Figyeld meg, hogy ha valakitől azt várod, hogy egészségesebben egyen, többet mozogjon vagy mondjuk takarékosabban bánjon a pénzzel, vajon hogyan reagál, ha közvetlen utasításokat adsz neki. Ugye milyen gyorsan megérzed magadon is, hogy a tiltások és a parancsok inkább ellenállást szülnek? Sokkal inkább elfogadjuk a rávezetést, egy finom jelzést, egy ötletes emlékeztetőt, vagyis olyan megoldásokat, amiket a viselkedéstudomány „nudge”-nak nevez. Én évek óta kutatom és alkalmazom ezt a szemléletet. Egyfajta szenvedély számomra, mert azt látom, hogy elképesztő mértékben képes jó irányba terelni az emberek döntéseit, és ez hosszú távon nagyobb boldogságot, jobb egészséget vagy éppen anyagi biztonságot jelenthet.
Richard Thaler 2017-ben kapott közgazdasági Nobel-díjat azért a több évtizedes munkáért, ami ezt az egészet megalapozta. Rámutatott, hogy az emberek viselkedése és döntéshozatala valójában nem annyira racionális, mint korábban hittük, hanem tele van kisebb-nagyobb torzításokkal és kiszámíthatatlanságokkal. Mégis, ezek az irracionális mintázatok pontosan megérthetők – és ami ennél is fontosabb: apró környezeti változtatásokkal gyakran a közjó irányába terelhetők. Nem kell ehhez semmit megtiltanod, elég lehet néhány pici beavatkozás, amivel a háttérben módosítod, miként találkoznak az emberek az információval, a döntési szituációval vagy éppen a saját érzelmeikkel.
A nudge csak egy eszköz ebben a hatalmas szellemi tárházban, amit viselkedéstudománynak hívunk. Képzeld el úgy, hogy a viselkedéstudomány próbálja minél komplexebben számításba venni a környezetet, az időzítést, az érzelmeket és a társas befolyást, a nudge pedig ezeknek az ismereteknek az egyik leglátványosabb alkalmazási formája. Sokszor mondják is, hogy kissé „el is kopott”, annyiszor halljuk. Mégis zseniális ötlet, ami rávilágít arra, milyen óriási erő van abban, ha tudatosan alakítjuk a kontextust, amelyben az emberek meghozzák a döntéseiket. Láttam olyan iskolai menzákat, ahol a kassza környékére egy kis állványra inkább almát és banánt raktak ki csokoládék helyett – és máris, mivel az impulzusdöntés legtöbbször ott, a sorban állva születik meg, sokkal többen vettek gyümölcsöt.
Sokan felteszik a kérdést, hol kezdődik az „okos dizájn” és hol válik ez valódi tudománnyá. Hiszen sokszor magunk is használjuk a nudge-ot a hétköznapi kommunikációnkban: rájövünk, hogy a barátainkat nem egyszerű racionális magyarázatokkal, hanem kedves noszogatással lehet valamire rávenni, a munkahelyen a kollégát is úgy mozdítjuk a kívánt irányba, hogy nem direkt utasításokat adunk, hanem ügyesen teremtjük meg a helyzetet. Ez valóban egy természetes emberi gyakorlat. Ettől még viszont, ha cégek vagy szervezetek szinten akarnak nagy horderejű változásokat létrehozni, már érdemes szisztematikus, kísérleti és kutatási alapokra építeni.
Én magam is azért fordultam a viselkedéstudományhoz, mert azt éreztem, hogy a hagyományos közgazdaságtan egy fontos ponton hiányos. Nekem mindig az volt a meggyőződésem, hogy a gazdasági döntések mélyén emberi érzelmek, mentális minták és szociális hatások húzódnak, ezek pedig nem egyszerűen számszerűsíthetők. Persze szeretem a statisztikát és a nagy adattömeget, de azt gondolom, a kísérletek és a minőségi információk (pl. felhasználói interjúk) legalább annyira fontosak. Daniel Kahneman Thinking, Fast and Slow (Kahneman, 2011) című könyvéből értettem meg igazán, hogy miként válik ketté bennünk a gyors, ösztönös és a lassú, reflektív gondolkodás, és hogy ebből mennyi furcsa torzítás és hiba fakad. Egy vállalat vagy egy államigazgatási szerv persze nem arra kíváncsi, hogy ez miért van, hanem arra, hogy hogyan lehet ezt a saját javára (vagy a közösség javára) felhasználni.
A viselkedéstudomány a maga horizontális jellegével egyszerre tud hasznos lenni a HR-ben, a marketingben, a salesben vagy éppen a szervezetfejlesztésben. Sok cégben találkoztam azzal a gondolkodásmóddal, hogy „ha az ügyfelek megkapták az információt, és még motivációjuk is van, de mégsem úgy cselekszenek, ahogy várjuk, akkor valahol elrontják ők maguk.” Ahelyett, hogy azt kérdeznék: vajon hol rontjuk el mi a kommunikációt vagy a környezet kialakítását? A viselkedéstudomány éppen ezt a „hol rontjuk el?” kérdést boncolja, és gyakran ad izgalmas válaszokat.
Ezért is vagyok híve az adat- és kísérletalapú megközelítésnek. Egyik példa, ami számomra a legjobban megmutatja, miért kellenek tudományos módszerek: Michael Kremer és munkatársai a kilencvenes években Kenyában (Kremer, 1995) kísérleteztek az iskolai teljesítmény fejlesztésével. Adtak egy csoport gyereknek új tankönyveket, egy másik csoport nem kapott, majd összehasonlították a teljesítményüket. Azt várták, hogy azok, akiknek adtak tankönyvet, sokkal jobban fejlődnek majd. Az eredmény viszont az volt, hogy a gyengébben teljesítő tanulók semmivel sem lettek jobbak. Csak a jobb képességű diákoknál mutatkozott előny. Ez arra világított rá, hogy nem elég csupán a könyvosztogatás: a lemaradók másfajta segítséget igényelnek. Ez a szemlélet sokszor hiányzik a mindennapi céges gondolkodásból: miközben a cégvezetők uniformizált, általános megoldásokat keresnek, lehet, hogy a problémát éppen ott rejtőzik, ahol sosem néznek körül. Az AB tesztek, a randomizált kontrollvizsgálatok, a mélyinterjúk ugyan idő- és erőforrás-igényesek, de olyan finom részletekre mutatnak rá, amelyek által valódi változást tudunk elérni.
Apropó, AB tesztelés: sok digitális cég ezzel dolgozik nap mint nap. Hiszen ők maguk is érzik, hogy „kicsit ide rakom a gombot, kicsit arrébb rakom, megnézem, mi történik”. De a viselkedéstudománynak ennél mélyebb a megközelítése, mert nemcsak abban gondolkodik, hogy százalékosan ki mennyire kattint, hanem hogy milyen mentális folyamatok zajlanak közben. Miért pont arra a gombra kattintunk, miért hagyjuk ott hirtelen az oldalt, miért veszünk meg egy terméket még akkor is, ha talán nem is volt annyira szükségünk rá? Dan Ariely több könyvében (Ariely, 2008) foglalkozik ilyen látszólag apró, de valójában fundamentális kérdésekkel: a láthatatlan erők sokszor mérhetőbbek, mint elsőre gondolnánk.
Tudom, hogy sokaknak az az első gondolatuk, hogy mindez egyben veszélyes manipuláció is lehet. Az „apró noszogatás” szinte felkínálja a kérdést: ki mondja meg, hogy milyen irányba terelgessük az embereket? Én erre azt szoktam válaszolni, hogy nincs neutrális dizájn. Akár akarjuk, akár nem, mindent, amit létrehozunk – legyen az egy weboldal, egy űrlap, egy hivatalos levél, egy fizetési folyamat, vagy egy regisztrációs felület – valahogy meg kell terveznünk. Ez a design önmagában befolyásolja, mit észlel és mit ért félre a felhasználó, mit talál vonzónak, és mi az, amit azonnal elhanyagol. Ha már úgyis befolyásolunk, jobbnak tartom, ha ezt tudatosan tesszük, és közben figyelünk arra, hogy ne menjünk szemben a felhasználó érdekeivel. Thaler is hangsúlyozza a „libertariánus paternalizmus” gondolatát, vagyis azt, hogy a nudging (terelgetés) nem erőszakkal kényszeríti rá az emberekre a „helyes” viselkedést, hanem csupán megkönnyíti, hogy a hosszabb távon nekik is előnyös döntéseket hozzák meg.
Hozzám nagyon közel áll az etikára figyelő gondolkodás: amikor valami új megoldást tervezek, mindig átgondolom, vállalnám-e, hogy országos televízióban is elmagyarázom, mit miért csináltam. Ha ezt bármiféle szégyenérzet nélkül meg tudnám tenni, szerintem az a nagyjából etikus határ. De persze, ahogy egy kést is lehet élelmiszer-előkészítésre vagy bántásra használni, úgy a viselkedéstudomány is lehet rosszhiszemű eszköz. Abban viszont hiszek, hogy ha nő a tudatosság a témában, annál kevesebb teret kapnak a durva manipulációk.
Na de miért nem terjedt már el mindenhol ez a megközelítés, ha ennyire hasznos? A magam tapasztalatából két okot látok. Egyrészt sok vezető még mindig abban bízik, hogy a józan ész és a tapasztalat elég. Nagyon csábító azt hinni, hogy „ezt én már ismerem, semmi extra nincs ebben, hisz tudom, hogy az emberek érzelmi lények.” Amíg viszont nem követjük le a hatást kísérletek és mérőszámok segítségével, addig könnyű tévútra menni. Másrészt a kísérleti, adatvezérelt módszer azt is jelenti, hogy el kell ismernünk: nem tudunk mindent. Előfordul, hogy kiderül: az, amiről meggyőződéssel azt hittük, menni fog, mégsem működik. Ilyenkor szükség van rugalmasságra és belátásra. Az viszont, aki hajlandó vállalni ezt a folyamatot, nagy előnyökre tehet szert, mert ténylegesen megismeri a saját közönségét, ügyfeleit vagy munkatársait, és testreszabott megoldásokat tud adni.
Rendszeresen emlegetik példaként a brit kormány viselkedéstudományi egységét (korábban Behavioural Insights Team), ami eredetileg a miniszterelnöki kabinetirodából nőtte ki magát. Rájöttek, hogy ha a hivatalos leveleikben beleírják, hogy „a magyarok, illetve a britek 90 százaléka már befizette az adóját”, akkor érezhetően megnő a befizetési arány, mert ez a társas norma hat rájuk. Ez az egyik legismertebb példa, mégis van olyan hely, például Szingapúr, ahol ez nem működött, hiszen ott a többség pontosan tudta, hogy az adó befizetése szinte mindenkinél időben megtörténik, tehát számukra ez nem újdonság, nem is motivál. Láthatod, mennyire nem lehet egyetlen megoldást mindenhova lemásolni: mindig a kontextus a király, ahogy mondani szoktuk.
Egy másik kedvenc példám a csúcsvég-szabály (peak-end rule), amit Kahneman és kollégái is kutattak (Kahneman, Fredrickson, Schreiber, & Redelmeier, 1993). Kicsit meglepő módon egy orvosi vizsgálat – konkrétan végbéltükrözés – kapcsán fedezték fel, hogy az emberek nem az egész procedúra átlagát jegyzik meg, hanem az esemény csúcspontját és a lezárását. Ha a végén kevésbé kellemetlen a vizsgálat, összességében sokkal elviselhetőbbnek emlékezel rá, mint ha rövidebb, de a végén intenzívebb kellemetlenséggel jár. Vállalati, szervezeti környezetben ezt könnyű átültetni: ha tervezel egy ügyfélélményt, és megfigyeled, milyen a folyamat legfajsúlyosabb pontja és a befejezés, akkor ezekre különösen érdemes odafigyelned. Ez a plusz figyelem kiszámíthatóan javítja azt, hogy a felhasználók, ügyfelek később pozitívan beszéljenek a cégedről.
Dan Ariely is rengeteget ír arról, hogy a környezetünk olyan apró elemektől kezdve, mint a gombok, elrendezések, illatok, képek befolyásolják az észlelésünket. Szerintem a gond az, hogy miközben mindnyájan „viselkedéstudósok” vagyunk a hétköznapokban, kevés szervezet emeli ezt tudatos, stratégiai szintre. Pedig a viselkedéstudomány lényege, hogy kiteszteljük, dokumentáljuk, és ha valami beválik, építünk rá, ha valami meg nem, akkor elengedjük. Én azt mondom, hogy ez a hozzáállás nemcsak a profitorientált cégeknek, hanem a társadalmi szektornak is óriási lehetőségeket rejt. Nem kell mindig drasztikus változtatásokon törni a fejünket, sokszor egy kis átalakítással meglepően nagy eredmények jöhetnek létre.
Az ilyen területi tanácsadásnál persze mindig felvetődik a kérdés, hogy mennyibe kerül mindez. Általában valamilyen hatásalapú gondolkodást ajánlok: ha sokat spórolsz egy ötlettel, akkor az nyilván nagyobb érték, mintha csak újradefiniáltunk volna valamit, ami keveseket érint. A nagyvállalatoknál a viselkedéstudományi beavatkozások akár több százmillió forintos megtakarítást is jelenthetnek, ha például csökkentik a lemorzsolódást, optimalizálják a szolgáltatási folyamatokat, vagy éppen növelik az ügyfelek hajlandóságát egy új termék bevezetésére. De a kis- és közepes vállalkozásoknak sem elérhetetlen, főleg, ha okosan szelektálják, hol akarnak viselkedésmódosítással beavatkozni.
Nem rejtem véka alá, hogy engem elsősorban mindig a társadalmi dimenzió nyűgöz le a legjobban. Ott látom a legnagyobb kiaknázatlan terepet. Ha egyszer minden állami hivatal és egészségügyi intézmény úgy állna hozzá, hogy nemcsak tájékoztat, hanem figyelembe veszi, hogy az emberek mennyire terheltek, mennyire nem látnak át bonyolult döntéseket, mennyire hajlamosak halogatni vagy szorongani, akkor a folyamatok sokkal igazságosabbak és gördülékenyebbek lehetnének. Ilyesmire már láttam remek példákat. Például olyan e-mail-értesítőt terveztek a szűrővizsgálatokra való felhíváshoz, amely rövidebb, hétköznapibb nyelvezetű, és még plusz egy kattintásos időpontfoglalást is beépített a levélbe. Így ahelyett, hogy külön böngészned kellene a lehetőségeket, azonnal látod, hova mikor tudsz menni. Az eredmény: sokkal többen jelentkeztek vizsgálatra. Nem is véletlen, hogy a „nudge unitok” vagyis a viselkedési központok a világ több kormányzatában is megjelentek.
Mindez végső soron ugyanarról szól: megtanuljuk tisztelni és megérteni az emberi viselkedés komplexitását. A régi gondolat, miszerint elég a helyes információt a megfelelő időben tálalni, és onnantól mindenki magától úgyis a saját érdeke szerint dönt, rég megdőlt. Épp az a meglepő, milyen gyakran cselekszünk homlokegyenest a saját érdekünkkel szemben is. A nudge és a többi viselkedéstudományi eszköz tulajdonképpen barátságos mankó, ami segít, hogy ne kelljen a racionális figyelmet mindig a maximumon tartani. Ahhoz hasonlítanám, mint amikor bevásárolni mész, és előre írsz listát, nehogy aztán mindenféle csokit és chipset bepakolj, amire később rájössz, hogy nem is kellett volna. Ezért van hatalmas jelentősége annak, hogyan, mikor és hol kapjuk meg a választási lehetőséget, és mire irányul a figyelmünk éppen.
Hiszek benne, hogy a következő években még nagyobb tér nyílik annak, hogy a viselkedéstudomány ne csak pár lelkes szakértő, hanem a vállalatok és a közszféra általánosan elfogadott eszköztára legyen. Szerencsére azt látom, egyre több helyen jön létre belső csapat, amely kifejezetten ezzel foglalkozik, és egyre több a konferencia, ahol a szervezetek megosztják a tapasztalataikat. Jó volna, ha a kifejezés hallatán nemcsak a Starbucksban megjelenő nyílmatricákra gondolnánk, hanem összetettebb, szofisztikáltabb tervezésre is. Úgy vélem, még nagyon sok lehetőség rejlik benne: a nudge csupán a jéghegy csúcsa, és ha egyszer ráérzel az ízére, hogy mennyit segít az, ha kísérleti úton, emberközpontúan fejleszted a rendszereidet, nehezen szoksz le róla.
Nekem ez a szakmai utam lényege: egyesíteni a pszichológiai, közgazdasági és viselkedéskutatási ismereteket, és úgy segíteni az embereknek, hogy végső soron ők jobban járjanak. Nem akarsz tiltani, nem akarsz ráerőltetni semmit – csak segítesz nekik, hogy felfedezzék, mi a legjobb lehetőség a számukra, és azt könnyebbé, hozzáférhetőbbé, vonzóbbá teszed. Ha pedig szervezetekről, vállalkozásokról beszélünk, ez a szemlélet bizony mérhető javulást hozhat a működésben. Az a cél, hogy a viselkedéstudomány ne valami rejtélyes, úri huncutságnak tűnjön, hanem hétköznapi hasznot hozzon, és minél többen megismerjék az alapjait. Végtére is, ha tudjuk, hogy mindannyian hajlamosak vagyunk hibázni és időnként irracionálisan dönteni, miért ne alakítanánk ki olyan kereteket, amik mégis támogatnak minket?
Hivatkozások:
Ariely, D. (2008). Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. HarperCollins.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
Kahneman, D., Fredrickson, B. L., Schreiber, C. A., & Redelmeier, D. A. (1993). When More Pain Is Preferred to Less: Adding a Better End. Psychological Science, 4(6), 401–405.
Kremer, M. (1995). Research on Schooling: What We Know and What We Don’t: A Case Study on the Ongoing Challenge. World Bank.
Thaler, R. H. (2017). Nobel Prize Lecture: From Cashews to Nudges: The Evolution of Behavioral Economics. NobelPrize.org.