A vállalkozások és szervezetek világában rengeteget beszélnek a „vezetői stílusról,” mert a mindennapi működésnél, a csapatmorál kialakulásánál és a teljesítmény fenntartásánál rendkívül nagy hatást gyakorol. Ha végigtekintünk a történelem nagy alakjain, a szemünk előtt sorakoznak a különböző stílusok: van, aki szinte katonásan szigorú, más inkább megértő és empatikus, valaki pedig kimondottan karizmatikusan motivál. A pszichológia és a menedzsment-tudományok világában számos kutatás foglalkozik azzal, hogy milyen típusok léteznek, melyik működik a leghatékonyabban, és milyen tényezők befolyásolják azt, hogy egy adott helyzetben melyik megközelítés lesz a legeredményesebb. Szerintem nincs egyetlen, minden helyzetben tökéletes módszer, mert rengeteg múlik a cégkultúrán, a csapattagok személyiségén és magának a vezetőnek a saját belső motivációin.
Daniel Goleman 2000-ben publikált, híressé vált tanulmányában azt állította, hogy egy hatékony vezető többféle stílus közül választva képes alakítani a viselkedését, attól függően, mit kíván meg egy adott helyzet, vagy milyen célok vannak az adott szervezet előtt. Az érzelmi intelligencia (EQ) szintén központi szerepet játszik ebben, hiszen a vezető akkor tud jól bánni a munkatársaival, ha képes ráhangolódni az érzelmi szükségleteikre, és olyan módon támogatni őket, ami segít felszabadítani az energiájukat. Az EQ-n túl számos más pszichológiai tényező is közrejátszik abban, hogy valaki mennyire rugalmassággal, empátiával vagy éppen határozottsággal képes a csoport élére állni. Itt lép be a vezető saját önismerete is. Szerintem aki tisztában van a saját erősségeivel és esetleges gyenge pontjaival, sokkal tudatosabban választja ki, mikor melyik „arcát” mutatja a csapatának.
A vezetés klasszikus megközelítésében gyakran emlegetik a Lewin-féle csoportdinamikai kísérleteket, ahol a szerző és kollégái a tekintélyelvű, a demokratikus és a szabad kezet adó formákat vetették össze. Azt tapasztalták, hogy a legjobb eredmények az esetek döntő többségében a demokratikus, bevonó szemlélettel születtek, ám bizonyos helyzetekben mégis jól jött a határozott, egyértelmű utasításokra épülő vezetés. Tipikus példa erre, amikor válsághelyzetben gyors döntésekre van szükség, és nincs idő hosszas közös ötletelésre. Ugyanakkor, ha valaki kizárólag ezt a stílust alkalmazza, könnyen kiégést és frusztrációt okoz a beosztottaknál, mert úgy érezhetik, nincs beleszólásuk a dolgok menetébe. Egy 2015-ös, Harvard Business Review-ban megjelent elemzés szerint azok a vállalatok voltak a legsikeresebbek hosszú távon, ahol a vezetők képesek voltak a helyzet igényeihez idomulni, és hol egyértelmű irányítással, hol megosztott döntéshozatallal terelgették a csoportjukat.
A rugalmas, helyzetfüggő megközelítést híresen a Hersey–Blanchard-féle szituációs vezetési modell is képviseli. Ebben a vezetőnek figyelembe kell vennie a beosztottak kompetenciaszintjét és motiváltságát. Ha valaki teljesen kezdő és bizonytalan, lehet, hogy eleinte jobban kell őt irányítani, de ahogy nő a tapasztalata és az önbizalma, úgy engedheti őt egyre önállóbban dolgozni. Ez a gondolat szerintem nagyon lényeges a modern vállalatoknál, ahol mindenkinek gyorsan kell alkalmazkodnia a felgyorsult piac igényeihez. Szintén kulcs, hogy a vezető ne csak a szakmai fejlődést vegye észre, hanem a belső lelki, motivációs változásokat is. Ha egy csapattag épp magánéleti problémákkal küzd, előfordulhat, hogy átmenetileg erősebb támogatásra és több visszajelzésre van szüksége, hiába kiváló egyébként a szakterületén. Egy 2020-as McKinsey-jelentés rávilágított arra, hogy a sikeres vállalatoknál a „people management” ma már nemcsak a teljesítményértékelésről szól, hanem a kollégák mentális és érzelmi állapotának folyamatos figyeléséről is.
Sokat látok olyan vezetőket, akik a karizmatikus stílust szeretik alkalmazni, ami lelkesítő beszédeken, látványos küldetéstudaton és egy erős „gyertek utánam” attitűdön alapul. Ez kétségtelenül vonzza a figyelmet, és képes olyan lojalitást is kialakítani, ami átsegíti a csapatot a nehéz időszakokon. Viszont nem árt észben tartani, hogy a karizma önmagában nem old meg mindent. Ha túl erőssé válik az egyénieskedés, és a vezető ikonikus figuraként emelkedik ki a többiek közül, akkor könnyen lehet, hogy a csapattagok nem mernek kritikát megfogalmazni. Nagyon gyakran megtörténik, hogy a vezető lelkesítő, de a munkatársak inkább bólogatnak, mintsem hogy őszintén vállalják a véleményüket. Kutatási eredmények igazolták, hogy az utóbbi években a nagyvállalati botrányok hátterében sokszor állt egy karizmatikus, erős egyéniség, akit nem mertek időben „fékezni.” Épp ezért gondolom, hogy egy vezető akkor válik kiemelkedően sikeressé, ha képes értékelni a kritikus hangokat, és olyan környezetet teremt, amelyben nem a félelem dominál.
A transzformatív vezetés kifejezés Bass és Avolio nevéhez fűződik. Ez a szemlélet szerint a vezető feladata, hogy ne csupán a teljesítményt igyekezzen fokozni, hanem a munkatársak személyes fejlődését és önmegvalósítását is támogassa. Ez már túlmutat a hétköznapi motiváción, hiszen arról szól, hogy a csapattagokkal együtt egy magasabb rendű jövőképet alkoss, és felismerd, ki milyen személyes célokat szeretne elérni. Ilyenkor a vezető nem kizárólag a profitmaximalizálásra figyel, hanem arra is, hogy a kollégák megtalálják azt, ami nekik valódi értéket képvisel. Tapasztalatom szerint ez a fajta attitűd roppant vonzó a fiatalabb generációk számára, mert ma már egyre többen keresnek olyan munkahelyet, ahol személyes kiteljesedést is átélhetnek, nemcsak egy szabályrendszer szerint robotolnak. Az American Psychological Association 2019-es tanulmánya kimutatta, hogy azokban a cégekben, ahol a dolgozók úgy érezték, a vezetés törődik a fejlődésükkel, jelentősen alacsonyabb volt a fluktuáció, és magasabb a hosszú távú elkötelezettség.
A modern vezetésben egy másik aktuális téma az úgynevezett szolgáló vezetés, ahol a vezető elsődleges célja, hogy megteremtse a körülményeket, amiben a munkatársak kibontakozhatnak, és elérhetik a legjobb teljesítményüket. Ez alapvetően egy humánus szemlélet, amit Robert K. Greenleaf még a múlt században dolgozott ki, de igazán csak az utóbbi évtizedekben kapott nagyobb teret a vállalati kultúrákban. A szolgáló vezető nem a saját hírnevét vagy hatalmát építgeti, hanem a csapat igényeit helyezi a középpontba. Ez nem azt jelenti, hogy beosztottnak tekinti magát, sokkal inkább azt, hogy tudatosan és együttérzően figyel a környezetére. A Gallup intézet kutatásai szerint azokban a vállalatokban, ahol erős a vezetői empátia, és a vezetők „odafordulnak” a munkavállalókhoz, kisebb a stressz és magasabb a dolgozói elégedettség. Persze ez nem jelenti azt, hogy a szolgáló vezető ne lenne határozott, amikor szükséges. Csupán arról van szó, hogy az emberi szempontot nem tekinti másodrendűnek a profitszámok mögött.
Nagyon fontosnak tartom, hogy egy vezető ne ragadjon le egyetlen stílusnál, és főleg ne azért, mert azt gondolja, „én ilyen vagyok, és kész.” Bizonyos helyzetekben a csapat igényli az egyértelmű irányítást, máskor azt szeretnék, ha valaki meghallgatná őket, és bevonná őket a döntésekbe. Ha azt érzed, nem tudsz váltani, mert úgysem állna jól neked más szerep, akkor érdemes önismereti munkával, coachinggal vagy tréningekkel fejleszteni magad. A vezetés nem egy statikus címke, hanem egy folyamatos tanulási út. A legjobbak szerintem éppen attól emelkednek ki, hogy képesek változni és fejlődni a tapasztalataik alapján. Ezt támasztják alá azok a 2021-ben készült hazai és nemzetközi felmérések is, amelyek arra mutattak rá, hogy a folyamatosan tanuló és változó vezetők csapatai jobban reagáltak a járvány okozta bizonytalanságra, mint azok, akik mereven ragaszkodtak a régi berögzülésekhez.
A személyes véleményem az, hogy mindannyian hordozunk magunkban bizonyos beállítódást, ami a személyiségünkből fakad. Van, aki eleve extrovertáltabb és dinamikusabb, könnyen lelkesít másokat, míg valaki inkább csendes megfigyelő, aki kisebb körben, személyes beszélgetések során épít kapcsolatot a többiekkel. Egyik sem jobb vagy rosszabb. A lényeg, hogy legyél tisztában ezzel, és tudd, hogy egy adott stílus melyik helyzetben hoz eredményt. Ha egy stratégiai válságtanácskozáson szükség van a csendes, elemző gondolkodásra, lehet, hogy a te visszafogott, higgadt hozzáállásod sokkal többet ér, mint egy harsány beszéd. Máskor viszont, mondjuk egy inspiráló csapatépítőn, jól jöhet a nyitottságod és a személyes történeteid megosztása. Nekem sokszor segített, hogy hagytam, a helyzet kicsit „megszólítson,” és nem próbáltam görcsösen erőltetni egyféle viselkedést.
Folyamatosan figyelned kell a környezeted visszajelzéseit, mert a stílusod nemcsak a fejlesztőkönyvek hasábjain létezik, hanem a gyakorlatban nyer értelmet. Ha azt látod, hogy a csapatod visszajelzések nélküli csendbe burkolózik, akkor elképzelhető, hogy túlzottan dominálod őket, és nem merik elmondani az ellenvetéseiket. Ha pedig folyamatosan káosz van, és úgy érzed, te vagy az egyetlen, aki valóban felelősséggel és rendszerszemlélettel bír, lehet, hogy túlságosan szabad teret hagysz a beosztottjaidnak, és ők már nem tudnak mit kezdeni vele. Ilyenkor érdemes beavatkozni, átgondolni a célokat, és egy kicsit rendszerezettebb keretet szabni az együttműködésnek. A vezetés ugyanis – minden elmélet és tanulmány mellett – egy valós időben zajló pszichológiai és emberi folyamat, ahol mindig szükség van önreflexióra és kommunikációra.
Számtalan alkalommal találkoztam már olyan vezetőkkel, akik meggyőződéssel hirdették, hogy ők bizony a „laissez-faire” (magára hagyó, liberális) stílus hívei, közben a szervezetükben a munkatársak teljesen elbizonytalanodtak, mert soha senki nem mondta el világosan, mi a teendő vagy mi a cél. Aztán ugyanezek a vezetők meglepődtek, amikor a csapat tagjai szétszéledtek, vagy sorra követték egymást a határidőcsúszások és a konfliktusok. Ezzel szemben, ha valaki túlságosan tekintélyelvű és mindent ellenőrizni akar, akkor egy idő után a kollégák túlzottan passzívvá válnak, és inkább nem is próbálkoznak kreatív ötletekkel, mert úgyis „fejmosás” lesz a vége. Ilyenkor a vezető panaszkodik, hogy „senki nem vállal felelősséget,” de valójában ő maga teremti meg azt a légkört, amiben senki nem mer kilépni a komfortzónájából.
A kutatások alapján egyre egyértelműbb, hogy a jövő vezetője integrálja a különböző megközelítéseket, és rugalmasan használja őket. Nem szégyen, ha egy döntést időnként központosítasz, sőt néha ez a legjobb megoldás a hatékonyság érdekében, ám közben figyelned kell arra, hogy a csapat megkapja a lehetőséget a bevonódásra is. Szerintem mindez csak úgy valósulhat meg, ha a vezető nem fél tanulni és megújulni. Gyakori például, hogy valaki addig volt szakmailag kiváló, amíg „egyszerű” beosztottként dolgozott, majd hirtelen előléptetik csoportvezetőnek vagy menedzsernek, és hirtelen teljesen más készségekre van szüksége, mint korábban. Ilyenkor teljesen természetes, hogy nem megy minden rögtön zökkenőmentesen. A Cleveland State University 2021-es kutatása kimutatta, hogy az ilyen váltásnál a friss vezetőknél kiemelkedően sok stressz és szorongás tapasztalható, ami gyakran a bizonytalanság túlkompenzálásához vezet (például állandó kontroll és utasítgatás). Ha van egy támogató szervezeti kultúra és képzés, akkor ezek az emberek hamar megtanulhatják, hogyan alakítsanak ki olyan légkört, ami a teljesítmény mellett az emberséget sem szorítja háttérbe.
A saját meggyőződésem és tapasztalatom az, hogy nincsen „egy igaz módszer,” és nem kötelező hinnünk abban, hogy a vezetői stílus valamiféle velünk született, változtathatatlan személyiségjegy. Szerintem az a lényeg, hogy folyamatosan tanuljunk önmagunkról és a csapatunkról, figyeljük a reakciókat, és merjünk kísérletezni. Egy biztonságos, őszinte légkörrel elérhetjük, hogy a munkatársak visszajelzése is megérkezzen, ami sokszor tükröt tart a számunkra. Ha bevallod, hogy „emberek, lehet, hogy ezúttal mellényúltam a döntésemmel,” az nem gyengeség, hanem vezetői erő. Ebben a gyorsan változó világban a vezetés egyik legjelentősebb kompetenciája a tanulási hajlandóság, az önreflexió és az önkritika képessége. Nem szégyen kipróbálni valami újat, nem szégyen bevonni külső segítséget, és pláne nem szégyen hallgatni a csapatodra.
Hiszem, hogy a különféle megközelítések kombinációja hozza létre azt a dinamikus, emberközpontú és eredményes vezetői kultúrát, ami valóban fenntartható. A helyzetek folyton változnak, a csapatok összetétele is alakul, új kihívások jelennek meg, ezért jó, ha rugalmasan közelítesz hozzájuk. Közben tartsd szem előtt, hogy te is ember vagy, nem kell tökéletesnek lenned. Ha hibázol, mondd ki, tanulj belőle, és lépj tovább. Egy jó vezető arra használja a tapasztalatait, hogy egyre bölcsebben és megértőbben irányítsa azt a közösséget, amelyik rábízta magát. Végső soron úgy látom, hogy a vezetés nem is annyira a hatalomról, hanem inkább a közös fejlődésről szól. Ha ezt a szemléletet folyamatosan ápolod, akkor a körülötted lévők is érzik, hogy fontos számukra a jelenléted. Ez az a pillanat, amikor létrejön egy olyan erős szövetség, ami valóban képes megoldani a legnehezebb feladatokat is, miközben mindenki többnek érzi magát, mint előtte. Ezért gondolom, hogy a vezetői stílusok nem egyszerű címkék, hanem eszközök, amelyeket helyzetfüggően lehet és kell is alkalmazni, őszinteséggel és emberközpontú hozzáállással.