalatok szerint a legkisebb projektszinteken is nagyon hatásos lehet, ha a csapatnak van egy közös Objective-je, ami például a felhasználói élmény javítására vonatkozik. Már az is erős motiváció, hogy láthatod, a közvetlen Key Results mérőszámaid mennyivel közelebb viszik a vállalatot a makroszintű célhoz. Ez a tudat, hogy nem csak “a saját kis dobozomban” dolgozom, sok munkatársnak új lendületet ad. Ráadásul, ha látod, hogy más csapatok is hasonló rendszerben határozzák meg a saját céljaikat, jobban érted az összefüggéseket. Ezért mondható, hogy az OKR a céges szilo-jelenséget (amikor minden részleg el van szigetelve) is mérsékeli. A Workhuman 2022-es jelentése (Workhuman, 2022, “Driving Collaboration through Shared Objectives”, 18–29) szintén ezt erősíti meg: a közös keret elősegíti a csapatok közötti tudásmegosztást és a párhuzamos munkák összehangolását.
Ha szeretnéd egyszerűen elindítani az OKR-t, érdemes kis lépésekben haladnod. A nulladik lépés, hogy gondold át, milyen távlatot szeretnél a szervezet számára: ez lehet egy éves stratégia vagy egy hosszú távú vízió, aminek a darabjait most negyedéves ütemekben próbálod közelíteni. Ne akarj elsőre mindent lefedni, mert az túlterhelheti a csapatot. Inkább válassz pár olyan kritikus célterületet, ahol érzed, hogy valóban szükség van fókuszra és változtatásra. Ezt követően fogalmazz meg érzelmi húrokat is megpendítő, ugyanakkor konkrét Objective-et, amit minden érintett érteni fog és magáénak tud érezni. Ehhez illeszd a mérőszámokat: ne legyen túl sok, és ne is legyen homályos, például ne azt írd, hogy “javítsuk az ügyfél-elégedettséget”, hanem határozd meg, milyen számokkal (például visszajelzések, Net Promoter Score, ismételt vásárlások aránya) lehet kifejezni a fejlődést. A fenti Deloitte-felmérés (2020) is hangsúlyozta, hogy a jó Key Results egyszerre inspirál és felelősségre von, mert mindenki láthatja, hogy a kívánt eredmények eléréséhez tényleg össze kell szedni magatokat.
Az egyszerű bevezetéshez segíthet, ha meghatározol egy megbeszélési ritmust. Nálad lehet, hogy a heti gyakoriság beválik, mert gyorsan reagáltok minden apróságra, máshol elegendő a kétheti ránézés, ha stabilabb környezetben dolgoztok. Fontos, hogy ez a megbeszélés ne váljon hosszadalmas adminisztratív procedúrává. A lényege inkább az, hogy pár percben áttekintitek, hogyan állnak a célhoz kötődő indikátorok, és ha valaki elakadt, segítséget kérhet. Ilyenkor nyer értelmet a “Key Results”: minél egyértelműbbek, annál könnyebb döntenetek arról, jól haladtok-e vagy sem. A következő negyedév elején pedig lehet ünnepelni a sikereket, átbeszélni a kudarcokat, és kijelölni az új irányokat. Ezt a ciklikus szemléletet számos agilis csapat is átvette, mert kiválóan illeszkedik a sprintalapú munkamódszerekhez, de klasszikusabb, hierarchikusabb struktúrában is javulást hozhat. A CIPD tanulmány (2021) rámutatott, hogy a rendszeres visszajelzés és a ciklikus újratervezés folyamata hosszú távon növeli az elköteleződést, mert az emberek érteni fogják, hová vezet a munkájuk, és milyen ütemben haladnak.
Előfordul, hogy valaki túl görcsösen ragaszkodik a kitűzött Key Results értékekhez, mint ha azok önmagukban lennének a cél. Ez eltolhatja a fókuszt, és akár a cég valódi szükségleteivel ellentétes taktikákat szülhet. Ha úgy látod, menet közben megváltozott a piac, vagy más teendő nyert prioritást, nyugodtan tartsatok egy rendkívüli felülvizsgálatot. A transzparencia és a gyors reagálás hozzásegít, hogy ne fussatok hónapokig egy elavult cél után. Egyedül arra vigyázz, hogy ne váljon rendszeressé a hirtelen irányváltás, mert akkor az emberek elveszítik a stabilitás érzetét, és semmiféle negyedéves ciklust nem fognak komolyan venni. Itt jelenik meg az OKR hátterében álló szemlélet: a rugalmasság és a fókusz közötti finom egyensúlyt keresed, ahol nem felejtődik el a stratégia, de a valóságot sem hagyod figyelmen kívül. Ezt támasztja alá a Ross és Kim (2020) iteratív megközelítésről szóló kutatása, ahol a szerzők leírják, hogy a folyamatos korrekció növeli a piaci alkalmazkodóképességet, viszont csak akkor, ha a szervezetnek van egy stabil “tartása”, amit a közös vízió és a transzparens folyamatok adnak.
Amikor már néhány ciklust végigcsináltatok, és rutinná válik, hogy minden negyedév elején kijelölitek az újabb Objective-eket és Key Results értékeket, megtapasztalod, milyen nagy hatással lehet ez a szervezeti kultúrára. Azok a munkatársak is, akiket korábban nem annyira érdekelt a “felső vezetés stratégiája”, hirtelen észreveszik, hogy számít, ők mit találnak ki a saját területükön. A csapatok közti együttműködés erősödhet, mert átlátják, ki min dolgozik, és hogyan tudják egymás céljait támogatni. A Workhuman jelentés (2022) arról számolt be, hogy az OKR-t bevezető vállalatoknak több mint 60%-ánál javult a belső kommunikáció minősége, a megosztott információk mennyisége és a felfelé irányuló visszajelzések száma. Ez már önmagában jelentős változás lehet, hiszen a cég sikerét gyakran a belső információáramlás határozza meg, nem csupán a piaci lehetőségek.
Egyes vezetők amiatt aggódnak, hogy ha mindenki merész célokat tűz ki, több lesz a vállalati kockázat. Valóban, az OKR azt erősíti, hogy próbálj nagyot álmodni, és nyugodtan vállalj be nehezebb kihívásokat is, mert ha nem sikerül elérned a 100%-os mutatót, attól még tanultál és fejlődtél. Ez a mentalitás ellentétben állhat a régi beidegződésekkel, amelyek a hibátlanságot és a maximalizmus látszatát követelik meg. A jelenlegi innovatív környezetben viszont kifejezetten előnyös lehet, hogy a csapatban megengeded a kísérletező gondolkodást. Persze ez feltételezi, hogy a vezetés is elfogadja, nem minden cél teljesül majd maradéktalanul. Egy 70-80%-os eredmény is lehet fantasztikus teljesítmény, ha azt nézed, milyen irányba mozdított el titeket a próbálkozás. A kudarcot sem a bűnbakkeresés szemszögéből kell kezelni, hanem inkább a retrospektív elemzésből tanulva lehet továbblépni. Ez a gondolkodásmód fejleszti az agilis és reziliens vállalati működést, amire egyre nagyobb szükség van. A HBR (2021) cikke szerint a transzparens kudarckezelés a legerősebb motívuma annak, hogy a munkatársak merjenek új ötleteket felvetni és előálljanak szokatlan megoldásokkal.
Az OKR tehát egyszerre ad lendületet a stratégia végrehajtásához és erősíti a csapatszintű együttműködést. Nem csodaszer, nem váltja ki a napi projektmenedzsmentet vagy a vezetői figyelmet, és persze nem old meg minden szervezeti konfliktust. Mégis, a tapasztalatok arra utalnak, hogy a rendszeres, rövid ciklusokra épülő, inspiráló, mérhető és átlátható célkitűzés nagyban megnöveli a fókuszt. Ha szétszórtak vagytok, ha nem tudjátok, kinek miért is dolgoztok éppen, ha a nagy tervek sosem jutnak el a megvalósításig, akkor érdemes bevezetni az OKR-t. Nem feltétlenül lesz minden hibátlan egyből, számíthatsz némi belső ellenállásra, de ha következetesen alkalmazod az alapelveket, megtanuljátok együtt azt a fajta szervezeti fegyelmet, ami mégsem gátolja, hanem inkább erősíti a kreativitást.
Amikor egyszerűen szeretnéd bevezetni a módszert, gondolj arra, hogy az OKR maga is a stratégiai gondolkodás megtestesítője: pár világos Objective és néhány Key Results. Légy ösztönző a csapatoddal, vond be őket a célalkotásba, és bátorítsd a saját ötleteiket. Legyen rendszeres visszacsatolás, de maradjon emberséges a hangnem, mert a pszichológiai biztonság az, ami kiteljesíti ennek a keretrendszernek az erejét. Használd az OKR-t a valódi összekötő hídnak a vállalati jövőkép és a napi munka között, így mindenki láthatja, hogy együtt milyen irányba törtök előre. Ha pedig a ciklus végén nem értétek el a várt eredményeket, ne csüggedjetek, inkább tanulmányozzátok, mi működött és mi gátolt. A tanulási folyamat, a folyamatos korrekció és a csapatközpontú gondolkodás lesz az, ami a módszert igazán életképessé teszi. Hosszabb távon pedig olyan szemléletmódot alakít ki, ahol már nem kell folyton emlékeztetni magatokat arra, mi is a cél, mert szinte automatikusan beépül a mindennapi működésbe. Ez adja azt a stabilitást és rugalmasságot, ami segít választ adni a szervezet stratégiai kérdéseire, és ami miatt annyian ajánlják világszerte az OKR-t.