Alkoholprobléma a munkahelyen: emberi megközelítés

Ha vezetőként vagy kollégaként valaha azt mondtad magadban, hogy „ez magánügy”, akkor érthető reflexből indultál ki. Magyarországon az alkohol társadalmilag elfogadott, sőt sok közegben „kultúra”: ünneplünk vele, stresszt oldunk vele, kapcsolatot építünk vele. A gond nem ott kezdődik, hogy valaki iszik. A gond ott kezdődik, amikor az ivás átszivárog a munka minőségébe, a biztonságba, a csapat terhelésébe és a vállalat működésébe. Ettől a ponttól ez már nem egyéni történet, hanem szervezeti kockázat. Nem azért, mert a cégnek joga van beleszólni a magánéletbe, hanem azért, mert a cégnek kötelessége megvédeni az embereit és a működését. Egyetlen ittas munkavégzésből lehet baleset, ügyfélpanasz, adatvédelmi hiba, pénzügyi veszteség vagy reputációs sérülés. És ami még rosszabb: a csapat nagyon gyorsan levonja a következtetést arról, hogy „itt úgyis mindent elnéznek”.

Business coach-ként és befektetőként nekem ez a része különösen érdekes: a munkahelyi alkoholprobléma nem csak HR-téma, hanem üzleti modell kérdés. Ha a vezetés nem kezel egy jól látható működési zavart, az a cég „fegyelmi izomzatáról” árul el mindent. Nem kell hozzá rosszindulat. Elég a halogatás, a konfliktuskerülés, a „majd megoldódik”. Közben pedig szépen beépül a rendszerbe a bizonytalanság: a többiek átveszik a munkát, nő a feszültség, romlik a teljesítmény, és elkezd fogyni az elköteleződés. Ilyenkor a szervezet egy ponton túl már nem az alkoholproblémával küzd, hanem azzal, hogy nincs közös szabályrendszer, nincs következetesség, nincs világos vezetői határ. Ezért muszáj erről munkahelyi szinten beszélni: mert a cél nem a büntetés, hanem a működőképesség és a biztonság védelme úgy, hogy közben az emberi méltóság is megmarad. A következő lépés annak tisztázása, hogy milyen tévhitek akadályozzák a jó döntéseket, és miért csúszik el ezen annyi vezető.

Miért csúszik el ennyi cég: tévhitek és magyar munkahelyi minták

A leggyakoribb tévhit az, hogy „ha valaki jól dolgozik, akkor nem kell piszkálni”. Ez rövid távon kényelmes, hosszú távon kifejezetten veszélyes. A teljesítmény nem csak a végeredmény, hanem az odavezető folyamat is: kiszámíthatóság, együttműködés, felelősség, biztonság. Egy másik tipikus tévhit, hogy „a céges ital az közösségépítés”. A valóság ennél árnyaltabb. A csapatépítés lehet jó, a közös programok is lehetnek jók, de ha a szervezet (akár tudattalanul) azt üzeni, hogy az alkohol a feszültségkezelés fő csatornája, akkor a problémát maga is táplálja. Itt nem moralizálni kell, hanem rendszerszinten gondolkodni: milyen normákat erősítünk, és milyen helyzeteket hozunk létre. Ha a pénteki „egy sör” rutinból „kettő-három” lesz, majd hétfőn késések, figyelmetlenség, ingerlékenység vagy „furcsa” napok jönnek, az már munkahelyi következmény.

A harmadik tévhit az, hogy „nem akarok beleállni, mert megbántom”. Ez vezetői szempontból érthető, de szakmailag rossz stratégia. A konfliktus elkerülése ilyenkor nem empátia, hanem felelősséghárítás. A negyedik tévhit pedig az, hogy „ha szóba hozom, akkor diagnosztizálok”. Nem. A vezetőnek nem az a feladata, hogy megállapítsa, alkoholbeteg-e valaki. A vezető feladata az, hogy észrevegye a munkahelyi viselkedést, és kezelje a munkahelyi kockázatot. A beszélgetés tárgya nem az, hogy „te alkoholista vagy”, hanem az, hogy „a munkahelyi viselkedésed és teljesítményed mintázata romlik, és ennek következménye van”. Ezt lehet tisztelettel és emberien csinálni, de nem lehet a végtelenségig halogatni.

Végül ott van a magyar sajátosság: sok helyen erős a „ne szóljunk bele egymás dolgába” mentalitás, és ezzel párhuzamosan erős a pletyka. Vagyis a probléma egyszerre tabusított és közbeszéd tárgya. Ez a legmérgezőbb kombináció. A jó munkahelyi kezelés ott kezdődik, hogy a cég világossá teszi: a munkahelyen a biztonság és a működés nem alku tárgya, ugyanakkor az ember nem „szégyenfolt”, hanem felelősséggel kezelendő kolléga. Ehhez viszont először tudni kell, mit figyelj: nem érzésekre, hanem jelekre és mintázatokra érdemes támaszkodni.

Az első jelek felismerése: mit figyelj vezetőként vagy kollégaként?

A korai felismerés azért nehéz, mert az alkoholprobléma gyakran nem látványos. Nem úgy néz ki, hogy valaki folyamatosan ittas. Sokszor „csak” szétesik a megbízhatóság, és a környezet nem érti, mi történik. A munkahelyi megközelítésben én azt javaslom: ne a feltételezett okot próbáld kitalálni, hanem a tényeket rögzítsd. Késik? Mennyit? Milyen napokon? Változik a teljesítmény? Miben? Romlik a kommunikáció? Nő a hibák száma? Van-e biztonsági kockázat? A vezetőnek az a dolga, hogy a munkahelyi hatásokat lássa és kezelje. Ha a csapat „érzi”, hogy valami nem oké, de nincs kimondva és nincs kerete, akkor beindul a találgatás és az ítélkezés. A cél az, hogy a szervezet ne a benyomásokra, hanem megfigyelésekre építsen.

• Késések és hiányzások: különösen reggel, hétfőn, ünnepnapok után, vagy „indokolatlan” betegszabadságok sorozata.
• Ingadozó teljesítmény: egyszer kiváló napok, máskor látványos visszaesés, koncentrációs hibák, feledékenység.
• Viselkedésváltozás: ingerlékenység, türelmetlenség, passzivitás, indokolatlan konfliktusok, határátlépések.
• Ebédszünet utáni változás: lassulás, koordinációs gondok, szokatlan fáradtság, „homályos” kommunikáció.
• Megjelenés és higiéné romlása: rendezetlenség, elhanyagoltság, ami korábban nem volt jellemző.
• Szag és testi jelek: alkoholszag, „töltött” lehelet, remegés, izzadás, kipirultság (itt különösen fontos a diszkréció).
• Biztonsági incidensek: munkavédelmi szabályok lazulása, balesetközeli helyzetek, figyelmetlen gépkezelés, autóvezetésnél kockázat.

Fontos: egy-egy jel önmagában nem bizonyít semmit. A mintázat számít. Ha három hónap alatt többször ismétlődik, ha mások munkájára is ráég, ha ügyfél elé kerül, akkor már nem várhatsz. Ilyenkor jön a „kellemetlen” rész: felelősségi határok, szabályok, munkajogi keret, és az, hogy mit tehetsz jogszerűen, emberségesen, de következetesen. Ez a következő blokk, mert ha ebben bizonytalan vagy, könnyen két szélsőségbe csúszol: vagy mindent eltűrsz, vagy túl agresszíven lépsz.

Hol húzódik a vezetői felelősség határa, és mit bír el a munkajogi keret?

Vezetőként két dolgot kell egyszerre tudnod: nem vagy terapeuta, és nem lehetsz passzív. A munkáltatói oldalnak vannak kötelezettségei a biztonságos munkavégzés biztosításában, a munkavállalói oldalnak pedig kötelezettségei abban, hogy munkára alkalmas állapotban teljesítse a munkavégzési és rendelkezésre állási kötelezettségét. Ezt a magyar jogi logika nagyon egyszerűen fogalmazza meg: a munkahely nem játék, a munkavégzés nem „nézzük el” kategória. Ha valaki ittas, az nem csak a saját teljesítményét veszélyezteti, hanem a többiek testi épségét, a cég vagyonát és a vállalat ügyfélkapcsolatait is. Ilyenkor a vezetői „nem csinálok semmit” döntés is döntés, csak épp rossz.

Ugyanakkor a jog és az etika találkozási pontja az, hogy nem diagnosztizálsz, nem címkézel, nem hozol nyilvánosságra egészségügyi jellegű információt, és nem alázol meg senkit. A helyes munkahelyi kezelés a viselkedésre és teljesítményre fókuszál, nem a feltételezett magánéleti okokra. Ez a különbség a „megalázó szembesítés” és a „szakmai keret” között. A dokumentáció ebben nem kémkedés, hanem védelem: védelem a cégnek, a csapatnak és sokszor az érintett kollégának is, mert segít elkerülni, hogy később „érzés” alapon menjen a vita. Egy pontos, dátumozott, tényszerű feljegyzés (késés, hiányzás, teljesítményhiba, incidens) a beszélgetés és a HR-lépések alapja.

Ha biztonsági kockázat áll fenn, akkor a vezetőnek az azonnali kármegelőzés az első. Ezt nem kell túljátszani, de nem is szabad relativizálni. Bizonyos munkakörökben (járművezetés, gépkezelés, veszélyes anyag, egészségügy, gyermekekkel való munka) a tolerancia mozgástere eleve kisebb. A másik határ a diszkréció: a csapatnak nem tartozol részletekkel, és nem is szabad részletekkel szolgálnod. A csapatnak azt tartozol megadni, hogy van keret és van következmény, és hogy a vezetés kezeli a helyzetet. Ha ez megvan, a pletyka jelentős része elhal. Innen jutunk el a gyakorlati ponthoz: oké, látod a jeleket, van keret, de hogyan beszélsz erről úgy, hogy ne robbanjon a beszélgetés az első mondatnál?

Hogyan kezdeményezd a nehéz beszélgetést: emberi hang, tények, következmények

A munkahelyi alkoholproblémák kezelése kommunikációban dől el. Nem azért, mert „szép beszéd” mindent megold, hanem azért, mert a rosszul indított beszélgetésből védekezés, tagadás, düh, szégyen, majd ellenségeskedés lesz. A jó beszélgetés célja nem az, hogy rávedd a másikat a beismerésre. A cél az, hogy szakmai keretet adj a helyzetnek, és választási pontot teremts: vagy együttműködés és javulás, vagy következmények. Ezt lehet keményen is, de a hatásosság nem a hangerőn múlik, hanem a tisztaságon.

Előkészület: menj tényekkel. Dátumok, események, konkrét következmények. Ne vidd be a pletykát, ne vidd be a „mindenki ezt mondja” mondatot. A beszélgetés legyen négyszemközti, nyugodt helyen, és olyan időpontban, amikor az illető várhatóan nem befolyásolt állapotú. Ha van HR, sokszor jobb, ha a második körben csatlakozik: az első kör lehet még inkább emberi, a második már formális. A nyitómondatnál kerüld a címkézést. A „te alkoholista vagy” zsákutca. A „a munkahelyi működésed romlott, és ezt szeretném tisztázni” szakmai.

Konkrét mondatok, amik működni szoktak:

• „Az elmúlt négy hétben három alkalommal késtél, és két határidőt nem tartottál. Ez nem volt rád jellemző. Szeretném megérteni, mi történik, és azt is, hogy hogyan oldjuk meg.”
• „Két alkalommal olyan állapotban láttalak, ami nálunk nem fér bele a biztonsági szabályokba. Nem vitatkozni akarok, hanem világossá tenni: ez nem ismétlődhet.”
• „Ha valami személyes nehézség áll a háttérben, nem nekem kell megoldanom, de tudok segíteni abban, hogy találsz támogatást. Cserébe azt kérem, hogy a munkában legyen rend.”

Fontos elem a határ: a segítség felajánlása nem jelent felmentést. Vagyis ne csináld azt, amit sok vezető elront: meghatódik, megígéri, hogy „majd megoldjuk”, aztán hónapokig keni a problémát. A beszélgetés végén legyen következő lépés: mikorra vársz változást, mi az elvárás (pontos érkezés, józan munkavégzés, biztonsági szabályok betartása), és mi lesz, ha nincs változás (formális figyelmeztetés, fegyelmi lépések, munkaviszony megszüntetése). A keret azért kell, mert a szervezetnek nem csak az érintett kollégához van felelőssége, hanem a többiekhez is. Innentől már érdemes rendszerben gondolkodni: mit tartalmazzon a céges szabályozás, hogy ne ad hoc módon, hangulatból, vagy személyes szimpátiából menjen a kezelés?

Szabályozás a gyakorlatban: mit érdemes beleírni egy munkahelyi alkoholpolitikába?

Egy jól megírt belső szabályozás nem „büntetőfal”, hanem szervezeti stabilitás. A legnagyobb hiba, amit vezetők elkövetnek, az az, hogy nincs írott keret, csak „józan paraszti ész”. A baj ezzel az, hogy két ember kétféleképpen értelmezi. Ha pedig nincs egységes eljárás, akkor a csapat azt fogja érezni, hogy a szabály nem szabály, hanem hangulat. A munkahelyi alkoholpolitika lényege: előre tisztázza, mi számít elfogadhatatlannak, hogyan történik a jelzés és a kivizsgálás, milyen azonnali intézkedés jön szóba, milyen támogatási lehetőségek vannak, és mi az a pont, ahol a cég a munkaviszony megszüntetéséig elmegy. Ezt úgy kell megírni, hogy közben védje az emberi méltóságot, a személyes adatokat és a cég jogi pozícióját.

Én azt javaslom, hogy a szabályozásban legyenek benne az alábbi elemek (és ezeknél jobb, ha nem „sejtetünk”, hanem leírjuk):

• Hatókör: hol érvényes (telephely, céges autó, ügyfélnél végzett munka, home office esetén milyen elvárás), és kikre (alkalmazott, alvállalkozó, gyakornok).
• Zéró tolerancia a befolyásolt munkavégzésre: nem az ivásra, hanem a munkára alkalmatlan állapotra vonatkozóan.
• Eljárásrend gyanú esetén: ki jogosult intézkedni, ki dokumentál, mikor vonódik be HR vagy munkavédelem.
• Azonnali intézkedések: munkából való kivonás, hazaküldés, helyettesítés szervezése, biztonsági lépések.
• Támogatási csatornák: munkavállalói segítő program, üzemorvos, külső szakellátás, anonim csoportok, és a visszatérés kerete.
• Következmények lépcsőzése: figyelmeztetés, fegyelmi lépés, munkaviszony megszüntetése – a munkakör kockázata szerint.

Az alábbi egyszerű folyamatábra-táblázat segít, hogy a vezetők ne improvizáljanak:

Ha ez a keret megvan, a vezetőknek nem kell hősnek lenniük: „csak” végre kell hajtaniuk a folyamatot. És itt jön a következő pont: a folyamat nem ér semmit, ha közben a csapat szétesik, túlterhelődik, vagy a pletyka szétmossa a bizalmat. Ezért külön beszélni kell a csapat védelméről.

A csapat védelme: hogyan tartsd meg a működést és az igazságérzetet?

A munkahelyi alkoholprobléma egyik legnagyobb kára sokszor nem az, amit az érintett elront, hanem az, amit a többiek elszenvednek közben. Ha egy ember kiszámíthatatlan, a többiek elkezdik „biztosítani” a rendszert: átveszik a feladatot, előre dolgoznak, elnézik a hibát, takargatnak, vagy épp ellenkezőleg: beindul a harag és a kiközösítés. Bármelyik irány romboló. A vezetői feladat az, hogy a csapat számára legyen egy világos üzenet: a cég védi a működést, és a szabály mindenkire érvényes. Ezt úgy kell megcsinálni, hogy közben ne sértsd az érintett személyiségi jogait. Ez kényes, de nem lehetetlen.

Az első praktikus lépés: ne engedd a tartós egyenlőtlen terhelést. Ha a csapat hónapokig „pótolja” az érintettet, akkor két dolog történik: a többiek kiégnek, és az érintett nem találkozik a következményekkel. Ezt nevezhetjük akár szervezeti társfüggőségnek is: a rendszer úgy alkalmazkodik a problémához, hogy közben konzerválja. Ehelyett legyen ideiglenes újraelosztás, de határidővel és tervvel. A második lépés: állítsd le a pletykát szervezeti szinten. Nem úgy, hogy „ne beszéljetek róla”, hanem úgy, hogy világossá teszed: személyes részletekbe nem megyünk bele, de a vezetés kezeli a helyzetet. A harmadik lépés: ne engedd a megalázást. Az alkoholprobléma sokszor szégyennel jár. Ha a munkahely rárak még egy lapáttal a megszégyenítéssel, az nem fegyelmez, hanem rejtőzködésre és tagadásra ösztönöz. A negyedik lépés: védd a csapatot a kockázatos helyzetektől. Ha valaki gépet kezel, autót vezet, veszélyes anyaggal dolgozik, vagy ügyféladatot kezel, akkor a kockázatkezelés nem „szigor”, hanem minimum.

Végül a legfontosabb: a csapat igazságérzete akkor marad meg, ha következetességet lát. Ha azt látják, hogy „XY-nal mindent elnéznek, mert régi ember”, akkor szépen elkezd szétesni a normarendszer. És onnan nem az alkoholprobléma fogja szétszedni a céget, hanem a cinizmus. Ezért a csapat védelme nem egy kedves extra, hanem vezetői alapmunka. A következő kérdés pedig az, hogy mit ajánlhatsz fel reálisan támogatásként, és hogyan néz ki a visszatérés úgy, hogy ne a végtelen türelem, hanem a tiszta együttműködés legyen a fő irány.

Támogatás és visszatérés: hogyan legyél emberséges úgy, hogy közben nem engeded el a színvonalat?

Az emberséges hozzáállás nem azt jelenti, hogy „mindent megértek, semminek nincs következménye”. Az emberséges hozzáállás azt jelenti, hogy a céged nem erkölcsi bíróságként működik, hanem felelős szervezetként: keretet ad, támogatási útvonalakat mutat, és közben védi a működést. A munkahelyi támogatásnak több szintje van, és nem kell mindet házon belül megoldanod. Sőt: nem is szabad. A vezető feladata nem a gyógyítás, hanem a visszavezetés a munkaképességhez vezető útra, a szervezet keretein belül.

Belső lehetőségek: ha van üzemorvos, foglalkozás-egészségügy, HR-támogatás, munkavállalói segítő program, akkor ezeket érdemes rendszerbe szervezni. A „segítő program” lényege az, hogy az érintett bizalmasan kérhet tanácsot és támogatást, és a cég ezzel jelzi: van kiút, nem kell szétesni. Külső lehetőségek: addiktológiai szakrendelések, pszichológiai tanácsadás, önsegítő csoportok (például Anonim Alkoholisták), családsegítő szolgálatok. Nem mindenkinek ugyanaz működik, ezért a cég részéről az a korrekt, ha több csatornát ismer és tud ajánlani, de nem „erőltet”, és főleg nem ellenőrzi a kezelés részleteit. A munkahelyi fókusz maradjon a munkavégzésen.

A visszatérésnél a legjobb megoldás a strukturált megállapodás. Nem „lelki ígéret”, hanem mérhető keret: mik az elvárások, milyen gyakran van vezetői egyeztetés, mi számít visszaesésnek munkahelyi értelemben (például befolyásolt állapotú megjelenés), és mi a következmény. Bizonyos helyzetekben indokolt lehet ideiglenes munkakör-módosítás, kockázatos feladatok csökkentése, vagy időleges rugalmasítás (például terápiás időpontok miatt). De ez mindig legyen időben és feltételekben behatárolt, mert különben a szervezet „beragad” a kivételezésbe. A vezetőnek közben a saját határát is védenie kell: ha te csúszol bele abba, hogy megmented a kollégát, akkor előbb-utóbb te is kimerülsz, és a cég is fizetni fog érte.

Az igazi cél: olyan környezet, ahol a segítség nem szégyen, de a felelősség sem tűnik el. És ez átvezet a megelőzés és a gyakorlat kérdéséhez: mit csinálj most, a következő 30 napban, hogy ne egy krízis közepén kezdj el kapkodni?

Akcióterv 30 napra vezetőknek és HR-nek

Ha most olvasod ezt a cikket, valószínűleg két állapot egyikében vagy: vagy már van a cégedben egy konkrét helyzet, vagy érzed, hogy „bármikor lehet”, és szeretnél felkészülni. Mindkettőnél ugyanazt javaslom: ne kampányszerűen reagálj, hanem építs rendszert. Az alábbi 30 napos akcióterv nem csodamegoldás, hanem egy minimális keret, amit egy magyar KKV is végre tud hajtani. A cél: legyen szabály, legyen folyamat, legyen vezetői magabiztosság, és legyen emberi út is.

1. 1–7. nap: írd össze a jelenlegi helyzetet. Van-e írott szabály az ittas munkavégzésről? Ki intézkedik gyanú esetén? Ki dokumentál? Mi történik, ha ügyfélnél történik incidens? A hiányok listáját tedd le a HR/vezetés asztalára.
2. 8–14. nap: készíts egy rövid, egyértelmű belső szabályt (akár 1–2 oldal). A hangsúly a befolyásolt munkavégzés tilalmán, az eljáráson és a következményeken legyen. A nyelv legyen tiszta, ne körmondatos, és ne fenyegető, hanem szakmai.
3. 15–21. nap: tarts vezetői minioktatást. Nem tréningmaraton kell, hanem 60–90 perc: jelek felismerése, dokumentáció, beszélgetés váz, mikor kell HR-t bevonni, mikor munkavédelmet. A cél, hogy a középvezető ne pánikoljon, amikor először találkozik helyzettel.
4. 22–30. nap: építs be támogató csatornát. Minimum annyi, hogy van egy lista: üzemorvos elérhetőség, helyi ellátás, önsegítő csoportok elérhetősége, és a HR-hez fordulás menete. Ha nincs saját programod, akkor is tudsz tiszta tájékoztatást adni. Emellett állíts be egy egyszerű követési rendszert: hogyan mértek hiányzást, késést, balesetközeli eseményt, és hogyan reagáltok egységesen.

Egy tanács, amit a gyakorlatból mondok: ne akkor akard „kitalálni a céges elveket”, amikor már baj van. Krízisben a legtöbb vezető vagy túl engedékeny lesz (mert sajnál), vagy túl kemény (mert fél). A rendszer azért kell, hogy normál állapotban hozz döntést, és krízisben is végre tudd hajtani. Innen pedig már csak egy lépés az a vezetői szemlélet, ami szerintem hosszú távon elválasztja a felnőtt szervezetet a szétesőtől.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én azt látom, hogy a munkahelyi alkoholprobléma valójában nem „csak” alkoholprobléma. Sok esetben a szervezet kultúrájáról szól: mennyire merünk tisztán beszélni a valóságról, mennyire merünk szabályt tartani, mennyire vesszük komolyan a biztonságot, és mennyire tudunk egyszerre emberségesek és következetesek lenni. Aki ebben elkeni a határokat, az később másban is el fogja kenni: minőségi elvárásokban, határidőkben, ügyfélkezelésben, pénzügyi fegyelemben. És ebből lesz a „minden mindegy” cég, ami egy ideig elvan, aztán egyszer csak csodálkozik, hogy nincs elköteleződés, nincs teljesítmény, nincs bizalom.

A jó vezetői álláspont szerintem az, hogy a munkahelyen a befolyásolt munkavégzésnek nincs helye. Ezt nem azért mondom, mert „keménynek kell lenni”, hanem azért, mert ez védi a csapatot és az érintett embert is. Ugyanakkor, ha már baj van, nem alázunk, nem gúnyolunk, nem pletykálunk. A szakmai keretben van helye támogatásnak, visszatérésnek, és annak is, hogy valaki rendezze magát. De nincs helye annak, hogy a csapat hónapokig fizessen egy megoldatlan helyzet árát. Aki ezt nem érti, az valójában nem empatikus, hanem konfliktuskerülő, és közben szépen tönkreteszi a többiek munkakörnyezetét.

„A cégkultúra nem az, amit a falra kiírsz, hanem az, amit nap mint nap eltűrsz.” – Dajka Gábor

Ha ezt a mondatot komolyan veszed, akkor a munkahelyi alkoholprobléma kezelésében is komolyan fogsz dönteni: lesz szabály, lesz beszélgetés, lesz támogatási út, és lesz következmény. És ez nem kegyetlenség. Ez felnőtt működés.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mi van, ha „csak” hétvégén iszik, de hétfőn használhatatlan?

Munkahelyi szempontból nem az érdekes, mikor iszik, hanem az, hogy mikor képes biztonságosan és megbízhatóan dolgozni. Ha hétfőn rendszeresen késik, hibázik, ingerült, vagy veszélyes helyzeteket teremt, akkor ez munkahelyi probléma. A beszélgetés fókusza ilyenkor a teljesítmény és a rendelkezésre állás: konkrét példák, mérhető elvárások, és az, hogy ez így nem folytatódhat. A magánéleti okok feltárása nem a vezető dolga, de a munkahelyi következmények kezelése igen.

Mit tegyek, ha az érintett mindent tagad, és rám fordítja a beszélgetést?

Ez gyakori. Ilyenkor nem vitatkozni kell, hanem visszamenni a tényekhez: késések, hibák, incidensek, munkavédelmi kockázat. Mondd ki nyugodtan: „Nem diagnózist állítok fel. A munkahelyi működésedről beszélünk.” Ha a tagadás folytatódik, a következő lépés a formális keret: HR bevonása, írásos figyelmeztetés, teljesítményjavító terv. A lényeg, hogy ne csússz bele érzelmi adok-kapokba.

Lehet-e alkohol a céges rendezvényeken, vagy inkább tiltsuk be?

Nem a tiltás az egyetlen út, de a naivitás sem. Magyarországon a céges eseményeknél az alkohol gyakran „alap”, viszont ettől még lehet felnőtt keretet adni. Legyen világos: a rendezvény nem felmentés a másnapi munkára alkalmatlan állapot alól, és a befolyásolt viselkedés a rendezvényen sem elfogadható. Én azt javaslom, hogy legyen erős alkoholmentes választék, legyenek alternatív programok, és vezetői példamutatás: ha a vezetők túlzásba viszik, a csapat is legitimnek érzi.

Melyik a legnagyobb hiba, amit a magyar KKV-k elkövetnek ebben a témában?

Az, hogy nincs írott keret, és minden „érzésből” megy. A másik nagy hiba, hogy a vezető sajnálatból vagy konfliktuskerülésből hónapokig halogat, miközben a csapat szépen rámegy. A harmadik hiba, hogy a pletykát hagyják elszabadulni, és ezzel megalázzák az érintettet. A jó megoldás: egységes szabály, dokumentált folyamat, diszkréció, támogatási csatornák, és következetes végrehajtás.

Források

• 2012. évi I. törvény a munka törvénykönyvéről (Munka Törvénykönyve) – hivatalos jogszabályszöveg
• World Health Organization – Alcohol, drugs and addictive behaviours
• Frontiers in Public Health (2023): Scoping review on alcohol internet interventions aimed at employees (DOI: 10.3389/fpubh.2023.929782)