A marketing alapjai: termék és szolgáltatáspolitika

A marketing eredeti, józan értelmezése szerint nem a „hangosabb reklámról” szól, hanem arról, hogy egy vállalat olyan terméket vagy szolgáltatást hozzon létre, amely valóban megfelel egy meghatározott szükségletnek, és ezért értéket képvisel a vevő számára. Ez az érték nem csak funkcionális hasznosság: benne van az időmegtakarítás, a kockázatcsökkentés, a döntési bizonytalanság mérséklése és az a fajta nyugalom is, amikor a vásárló úgy érzi, jó kezekben van. Ha így nézzük, a marketing nem „díszítőipar”, hanem stratégiai munka: azt dönti el, mi számít értéknek, majd segít ezt az értéket megteremteni és elfogadtatni a piaccal. A következő fejezetekben lépésről lépésre végigmegyek azon, hogyan alakult a termékfelfogás, mit jelent a termék három szintje, miben más a szolgáltatások világa, miért kritikus a márka, hogyan használható a BCG‑mátrix úgy, hogy ne csak táblázat legyen, és végül milyen gyakorlatias akciótervvel lehet piacvezérelt termékfejlesztést csinálni. Közben konkrét kategóriákat és döntési szempontokat rendezek össze úgy, hogy kezdők és haladók is használni tudják. Tapasztalatom szerint ott siklik ki a legtöbb vállalkozás, amikor a „mit adunk el?” kérdést megelőzi a „hogyan adjuk el?”. Én fordítva javaslom: előbb értsük meg, mi az az érték, amit a vevő ténylegesen meg akar venni, és csak utána alakítsuk ki a piacra vitel eszközeit. Ezzel az alapállással haladjunk tovább.

Mi számít értéknek a fogyasztó számára

Érték a vevő oldalán mindig két mérlegen dől el: egyrészt a nyert hasznok (funkcionális, érzelmi, társadalmi, esztétikai, használhatósági), másrészt az áldozatok (ár, idő, tanulási görbe, kockázat, kényelmetlenség) mérlegén. Ha a nyereség oldal egyértelműen felülmúlja az áldozatokat, akkor beszélhetünk erős értékígéretről. Az, hogy mi számít haszonnak, kontextusfüggő: ugyanazt a mosógépet egy nagycsalád energiahatékonyság, míg egy egyedülálló időmegtakarítás szerint értékeli; egy B2B szoftvernél a CFO a TCO‑t (teljes birtoklási költség), a CTO a kockázatokat, az operáció vezetője pedig a folyamat-átfutási időt nézi. Mivel a fogyasztó fejében dől el a döntés, az érték fogalma elválaszthatatlan a percepciótól: az érzékelt minőség, az érzékelt kockázat és az érzékelt ár együtt hat. Ezért a marketingstratégia első feladata az, hogy világossá tegye: melyik célcsoportnál melyik hasznosság a döntő, és ezek közül mit tud a vállalat objektíven és megbízhatóan biztosítani. Itt kezdődik az a munka, amikor az értékajánlatot úgy fogalmazzuk meg, hogy az ne legyen se túlígért, se zavaros. A jó értékajánlat három teszten megy át: bizonyítható, összehasonlítható és ismételhető. Ha egyik hiányzik, az értékígéret törékennyé válik. A másik oldalon mérsékelni kell a vevő által érzékelt kockázatot: garanciával, próbaidővel, referenciával, oktatással, átlátható árazással. E kettős mozdulat – a hasznok kimaxolása és az áldozatok csökkentése – az értékteremtés lényege.

A termékfelfogás evolúciója

Történetileg a vállalatok először gyártáscentrikusak voltak: a termék „anyagok, alkatrészek és műszaki paraméterek” összessége. Ebből nőtt ki a termékorientált gondolkodás, amely sokáig azt feltételezte, hogy a jobb specifikáció automatikusan piacot nyer. A piacvezérelt szemlélet azonban megfordította a tekintetet: a terméket nem a gyártó definiálja, hanem a vevő problémája. Amikor a marketing a szükségletek és feladatok (Jobs‑to‑Be‑Done) felől közelít, a „termék” már megoldáscsomag: tárgyak és szolgáltatások együttese, amely a vevő számára értelmet nyer. A szolgáltatásmarketing felől érkező gondolkodás (Shostack klasszikus cikke erre mutatott rá) azt is hangsúlyozza, hogy sokszor nem terméket, hanem interakciót vásárolunk: a folyamat, a minőség stabilitása, a szakértő jelenléte, az ügyintézés gyorsasága ugyanúgy a „termék” része. A modern felfogás így három kérdést tesz fel: kinek a problémájára adunk választ; milyen kockázatot veszünk le a vevő válláról; és mivel tesszük ezt következetesen megismételhetővé? Ebből a nézőpontból a termék olyan rendszer, amelynek elemei – hardver, szoftver, szolgáltatás, tartalom, támogatás – együtt adják ki az értéket. Aki ezt megérti, az nem „feature listát” ad el, hanem működő eredményt.

A termék három szintje

Tankönyvi tétel, hogy a termék három szinten értelmezhető: alaptermék (core) – az alapvető szükségletkielégítés; elvárt termék (expected) – azok a jellemzők, amelyeket a vevő természetesnek vesz; és a kiterjesztett termék (augmented) – a kiegészítő szolgáltatások és élmények együttese. Hasznos úgy gondolkodni, hogy az alaptermék fogalmazza meg, „miért létezik” a kínálatunk; az elvárt termék jelöli a piaci belépési küszöböt; a kiterjesztett termék pedig megmutatja, hol tudunk tényleg megkülönböztethető értéket teremteni. Példa: egy elektromos kerékpárnál az alaptermék a mobilitási igény kielégítése; az elvárt szint a megbízhatóság, a biztonság, a támogatott szervizhálózat; a kiterjesztett szint a szoftveres frissítések, a közösségi útvonal‑megosztás, a rugalmas finanszírozás és a lopáskár‑garancia. A gyakorlati tanulság: a verseny ritkán dől el a core szinten, mert azt a piac gyorsan egységesíti. A tartós előny az elvárt és a kiterjesztett szint okos kombinációjában születik: amit ma kiterjesztettnek érzünk, holnapra elvárt lesz. Ezért a termékstratégiában ütemezni kell a „kiterjesztett” elemeket: mit vezetünk be most, mit később, és mit csak prémium csomagban – így tudunk értéket és árrést egyszerre védeni.

Termékattribútumok és hasznosság

A termék attribútumai lehetnek objektívek (méret, sebesség, anyagminőség) és szubjektívek (dizájn, márkaimázs, presztízs), valamint lehetnek tapinthatók (tangible) és nem tapinthatók (intangible), mint például a támogatás vagy a közösség érzete. Stratégiai hiba, ha a vállalat kizárólag a mérhető, műszaki jellemzőkre optimalizál, miközben a vásárlói döntés súlya sokszor a nem tapintható, pszichológiai tényezőkön nyugszik: megbízhatóság, kiszámíthatóság, gondoskodás. Ezeket nem lehet üres szlogenekkel pótolni: standardokra, képzésre, folyamatokra, SLA‑kra, és transzparens kommunikációra van szükség. Mérni is kell: például hibaarány, javítási átfutási idő, első kapcsolatban megoldott ügyek aránya, onboarding ideje, visszaküldési arány, edukációs anyagok elérése. A vevő szemében a hasznosság relatív: az összehasonlítás a saját elvárásaihoz, a versenytársakhoz és a korábbi tapasztalataihoz kötődik. Érdemes ezért explicit elváráskezelést végezni: mit ígérünk, milyen feltételekkel, és mikor; mit nem tartalmaz a csomag. Ha a marketing és az operáció együtt rajzolja meg az attribútum‑architektúrát, a kommunikáció nem kockáztatja túl az értékígéretet, és a termék tényleges élménye felhúzza a márkát – nem fordítva.

Fogyasztási javak: kényelmi, bevásárlási, speciális

A vásárlói erőfeszítés alapján három gyakori kategóriát érdemes megkülönböztetni. A kényelmi termékeknél a fogyasztó kevés információt gyűjt; a döntés rutin, az árérzékenység magas, a polci jelenlét, a disztribúció és az impulzus a lényeg. Itt a differenciálás gyakran csomagolásban, kiszerelésben, kaphatóságban történik. A bevásárlási termékeknél már összehasonlít, mérlegel; itt nyer értelmet a szakértő tartalom, a garancia, a visszavétel, az összehasonlítható specifikáció és az ügyfélszolgálat. A speciális termékeknél erős a márkapreferencia, alacsony a keresési költség toleranciája, és a vevő hajlandó extra erőfeszítést tenni, hogy pont azt a márkát megszerezze. Magyar piaci tapasztalatom szerint a kategóriák összecsúsznak: a kényelmi termékek egy része tartóshiány és inflációs érzékenység miatt bevásárlási logikába csúszik (ár‑összehasonlítás, akcióvadászat), míg a speciális szegmensben a hitelesség és a szerviz kulcstényezővé vált. Ebből az következik, hogy a kategóriastratégia nem statikus: csatornánként eltérő lehet. Egy FMCG márkánál online a „bevásárlási” viselkedés erősödik (értékelések, árfigyelő), míg a fizikai boltban kényelmi döntés dominál. A feladat: oda vinni az értékbizonyítékot (ár/érték, minőség, elérhetőség), ahol a döntés ténylegesen megszületik.

Szolgáltatások marketingje és a HIPI

A szolgáltatásoknál a HIPI‑elv (heterogenitás, intangibilitás, pereshedőség, inseparabilitás) nem elméleti finomság, hanem napi menedzsment. Heterogenitás: emberi tényező kreálja a szórást, ezért standardizálni, képezni és belső minőségbiztosítást építeni kell. Intangibilitás: mivel a vevő a szolgáltatás előtt nem tudja „megfogni” a minőséget, tárgyi bizonyítékot kell teremteni (referenciák, esettanulmány helyett – ha nincs, akkor élő demó, próbaverzió, eszközpark bemutató), és egyértelmű ígéreteket, SLA‑kat adni. Pereshedőség: kapacitás nem raktározható; a kereslet‑kiegyenlítés (dinamikus időpontfoglalás, differenciált árazás, csúcsidőn kívüli ösztönzés) alapvetés. Inseparabilitás: a vevő résztvevője a szolgáltatásnak, ezért az onboarding, edukáció és elváráskezelés a minőség része. Itt különösen igaz, hogy a márka nem logó, hanem kiszámítható élmény. A szolgáltatás designja – folyamatok, felelősségi pontok, hibakezelés – a marketingstratégia belseje; ha a front és a back office nincs szinkronban, a kampány legfeljebb tüneti kezelés. A klasszikus szakirodalom ezt évtizedek óta hangsúlyozza; a tanulság ma annyi, hogy a digitális csatornák ugyan csökkentik az információs aszimmetriát, de növelik a következetesség iránti elvárást. Ezt nem lehet improvizációval megoldani: tréning, checklist, blueprint, monitoring – és fegyelmezett iteráció.

A márkázás szerepe

A márka olyan mentális rövidítés, amely segíti a gyors döntést, és csökkenti a kockázatérzetet. A fogyasztó fejében akkor erős a márka, ha a név hallatán favorable, strong, unique asszociációk észlelhetők: ez a fogyasztói alapú márkaérték (CBBE) lényege. Gyakorlatban ez azt jelenti, hogy az ismertséget (awareness) és az imázst (asszociációk minősége) tudatosan kell építeni, miközben a termékélmény következetesen igazolja az ígéretet. A márka így nem „ráfestés”: a termék‑ és szolgáltatás‑architektúra, az árazás, a disztribúció és a kommunikáció egységes rendszere. Amikor új kategóriában lépünk piacra, a márka első feladata a kockázatcsökkentés (garancia, visszavétel, próba), majd a differenciálás (miért más), végül a lojalitás munkája (következetes élmény, érthető bővítések). Fontos, hogy a márkát ne terheljük túl: ha a termék minősége ingadozik, az imázs egy darabig elad, aztán visszaüt. Saját könyvemben (Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia) részletesen írok arról, hogy az érzelmi bizonyosságot miként lehet szakmai bizonyítékokkal kombinálni: a kettő együtt működik. Egy rövid állítás, amit vállalok:

„A márka nem arra való, hogy pótolja a gyenge terméket, hanem arra, hogy felgyorsítsa a jó termék elfogadását.” — Dajka Gábor

A BCG‑mátrix józan használata

A BCG‑mátrix a portfóliókezelés egyszerű, de hasznos kerete: piaci növekedés és relatív részesedés alapján „kérdőjelek”, „sztárok”, „fejős tehenek” és „döglött kutyák” kategóriákra oszt. A csapda az, amikor a mátrixot statikusan értelmezik. A valóságban a kategóriák közötti átmenet gyorsabb, mint valaha; a „fejős tehén” holnap diszruptálódhat, a „kérdőjel” pedig gyorsan „sztárrá” nőhet – vagy elhal. Így a mátrix az erőforrás‑átcsoportosítás fegyelmezett eszköze: a készpénztermelő egységek finanszírozzák a kísérletezést; a kísérleteket gyors tanulási ciklusokkal kell kezelni; a sikert nem csak részesedéssel, hanem unit economics‑szal mérjük (CAC, payback, bruttó árrés, retention). „Döglött kutya” alatt nem „rossz terméket” értünk, hanem olyat, amely a jelenlegi pozícionálásban nem képes fenntarthatóan értéket teremteni. Ilyenkor a döntés nem csak kivezetés lehet: re‑positionálás, niche‑stratégia, vagy portfólió‑integráció is opció. Kulcs a portfólió szintű egyensúly: legyenek rövid távon pénzt adó egységek, és legyenek olyan projektek, amelyek a későbbi növekedést alapozzák. A mátrix értelme így nem a címkézés, hanem a diszciplína a befektetés és a kivonulás döntéseiben.

Termékszintek és értékelemek – áttekintő táblázat

Akcióterv: piacvezérelt termékfejlesztés 12 lépésben

1. Definiáld a célproblémát és a feladatot (JTBD) konkrét kontextussal.
2. Rögzíts egy tesztelhető értékajánlatot: haszon + kockázatcsökkentés + bizonyíték.
3. Állítsd össze az attribútum‑architektúrát (objektív, szubjektív; tangible, intangible).
4. Határozd meg a termékszintek ütemezését (mi core, mi expected, mi augmented és mikor).
5. Validáld terepen: gyors prototípus, élő demó, concierge‑teszt.
6. Építs standardokat és tréninget a szolgáltatás‑réteghez (HIPI kezesítés).
7. Tervezd meg a márka bizonyítékait: referencia, garancia, visszavétel, SLA.
8. Árazd a érték szerint: csomagok, opciók, ár‑ankor, kockázat‑megosztás.
9. Válassz csatornát a döntési pillanathoz igazítva (kényelmi vs. bevásárlási vs. speciális).
10. Állítsd be a mérőszámokat: CAC, LTV, payback, retention, minőségi SLA‑k.
11. Portfólió‑szemlélet: döntsd el, a termék hol ül a BCG‑mátrixban és mi a mozgásterv.
12. Iterálj ciklikusan: „ship–measure–learn” fegyelemmel, egyértelmű kilépési kritériumokkal.

Magyar piac: gyakorlati megfigyelések

Dajka Gábor tapasztalata szerint a magyar piacon három jellegzetesség különösen számít. Először: az árérzékenység magas, de nem „vak”. Ha az értékajánlat kézzelfogható bizonyítékot ad (minőségi garancia, gyors ügyintézés, rugalmas fizetés), a vevő hajlandó prémiumot fizetni. Másodszor: az információs aszimmetriát sokan tartalommal próbálják áthidalni, de a döntő a bizalom – élő referenciák, transzparens feltételek, tényleges elérhetőség. Harmadszor: az offline és az online vásárlási utak még mindig keverednek; sok döntés online előkészített, de offline zárul (pl. B2B eszközök, egészségügyi vagy oktatási szolgáltatások). Érdemes ezért a „kényelmi–bevásárlási–speciális” logikát csatornánként újrakalibrálni, és a márka‑bizonyítékot oda tenni, ahol a két világ találkozik (üzlet, ügyfélszolgálat, személyes ajánlás). A szolgáltatásminőség ingadozása különösen gyorsan büntet: az elégedetlenség gyorsan terjed; egy rosszul kezelt incidens hónapok munkáját mossa el. Itt a HIPI‑elv menedzsmentje – standard, képzés, blueprint, visszamérés – versenyelőny; nem költség, hanem befektetés. Végül: a váltási költséget (switching cost) sok vásárló alulbecsüli. Ha a belépés és a kilépés is tiszta, nyer a márka; ha ragadós a rendszer, rövid távon nő a maradás, hosszú távon csökken a hírnév.

Gyakori téves megközelítések

Három félreértést látok rendszeresen. Az első: „a termék jó, ezért magát adja el”. A valóságban az értékkommunikáció, a kockázatcsökkentő mechanizmusok és a csatornaválasztás dönti el az elfogadást. A második: „a márka mindent megold”. A márka felgyorsítja az elfogadást, de ha a termékélmény ingadozik, a márka gyorsabban amortizálódik, mint ahogy épült. A harmadik: „a BCG‑mátrix megmondja, mit tegyek”. A mátrix egy pillanatkép; a döntéshez kellenek unit economics, versenyhelyzet, technológiai trendek, és a szervezet kísérletező képessége. Szintén hiba, ha a „kiterjesztett terméket” egyszerre mindenkinek adjuk: ezzel csak az árrést faljuk fel. Ütemezés, szegmentálás, csomagolás – ezek adják meg, hogy a hozzáadott szolgáltatás ne költség, hanem bevétel legyen. Végül: a szolgáltatásminőség nem „jófejség”, hanem rendszer. Ha nincs belső audit, tréning, hibatípuslista és eszkalációs útvonal, a minőség véletlenszerű lesz. A vevő ezt gyorsan észreveszi, és a döntését ehhez igazítja.

Mérés és visszacsatolás

A marketing nem lehet „érzések” sportja; mérni kell. A Customer Acquisition Cost (CAC), Lifetime Value (LTV), payback, bruttó árrés, retention, aktivációs arány – ezek a minimumok. Szolgáltatásnál SLA‑k (válaszidő, megoldási idő, első kapcsolatban megoldott ügy), minőségellenőrzés, hibaköltség. A lojalitás mérésénél az NPS hasznos, de nem önmagában: nézd a viselkedési adatokkal (vásárlási gyakoriság, kosárérték, panaszarány) együtt. A márka mentális elérhetőségét (felidézés, első választás) rendszeresen teszteld egyszerű, időben összehasonlítható módszerrel. Nem kell tökéletes kísérlet: kell konzisztens módszer, amelyhez döntési küszöböket rendelsz. A kísérletek (ár‑A/B, csomag‑A/B, csatorna‑A/B) célja nem az „újabb kampány”, hanem a bizonytalanság csökkentése. A visszacsatolásnak be kell épülnie a termék‑ és szolgáltatás‑roadmapbe: ha a mérés azt mutatja, hogy egy „kiterjesztett” funkció az elfogadást duplázza, ne díszlet maradjon, hanem lépjen feljebb az „elvárt” szintre. Ezzel párhuzamosan új differenciáló elemeket kell építeni – így forog egészségesen a termékspirál.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

A marketing számomra nem „rábeszélés”, hanem szerződés a vevővel: értem a problémádat, megoldom, és vállalom a felelősséget érte. Ha így dolgozunk, a termék és a márka ugyanannak a dolognak két oldala: az egyik az ígéret, a másik az igazolás. Aki ezt a fegyelmet tartja, annak nincs szüksége harsányságra, mert a piac önként megadja az elfogadást. A vállalkozás jövője nem a „nagy dobáson” múlik, hanem azon, hogy hétről hétre képes‑e fenntartható értéket szállítani és tanulni a visszajelzésekből. Nem az a bátor, aki mindent egyszerre ad – az a bátor, aki mer fókuszálni, és ezért tisztán látszik, mitől jobb a vevő életében holnaptól. Ez az a munka, amihez nem kell zaj, csak következetesség.

Szakértő válaszol – GYIK

Hogyan döntsem el, hogy az alaptermék, az elvárt vagy a kiterjesztett szintre fektessek többet?

Először zárd le a core‑szintet: működjön stabilan, mérhetően. Ha ez megvan, az elvárt szint elemeit (garancia, support, kényelmi funkciók) hozd piaci standard fölé ott, ahol a célcsoport ténylegesen értékeli. A kiterjesztett szintet ütemezetten vezesd be: először a legnagyobb elfogadás‑növelőt, majd a legjobb margin‑hatásút. Dönts adatokkal: mi csökkenti leginkább az érzékelt kockázatot és a belépési frikciót.

Szolgáltatásnál hogyan lehet a HIPI‑ből fakadó ingadozást kezelni?

Standardok, tréning, ellenőrzőlista, szolgáltatás‑blueprint, és kimeneti SLA‑k együtt. Tárgyi bizonyítékokat adj (referencia, próba, demó), kapacitást tervezz (időpont‑menedzsment, dinamikus árazás), és vond be a vevőt (onboarding). A minőségirányítás legyen folyamatos, ne kampányszerű.

Mikor érdemes kivezetni egy „döglött kutyát” a portfólióból?

Ha a jelenlegi pozícionálásban a unit economics tartósan negatív, és nincs reális út a differenciált niche felé. A döntés előtt próbálj reposztícionálást, csatornaváltást vagy csomag‑integrációt. Ha ezek sem javítják a megtérülést és a stratégiai illeszkedést, a kivonás a fegyelmezett lépés.

Mi sajátos a magyar piacon az értékteremtés elfogadtatásában?

Magas az árérzékenység, de erős a biztonság iránti igény is. A transzparens feltételek, a gyors ügyintézés és az élő referencia aránytalanul nagy hatású. Sok döntés online indul és offline zárul; a bizonyítékot oda vidd, ahol a döntés ténylegesen megszületik (bolt, ügyintézés, személyes tanácsadás).

Ajánlott magyar videók/podcastok

Források

BCG – The Growth Share Matrix (2014, PDF)

Keller, K. L. (1993): Customer‑Based Brand Equity (Journal of Marketing, PDF)

Shostack, G. L. (1977): Breaking Free from Product Marketing (Journal of Marketing, JSTOR)

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.