Tanulmányozva a szervezetek és az emberi viselkedés világát, sokszor eszedbe juthat, hogy hiába tűnik egy vállalat felépítése logikusnak vagy technikailag jól átgondoltnak, valahogy mégis mindig az emberi tényezők alakítják a mindennapi eseményeket. Pontosan ezért érdemes közelebbről megnézni, hogyan teszi hozzá a pszichológia a maga nézőpontját a szervezet működéséhez. Ha megérted a szervezeti viselkedés mögötti pszichológiai hátteret, akkor sokkal felkészültebben tudsz reagálni a mindennapi vezetői vagy együttműködési kihívásokra, és könnyebben találsz megoldást olyan emberi problémákra, amelyek első látásra színtiszta „üzleti” gondoknak tűnnek.
A pszichológia több nagy iskolát alakított ki, és ezek egymástól eltérő nézőpontból közelítik meg az emberi viselkedést. A pszichoanalízis a mélyben rejlő, tudattalan hatásokat helyezi a középpontba, és inkább a személyes múlt, a gyermekkori élmények befolyását hangsúlyozza. A behaviorizmus mérhető, objektív ingerekre és kimenetekre fókuszál, de kevésbé veszi figyelembe a belső gondolatokat vagy érzelmeket. A humanisztikus és fenomenológiai megközelítés azt mondja, hogy mindannyian egyedi, szubjektív világban élünk, és a saját élményeink, szükségleteink, érzéseink észrevétlenül meghatározzák, hogyan viselkedünk. A kognitív szemlélet pedig azt vizsgálja, mi történik odabent – a memóriában, a figyelemben, a gondolkodásban –, és hogyan hat ez a munkahelyi döntéseinkre vagy tanulásunkra. Egy 1999-es átfogó vizsgálat szerint (Robins, Gosling és Craik, 1999) a kognitív iskola folyamatosan emelkedő tendenciát mutatott, és máig az egyik legmeghatározóbb megközelítésnek számít a pszichológiában.
A szervezetpszichológia e különböző nézőpontokat egyesíti, mert a munkahelyi viselkedés rengeteg tényezőből áll: az egyén belső folyamatai (például motiváció, érzelmek, észlelés), a csoportban zajló interakciók és a vállalat strukturális sajátosságai egyetlen egységben működnek. Ha azt kérdezed, miért olyan bonyolult néha minden, akkor valójában ez a multidiszciplináris jelleg a válasz. Sokszor a szociológia, a politológia vagy akár a közgazdaságtan is hozzáteszi a maga szemléletét, de ha csak a számokra és a formális szabályokra fókuszálnál, könnyen elveszíthetnéd a fonalat, amikor az emberek racionálisan nehezen magyarázható döntéseket hoznak.
A szervezetpszichológiát történetileg is végigkíséri ez a kettősség: egyrészt próbál tudományosan (kísérletekkel, kutatásokkal) megalapozott módszereket adni, másrészt a vállalati gyakorlatban a folyamatosan változó piaci és emberi tényezők miatt sosem lesz mindenre érvényes, garantált recept. A 20. század elején megszülető tudományos menedzsment (Taylor és követői) még azt hitte, hogy a munkafolyamatok aprólékos elemzése, időmérése és a „legjobb módszer” meghatározása megoldja az összes termelékenységi problémát. A behaviorista logika hasonlóan egyszerű modellben gondolkodott: ha ismered a környezeti ingereket, akkor megjósolhatod a viselkedést is. Ez a szemlélet valóban hozott némi előrelépést a gyártósori folyamatoknál, de kiderült, hogy az embereket nem lehet teljesen gépszerűen kezelni. Braverman (1974) szerint például a taylorista szemlélet valójában a munkások kiszolgáltatottságához és a munkafolyamatok elidegenedéséhez vezetett, mert a szakértelem és a döntési jogkör a vezetők kezébe került.
A klasszikus szervezeti megközelítések (például Fayol elvei vagy Weber bürokráciamodellje) a strukturális tervezésre helyezték a hangsúlyt. A bürokrácia törvényekhez és szabályokhoz ragaszkodó, átlátható és logikus rendszernek tűnt, egyfajta ideális formának, ami szerintük a leghatékonyabb és legigazságosabb működést biztosíthatja. Mégis, az élet mást mutatott, mert kiderült, hogy a hivatalnokok vagy alkalmazottak gyakran kiábrándulhatnak, megjelenhet a merevség, az ellenállás, és a lassú reagálás a változásokra. A szabályok „magukért” léteznek, gyakran fontosabbá válnak, mint a szervezet eredeti célja, amit szolgálniuk kellene. Weber elképzelése (1947) egyfelől fontos lépés volt a szervezetkutatásban, másfelől a valóság ennél mindig árnyaltabb, és még a legkidolgozottabb elméletek is ütközhetnek az emberi tényező kiszámíthatatlanságával.
A 20. század közepén a korai ipari pszichológiai kutatások és a human relations mozgalom végre egyértelműen ráirányították a figyelmet arra, hogy a fizikai környezet, a szabályok és a pénzbeli ösztönzők mellett az ember társas kapcsolatai, érzései, informális csoportjai is óriási szerepet játszanak a szervezetek életében. A Hawthorne-kísérletek (Mayo, 1949) ezt példázzák a legékesebben. Amikor az áramköröket szerelő lányok munkakörülményeit javították, a teljesítményük nőtt, de akkor is nőtt, amikor visszavonták az előnyöket. Úgy tűnt, hogy inkább az számított, figyelnek rájuk, emberként bánnak velük, megkérdezik a véleményüket, és érdeklődnek a közérzetük iránt. Ez teljesen szembement a korábbi, kizárólag pénzügyi ösztönzőkre vagy optimalizált munkafolyamatokra támaszkodó elképzelésekkel. A pszichológiai tényezők, mint a motiváció, a csoportkohézió vagy az önbecsülés, hirtelen a figyelem középpontjába kerültek. Érdekes módon, amikor később férfiakból álló csoportot vizsgáltak hasonló környezetben, ott viszont előfordult, hogy informális csoportnormák miatt szándékosan visszafogták a teljesítményt. Az ilyen jelenségek rengeteget mondanak arról, milyen erősek a rejtett szabályok és a közösségi elvárások.
Ahhoz, hogy tudományosan megértsd ezeket a folyamatokat, szükség van megfelelő kutatási módszerekre. A szervezetpszichológia a társadalomtudományok területéhez tartozik, így viszonylag bonyolult és sokszínű jelenségeket kell vizsgálnia. A kísérletek, a kérdőívek, az interjúk, a megfigyelés és a kvalitatív elemzési technikák mind szerepet játszanak abban, hogy megbízható képet kapjunk. Egy 2014-es kognitív pszichológiai kutatás (Eysenck, 2014) például arra világít rá, hogy a kognitív megközelítés a modern agyi képalkotó eljárásokat is be tudja vonni, így egyszerre vizsgálhatja a viselkedést és az agyi folyamatokat. Ez a kettős nézőpont megint csak azt mutatja, mennyire összetett a szervezeti jelenségek vizsgálata. A XXI. században több módszert is érdemes kombinálni, hogy ne a vakfoltjaink alapján hozzunk döntéseket.
Vannak, akik szerint az ipari és munkahelyi pszichológia újabb kihívásokkal néz szembe. Egyes kritikusok úgy látják, hogy miközben egyre népszerűbb a piacon a munka- és szervezetpszichológiai tanácsadás, a klasszikus akadémiai kutatások nem mindig jutnak el gyakorlati szinten a cégvezetőkhöz. Briner és munkatársai többször hangsúlyozták, hogy szükség lenne egy olyan erőteljesebb „bizonyíték-alapú” szemléletre, amely a legújabb tudományos eredményeket képes közérthetően és meggyőzően a gyakorlati döntéshozók elé tárni. Anderson, Herriot és Hodgkinson (2001) pedig azt emelték ki, hogy a vállalatvezetők olykor szívesebben hallgatnak „csillogó, gyorsan eladható módszerekre,” mintsem lassabb és körülményesebb, ám megbízhatóan tesztelt megoldásokra. Ez a feszült viszony a gyors üzleti igények és a kutatási alaposság között mindig is jelen volt, de a mai, gyorsan változó környezet még inkább ráerősít erre.
Az alkalmazott pszichológia a világ számos hadseregében is bizonyította létjogosultságát, gondolj csak a második világháború időszakára, amikor a megfelelő jelöltek kiválasztása kritikus volt a katonai feladatokhoz. A pszichometriai tesztelés, az interjútechnikák vagy a toborzási módszerek rengeteget fejlődtek akkoriban, és ezeket a módszereket később széles körben használták a polgári szférában is. A Cambridge-i Egyetemen például komoly humán-teljesítménykutatás zajlott, és kiderült, hogy a jól képzett szakemberek munkáját nagyban segíti a tudatos, mérhető emberi faktorfigyelem a legkülönbözőbb feladatokban (lásd Eysenck, 2009 is a kognitív és fenomenológiai nézőpontok kapcsán). Ez is rávilágít, hogy a munkahelyi viselkedés optimalizálása nem csupán gazdasági hasznot jelent, hanem adott esetben élet-halál kérdéseket is érinthet.
Az emberi motiváció és a szervezeti változások közötti kapcsolat megértése a jövőben valószínűleg még fontosabb lesz, hiszen a technológia hihetetlen ütemben alakítja át a munkaköröket és a vállalatokat. Számos kutatás (például Fotaki, Long és Schwartz, 2012) mutat rá, hogy amikor egy nagy átalakítás vagy felvásárlás történik, a munkavállalók lelki reakciói, bizonytalanságai és akár tudattalan félelmei is akadályozhatják a sikeres integrációt. Ha ezt a pszichodinamikai faktort figyelmen kívül hagyod, lehet, hogy hiába áll minden adat a döntés mellett, a beolvasztás, összehangolás mégis kudarcot vall, mert a dolgozókban ható érzelmi folyamatok komoly ellenálláshoz vezetnek. Itt már nem elég a behaviorista logika, miszerint „új struktúrát adok, és majd mindenki aszerint cselekszik,” mert a belső identitások, csoportkötődések, transzgenerációs tapasztalatok is működésbe lépnek.
Ha jobban belegondolsz, a szervezeti viselkedés sem áll meg az egyéni szintnél, és nem is csak a munkacsoportokkal foglalkozik. A vállalat egészét is elemezned kell, hiszen a bürokratikus vagy laposabb, hálózatos struktúra, a szabályrendszer, a kultúra és a külső környezet (piac, technológia, jogi környezet) is hatással van az emberekre. A gondolkodásmód is elmozdult egy úgynevezett rendszer- vagy kontingencia-megközelítés felé, ahol azt mondjuk, nincs egyetlen üdvözítő szervezeti forma, hanem attól függ, milyen környezetben működik a cég, milyen stratégiát követ, és kik dolgoznak benne. Ezt mutatja a modern vállalatok példája is: ami az egyik technológiai start-upnál jól működik, az lehet, hogy egy multinacionális cégnél kudarcos, vagy fordítva.
A kutatási módszertan kérdése azzal a dilemmával is szembesít, hogy hogyan mérjük a „szervezeti hatékonyságot” vagy a „munkahelyi elégedettséget.” A természettudományokban általában egzakt mutatókat és erős kísérleti kontrollt alkalmaznak, de a szervezeti életre ez nehezebben ültethető át, mert a humán tényezők, a szubjektív élmények és a kulturális sokféleség is közbeszól. Mégis muszáj törekedni a lehető legnagyobb módszertani szigorra, például reprezentatív mintavételre, validált kérdőívekre vagy megismételhető kísérleti elrendezésekre, mert ezek nélkül a vezetői döntések csak véletlenszerű tapasztalatokra épülnek. A modern szervezetpszichológia épp ezen dolgozik: széles eszköztárral, a kvalitatív és a kvantitatív kutatási megközelítések ötvözésével próbál releváns válaszokat adni. Ez azért is létfontosságú, mert a jogi és etikai kérdések is sokkal intenzívebben merülnek fel, ha emberekről van szó. Nem elég, hogy egy módszer hatékony, arról is gondoskodni kell, hogy az adatvédelem, a személyiségi jogok, a méltányosság és a transzparens kommunikáció ne sérüljön.
Ha belegondolsz, mekkora utat járt be a szervezetpszichológia a korai, „munkás csak egy fogaskerék” hozzáállástól a mai, összetett, multidiszciplináris és emberközpontú megközelítésig, akkor érthető, miért annyira izgalmas és folyton fejlődő terület. A jövő valószínűleg tovább viszi ezt a holisztikus szemléletet, amikor már nemcsak a dolgozók, de a mesterséges intelligencia és az automatizált folyamatok is egy rendszerben futnak össze, és az emberi viselkedés vizsgálata talán még fontosabbá válik, mint valaha. Elképzelhető, hogy hamarosan újraértelmezzük, mit jelent a „munkahelyi motiváció,” ha bizonyos típusú, ismétlődő feladatokat már nem emberek, hanem gépek végeznek.
Az első fejezet tehát arra tanít, hogy a szervezeti viselkedés nem írható le pusztán logikus szabályokkal és matematikai modellekkel, mert ott van a felszín mögött a pszichológia, a kapcsolatok, az egyéni különbségek és az informális normák világa. Ezt a komplexitást próbálták feltárni a klasszikus modellek (Taylor, Fayol, Weber), ám végül a human relations mozgalom és a kognitív szemlélet is hozzátette a maga építőkockáit, ráirányítva a figyelmet az emberi tényező jelentőségére. A kutatás is rengeteget fejlődött: míg régen elsősorban gyári munkások termelékenységének növelése volt a cél, ma már a vezetéspszichológia, a stresszkezelés, a tanulási és döntési folyamatok, a csapatdinamika, a munkahelyi jóllét vagy a munka-magánélet egyensúly problémái egyaránt középpontba kerülnek. A megbízható, tudományosan alátámasztott eredmények pedig a gyakorlatban is hasznosak, feltéve, hogy a cégvezetők és HR-szakemberek nem rögtönző jelleggel, hanem adatokra és bizonyítékokra támaszkodva döntenek. Ezzel olyan szervezeti kultúrát teremthetsz, ahol az ember is érték, és a vállalat is eredményesebbé válik.
Egy 2012-es tanulmány (Fotaki, Long és Schwartz, 2012) különösen hangsúlyozta a tudattalan motivációk és a pszichodinamikus folyamatok szerepét fúziók, felvásárlások vagy bármilyen jelentős szervezeti változás során. Ezek alapján is látszik, hogy az emberi viselkedés sosem lesz teljesen kiszámítható képletekkel leírható. Épp ezért a szervezetpszichológia a múlt tapasztalatait és az aktuális kutatásokat is felhasználja, hogy minél sokrétűbben megértsük, mi történik a falak között. Ha ezt tudatosan alkalmazod, sokkal kevesebb konfliktussal, nagyobb elégedettséggel és jobb teljesítménnyel számolhatsz.
Végső soron ez az első fejezet mintegy alapozásként szolgál: megmutatja, mennyire összetett a pszichológiai gondolkodás, hogyan épült ki a szervezetpszichológia története az 1900-as évek elejétől, és miért elengedhetetlen a kutatási módszertan hozzáértő használata. Ha ezt megérted, akkor később könnyebb lesz konkrét problémáknál – például motiváció, vezetési stílusok, döntéshozatal vagy csoportdinamika – felismerni, hogy melyik iskola vagy kutatás milyen pluszt adhat. Sok sikert a további fejezetekhez és a gyakorlati feladatokhoz: itt kezdődik az a fajta rálátás, ami segít a mindennapi vezetői helyzetekben és a szervezeti folyamatok jobb megértésében. Bízz benne, hogy az emberi tényezők megismerése nemcsak gazdasági haszonnal, hanem emberközelibb vállalati kultúrával is járhat. Ez hosszú távon mindenki javát szolgálja, és végső soron erről szól a szervezeti viselkedés tudománya.