A laissez faire vezetés lényege, hogy a vezető szinte láthatatlan marad a mindennapi működésben, és rábízza a kollégákra a döntéshozatali folyamatot. Ennek a vezetési formának már a neve is sokat sejtet: a francia eredetű kifejezés szó szerint azt jelenti, hogy „hagyjuk, hogy történjenek a dolgok”, vagyis a vezető nagy szabadságot biztosít a munkatársaknak, és szinte kizárólag az önállóságra épít. Érdemes azonban alaposan megvizsgálnod a jelenséget, hiszen számos tényező befolyásolja a hatékonyságát és a szervezeti működésre gyakorolt hatását.
A modern vezetéselméletek történetében a laissez faire stílust sokáig az autokratikus vezetés ellentéteként emlegették. Kurt Lewin, Ronald Lippitt és Ralph K. White 1939-ben végzett kísérleteiben (Lewin, Lippitt, és White, 1939) különböző vezetési stílusok – autokratikus, demokratikus és laissez faire – hatásait vizsgálták csoportokra, valamint a csoportok dinamikájára és eredményességére. Arra jutottak, hogy amíg az autokratikus környezetben a feladatok teljesültek, de a tagok kevésbé voltak elégedettek, addig a laissez faire csoport nagy szabadsága olykor zavart keltett, és a tagok nem feltétlenül tudtak hatékonyan együttműködni. A demokratikus megközelítés sokszor valahol a kettő között helyezkedett el, rugalmasabb és kiegyensúlyozottabb módszerekkel, ám a laissez faire kísérletek tanulságait azóta sem söpörte senki a szőnyeg alá.
Amikor laissez faire vezetésről beszélsz, először is érdemes megérteni a pszichológiai alaphelyzetet. A munkatársak motivációja, személyisége és szakmai felkészültsége döntően meghatározza, hogy mekkora szabadsággal tudnak jól dolgozni. Ha olyan emberekről van szó, akikben erős a belső késztetés (intrinzik motiváció), és szeretnek kreatívan gondolkodni, akkor sok esetben nagyot profitálhatnak ebből a modellből. Egyéni szinten a személyes felelősségvállalás, a tanulás iránti vágy és az autonóm munka élménye mind pozitív hatásokat hozhatnak. A Cambridge-ben tanító pszichológus, John G. Nicholls már a ’80-as években felhívta a figyelmet arra (Nicholls, 1984), hogy a belső késztetés mennyire meghatározza a teljesítményt, és ha ezt a szabadságot támogatja a vezető, akkor szárnyalhatnak a kreatív elgondolások.
Ugyanakkor a szabadság mértékével együtt járó bizonytalanság sokakat frusztrál is. Bizonyos szervezeteknél vagy bizonyos személyiségtípusú embereknél előfordulhat, hogy a laissez faire hozzáállás kevés iránymutatással párosul, és azt tapasztalhatják, hogy átláthatatlan a projekt szerkezete, nincs elég visszajelzés vagy nem egyértelmű a döntési hatáskör. Ez könnyen növeli a szorongást, a közönyt, és akár a motiváció csökkenéséhez vezethet. A vezetéspszichológiai kutatások – például Bass és Avolio (1990) munkái – visszatérően igazolják, hogy a nyilvánvaló iránymutatás hiánya hosszú távon rontja a hatékonyságot. Nálad, mint vezetőnél ez nyilván azt a nehéz helyzetet teremti, hogy meg kell találnod az egyensúlyt a kollégák autonómiája és a megfelelő keretek kialakítása között.
Amikor a munkatársak nem tudják, hogy pontosan mit vársz tőlük, gyakran alakulhat ki egyfajta „árnyékvezetés”. Ez azt jelenti, hogy informális szerveződések jönnek létre a csoporton belül, és valaki (vagy valakik) magukhoz ragadhatják a kezdeményezést. Ha ők rátermettek, lehet, hogy kifejezetten jól működik a dolog, de ha nem, komoly konfliktusok, klikkesedés vagy teljesítményromlás jelentkezhet. Ez a dinamikus változás mindig egyfajta kockázatot rejt, és gyakran rejtve marad az eseti riportok vagy formális visszajelzések mögött. Ráadásul ezzel a nem hivatalos vezetővel szemben felléphetnek olyanok is, akik szintén szeretnének szót kapni, ám erre nem vagy csak korlátozottan nyílik lehetőségük. Ebből érezheted, hogy a szervezeti kultúrán túl a személyek motivációja és hatalmi ambíciói is befolyásolják, mennyire működik jól a laissez faire modell.
Ha beengedjük a munkatársakat a döntési folyamatokba, akkor egy olyan szervezeti kultúrát teremthetünk, ami ösztönzi az innovációt, mert a hibázás nem annyira a kudarcot jelenti, mint inkább egy újabb tanulási lehetőséget. Bizonyos startupok és kreatív ügynökségek kifejezetten erre az önálló, felfedező szemléletre alapoznak. Ott lehetsz igazán sikeres ezzel a vezetéssel, ahol magas a munkatársak szakmai kompetenciája és a kreatív szabadság értéket teremt. Pszichológusként azt mondanám, ez egy olyan helyzet, ahol a belső késztetés (intrinzik motiváció) és a mesterszintű szakmai tudás fúziója adja a hajtóerőt. Ilyen környezetben a laissez faire nem passzivitást vagy elhanyagolást jelent, hanem a munkatársak készségeinek kiaknázását és önálló működésük inspirálását.
Ennek a vezetési stílusnak mindazonáltal számos árnyoldala is lehet, ha nem figyelsz oda arra, hogy átlátható keretrendszert adj a csapatnak. Jó példa erre, amikor valaki úgy dönt, hogy kifejezetten a tehetségre és a szabad kísérletezésre épít. A kezdeti lendület és lelkesedés azonban fokozatosan kifulladhat, ha nincs egyértelmű vízió vagy megfogható, közös cél. Visszajelzés hiányában a munkatársak demotiválódhatnak. A pszichológiai kutatások, például Judge, Piccolo és Ilies (2004) tanulmánya, azt mutatják, hogy az embereknek szükségük van valamiféle keretre, egyfajta „mentális térképre”, amelyben el tudják helyezni a saját teljesítményüket. Ha ez a térkép hiányzik, akkor sokkal több bizonytalanságot élnek meg a mindennapokban, és nagyobb lesz az esélye annak, hogy nem optimálisan használják a kreatív energiáikat.
A motivációpszichológia elméleteiben gyakran felmerül a kontroll fogalma. A laissez faire vezető esetében a kontroll látszólag minimális, de ez valójában nem azt jelenti, hogy nincs kontroll, hanem azt, hogy a szervezeten belül más szinteken jelenik meg. A csoport maga teremthet olyan szabályokat, amelyek elősegítik az együttműködést, vagy kialakulhatnak rejtett erőviszonyok. A csoportdinamika szempontjából érdekes, hogy az ilyen környezetekben a „társas nyomás” olykor erősebb lehet, mint egy hivatalosan kijelölt vezető szava. Hiszen ha a többiek nagyobb szabadságot élveznek, a csoportnorma megsértése komoly belső konfliktusokhoz vezethet, amit a vezető, mivel kevéssé avatkozik be, nehezebben tud kezelni. Ezt tükrözik olyan munkák is, mint például Bligh, Pearce és Kohles (2006) tanulmánya, amely kimondja, hogy egyes csoportok önszerveződése kimondottan előnyös lehet a tudásalapú szervezetekben, de csak akkor, ha a belső folyamatok szilárd értékekre és jól lefektetett munkamódszerekre épülnek.
Azt is látni érdemes, hogy a laissez faire vezetés bizonyos iparágakban jobban működhet. Ha például a szellemi szabadfoglalkozásúakat vagy a kimondottan innovációra épülő csapatokat nézed, és a tagok széles körű kompetenciával rendelkeznek, akkor az önirányítás produktív lehet. Sok kutatás rámutat azonban, hogy egy krízishelyzetben – legyen az pénzügyi válság, hirtelen piacvesztés vagy komolyabb belső konfliktus – a túlzottan megengedő vezetés akadály lehet a gyors, határozott döntések megszületésében. Ilyenkor a szervezet tagjai is inkább várnak egy erősebb iránymutatást, és a korábbi, szabad légkör hirtelen bizonytalanságot szülhet. Pszichológusként úgy látom, hogy válságidőszakban sokan igénylik a kereteket: csökken a kísérletező hajlam, megnő a biztonságra való törekvés, és ilyenkor a laissez faire vezető komoly hátrányban lehet az olyan vezetőkkel szemben, akiknek átfogó terve van és ezt érthetően kommunikálják is.
A szervezeti kultúra alakításában a laissez faire vezetés a felelősség és az önállóság hangsúlyozására épít, ami hosszú távon erőteljesen megtaníthatja a munkatársakat az önmenedzselésre és a felelősségvállalásra. Ezzel szemben fennáll a veszélye annak is, hogy elmosódnak a határok, és az emberek – egy idő után – azt élik meg, hogy senkinek semmi sem számít igazán, hiszen nincsenek konkrét számonkérések, nincs következetes visszajelzési rendszer. Ez pedig hajlamosít a „majd megoldja más” hozzáállásra, és összeomolhat az eredeti célkitűzés. Egy szervezet komplex, rendszerben működő élőközösség, ahol az átlátható szabályok és az összetartó értékrend segíthetik a közös munkát. Stogdill (1948) klasszikus irodalmi áttekintése is megállapította, hogy a hatékony vezető magatartás legalább némi strukturálást és iránymutatást igényel, még akkor is, ha az a legkevésbé direkt formában jelenik meg.
A saját véleményem az, hogy a laissez faire vezetés nem egyenlő a vezetői tétlenséggel, vagy azzal, hogy mindenki azt csinál, amit akar. Sokan összekeverik ezt a két dolgot, pedig a különbség óriási. A tudatos laissez faire stílusban a vezető inkább facilitátorként van jelen: biztosítja a nyugodt és támogató környezetet, megteremti a feltételeket, kijelöli a kereteket, de a konkrét cselekvést, innovációt és napi döntéseket ráhagyja a munkatársakra. Ez a hozzáállás magában rejti, hogy időnként azért megjelenjen a „színpadon”, mert észleli, hogy valahol szükség van akár ösztönzésre, akár visszajelzésre, akár egy eseti konfliktus kezelésére. Az, hogy általában nem avatkozik be, még nem jelenti azt, hogy ne lenne jelen teljes figyelemmel, és ne követné a csoport dinamizmusát. A meglepetés akkor éri a többieket, ha valaki ezt a stílust tényleg puszta hanyagsággal, passzivitással keveri, és úgy hívja: „Én laissez faire vezető vagyok!” Ott a csapat magára marad, hiányoznak a kapuk, hiányoznak a struktúrák, amire a mindennapi rutint építhetik.
A vezetői identitásod szempontjából ezért nagyon fontos, hogy tudd, mit miért csinálsz. Ha azért kezdesz laissez faire vezetőként működni, mert szeretnéd kinyerni a csapatból a kreatív energiákat, mert hiszel abban, hogy a szabad gondolkodás jobb megoldásokat hoz, akkor aktívan kell dolgoznod azon, hogy a kollégáid érezzék a bizalmat, de egyúttal azt is, hogy te bármikor ott vagy háttérként, támogatásként. Erre vonatkozóan Bass és Avolio (1990) is kiemelik, hogy a teljesen önvezérelt csapat sem képes mindig hosszú távon megőrizni a feladatok fókuszát és a csapatszellemet: folyamatos, de alig észrevehető vezetői ráhatás szükséges, ami a fejlődési irányokat fenntartja és a csoportot egyúttal saját terveire is emlékezteti.
Akkor is érdemes megnézned ezt a vezetési modellt, ha elköteleződést és felelősségérzetet akarsz fejleszteni a munkatársakban. Egy tudatos laissez faire környezetben ugyanis mindenki tudja, hogy mit, mikorra és miért kell elvégezni, de a „hogyan” módjában nagyon széles szabadsága van. Ez fejleszti az önbizalmat is, mert a siker egy része a munkatársak autonómiájának és kreativitásának köszönhető. A pszichológia törvényszerűségei alapján az emberek hajlamosabbak elköteleződni egy döntés mellett, ha annak a megalkotásába ők maguk is aktívan részt vettek. Az önrendelkezés- (Self-Determination) elmélet (Deci és Ryan, 2000) is hangsúlyozza, mennyire fontos a kompetencia és az autonómia megélése. Amikor érzed, hogy tiéd a döntés és a következmények vállalása is, sokkal inkább fogsz energiát fektetni a megvalósításba. Ez a siker lehet a laissez faire vezetés egyik legnagyobb hozománya.
Persze a gyakorlatban mindez úgy néz ki, hogy sokkal több mentori beszélgetést tartasz, jobban rálátsz az egyének személyiségére, és egyenként igyekszel megtalálni azokat a „láthatatlan gátakat”, amelyek akadályozzák a hatékony munkát. Látszólag ez ellentmondás, hiszen a laissez faire stílusban többnyire kevés beavatkozással dolgozol, de a valóságban ez a háttérmunka – szervezeti és egyéni szinten is – éppen attól lesz szükséges, mert a te szereped nem a szigorú keretek meghatározása, hanem a folyamatok csendes figyelemmel kísérése és a stratégiai kérdésekben való finom irányítás. Úgy tudnám megfogalmazni, hogy jóval több időt és energiát fektetsz a csapat tagjainak megismerésébe, és ha jól csinálod, az önállóság mellett pont ettől lesz rend a szabadságban.
Ahhoz, hogy ténylegesen működjön a laissez faire vezetés, a szervezeti kultúrának is partnernek kell lennie. Célszerű, hogy a szervezetben már jelen legyen egy nyitott kommunikációra, felelősségvállalásra és tanulásra épülő rendszer. Ha mindezt felülről kényszeríted rá egy olyan csapatra, amely hozzászokott az erős vezetői kontrollhoz, könnyen káoszba vagy érdektelenségbe fulladhat a próbálkozás. Pontosan ezért minden vezetési stílus annyit ér, amennyire a teljes környezet támogatja. A szervezeti kultúra, a munkatársak érettsége, valamint a cég céljai és stratégiája mind-mind meghatározzák, hogy egy adott időpontban melyik vezetési forma a leghasznosabb.
Összességében azt látom, hogy a laissez faire vezetés egyszerre lehet felszabadító és veszélyeket rejtő megközelítés. Felszabadító, mert lehetőséget teremt arra, hogy a munkatársak az egyéni képességeik alapján, szinte szárnyalva oldják meg a feladatokat, így maximalizálva a kreativitást és a tanulási folyamatot. Veszélyes pedig azért, mert jó adag szakmai érettséget, világos kommunikációt és megalapozott bizalmi közeget feltételez. Ha ezek nincsenek meg, a korábbi „szabadság” nagyon gyorsan anarchiába vagy passzivitásba fulladhat, ami végső soron a szervezet széteséséhez vezethet. Érdemes megjegyezned, hogy a hatékonyság soha nem pusztán a vezetési stílus „tisztaságától” függ, hanem attól, miként integrálod a saját személyiségedet és a szervezet jellemzőit.
Ha szeretnél tudatos laissez faire vezetővé válni, ne feledd, hogy nem passzívan asszisztálsz a történésekhez, hanem teret adsz, figyelsz, és rejtett kereteket biztosítasz. Akkor működik igazán, ha a csapatnak már van egy megfelelő, közös nyelve, tiszta értékekkel és célokkal. Ezek a belső iránytűk segítenek, hogy a döntési szabadság ne legyen terhes a munkatársak számára, és a munkatársak biztonságban érezzék magukat. Mindez olyan vezetői elhivatottságot kíván meg, amely talán éppen a látszólagos háttérbe vonulás miatt tűnhet kevésbé intenzívnek, holott valójában egy rendkívül kifinomult, reflektív jelenlétet igényel. Egy kiforrott laissez faire vezető folyamatosan figyeli a szervezet rezdüléseit, értékeli a helyzeteket, és amikor kell, egyértelműen közbelép. Olyan, mintha a karmester a háttérből vezetné a zenekart: nem látszik, de tudja, mikor kell beavatkoznia, hogy az összhang fennmaradjon.
Bass és Avolio (1990) szerint a vezetési stílusok sokkal inkább spektrumként foghatók fel, nem pedig élesen elkülönülő kategóriákként. A te esetedben is elképzelhető, hogy bizonyos helyzetekben átmenetileg direktebb vezetésre váltasz, ha a szervezet vagy a piaci helyzet megkívánja. Majd, ha stabilizálódnak a folyamatok, újra visszaengedheted a szabadságot. Ebben a hullámzásban a pszichológiai rátermettség éppúgy megmutatkozik, mint a szervezet rugalmassága.
Amikor döntesz arról, hogy mennyire engeded el a kezeket, ajánlott végigvenned a csapatod érettségét, motivációját, felkészültségét és a projekt komplexitását. A saját élettapasztalatod, személyiségjegyeid is erősen meghatározzák, hogy mennyire komfortosan érzed magad egy bizonyos vezetői stílusban. És fordítva: a személyiséged számára is fejlődési lehetőség, ha olyan módszert választasz, amely kitágítja a határaidat. A lényeg, hogy a laissez faire ne a kényelmes semmittevést, hanem egy tudatos, pszichológiai alapokra épülő, a csapatot felszabadító légkört jelentsen, amelyben kockázatok is vannak, de ha jól kezeled őket, csodálatos eredmények és valódi fejlődés bontakozhat ki.
Források:
Lewin, K., Lippitt, R., és White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 271-299.
Nicholls, J. G. (1984). Achievement motivation: Conceptions of ability, subjective experience, task choice, and performance. Psychological Review, 91(3), 328–346.
Bass, B. M., és Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
Judge, T. A., Piccolo, R. F., és Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of considerateness and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89(1), 36–51.
Bligh, M. C., Pearce, C. L., és Kohles, J. C. (2006). The importance of self and shared leadership in team-based knowledge work: A meso-level model of leadership dynamics. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 296–318.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of Psychology, 25(1), 35–71.
Deci, E. L., és Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.