Miért nem üzleti tervet írunk, hanem működő üzleti modellt építünk?

Amikor egy vállalkozó „üzleti tervet akar írni”, a legtöbbször nem gondolkodási munkára készül, hanem megnyugvásra. Letölt egy sablont, kitölti a rubrikákat, beír néhány szépen hangzó mondatot a „célpiacról”, odatesz egy versenytárselemzést, majd készít egy Excel táblát, ami a következő 12 hónapban fegyelmezetten és egyenletesen emelkedő bevételt ígér. Ez a műfaj nemcsak naiv, hanem üzletileg kockázatos is, mert hamis biztonságérzetet ad. A sablon ugyanis nem teszi fel a kellemetlen kérdéseket, márpedig a vállalkozás pont ezekből él: ki fizet, miért fizet, mennyit fizet, milyen feltételekkel, és mi történik, ha az első három feltevésünk nem igaz. Magyar környezetben különösen gyakori, hogy az üzleti tervet pályázati mellékletként vagy banki kötelezettségként kezelik: beadjuk, kipipáljuk, majd a dokumentum a fiókban végzi. A gond ott kezdődik, hogy közben a vállalkozó fejében is „lezárul” a tervezés. Mintha a jövőt egyszer le lehetne írni, és utána már csak végre kellene hajtani. A valóság ezzel szemben ingadozó: a vevő döntése nem stabil, a csatornák telítődnek, az árak mozognak, a versenytársak reagálnak, a költségek megugranak, és a „jó ötlet” nagyon gyakran nem talál fizetőképes keresletre. A sablon a dokumentumot szolgálja; a tervezés feladata viszont az, hogy a döntéseinket és azok következményeit láthatóvá tegye. Dajka Gábor tapasztalata szerint sok mikro- és kisvállalkozó azért bukik el, mert a tervezést adminisztrációként kezeli, nem vezetői munkaként. Pedig a tervezés a vezető felelőssége: elkülöníteni azt, amit biztosan tudunk attól, amit csak feltételezünk, és kijelölni, hogyan fogjuk a feltételezéseket bizonyítékká alakítani. Ha ezt nem tesszük meg, akkor a vállalkozás nem „kockáztat” – hanem vakon költ, és utólag magyaráz. A következő lépés ezért az, hogy különválasztjuk: üzleti terv mint dokumentum, és üzleti modell mint működő rendszer.

Üzleti terv és üzleti modell: a különbség, ami a túlélést meghatározza

Az üzleti tervet sokan úgy képzelik el, mint egy kész receptet: leírjuk, mit fogunk csinálni, és ha fegyelmezetten végrehajtjuk, akkor jön az eredmény. Ezzel szemben a vállalkozás nem recept, hanem döntéssorozat bizonytalan adatok alapján. Itt jön be az üzleti modell gondolkodás: nem azt kérdezzük, „hogyan nézzen ki a tervünk”, hanem azt, „hogyan fog a cég pénzt termelni, és milyen logikával fogjuk ezt fenntartható módon újra és újra megismételni”. Az üzleti modell a vevőből, az értékajánlatból, a csatornákból, az árképzésből, a költségszerkezetből, a működési képességekből és a kockázatkezelésből álló összefüggő rendszer. Ha egy elemet megváltoztatsz, az hat a többire. Ha például feljebb emeled az árat, lehet, hogy javul a fedezeted, de romlik a konverziód; ha gyorsabb kiszállítást ígérsz, nőhet a kereslet, de megugrik a logisztikai költség; ha új csatornára lépsz, nőhet a forgalom, de romolhat a leadek minősége. Az üzleti terv akkor ér valamit, ha ezt a rendszert átláthatóvá teszi, és nem takarja el a kényes részeket. A baj az, hogy a legtöbb terv úgy készül, hogy a bizonytalanságot szégyelljük. A dokumentum „szép” akar lenni, mert úgy gondoljuk, ettől lesz hiteles. Pedig az üzleti hitelesség nem a kozmetikázott optimizmusból, hanem a tiszta gondolkodásból jön: leírjuk, mit tudunk, mit nem tudunk, és milyen döntést hozunk, ha a mérés nem igazolja a várakozásainkat. Ez a különbség a vágy és a vezetés között. Aki üzleti modellt épít, az nem azzal foglalkozik, hogy a terv „komoly” legyen, hanem azzal, hogy a vállalkozás reakcióképes legyen. Ehhez kell egy egyszerű, de fegyelmezett nyelv: feltevés, kísérlet, mérés, döntés, korrekció. Amint ez a nyelv bekerül a mindennapi működésbe, az üzleti terv nem egy éves dokumentum lesz, hanem egy rendszeres vezetői eszköz, amely él a valósággal együtt. Innen érdemes továbblépni a vizuális modellezés felé, mert ott hamar kiderül, hol vannak a hiányok.

Business Model Canvas és Lean Canvas: vizuális keret, nem dekoráció

A legtöbb vállalkozás azért csúszik el a tervezésben, mert túl hamar „szöveget” gyárt. Pedig a szöveg könnyen elrejti az ellentmondásokat. A vizuális keretek – mint a Business Model Canvas és a Lean Canvas – pont azért hasznosak, mert egyszerre mutatják meg a rendszer fő elemeit, és rákényszerítenek, hogy összekösd őket. A Business Model Canvas például rögtön láthatóvá teszi, hogy a vevőszegmens, az értékajánlat, a csatorna és a bevételi logika nem külön fejezetek, hanem egymásra épülő döntések. A Lean Canvas pedig még gyorsabb realitást hoz be azzal, hogy a problémát, a megoldást, a mérőszámokat és az „igazságtalan előnyt” (amit a versenytárs nem tud könnyen lemásolni) helyezi fókuszba. Fontos, hogy ezeket ne úgy használd, mint egy posztert a falon. Nem „szépítésre” valók, hanem vitára. A jó canvas nem tetszetős, hanem őszinte: tele van feltételezésekkel, kérdőjelekkel és olyan mondatokkal, amelyeket a piac fog eldönteni, nem a csapat lelkesedése. Én azt javaslom, hogy a canvas első verzióját kifejezetten gyorsan készítsd el, és utána kezdd el bontani: melyik állítás a legkockázatosabb. Mert a modell nem ott törik el, ahol a csapat sokat beszél róla, hanem ott, ahol a valóság nem igazolja. Tipikus hiba például, hogy a vállalkozó beleszeret a megoldásba, és közben csak feltételezi a problémát. A canvas ezt hamar leleplezi: ha a „probléma” mezőben általánosságok vannak („nincs idő”, „drágaság”), de nincs konkrét helyzet („mikor és miért fáj”), akkor nincs elég alap az ajánlathoz. Ugyanez igaz a csatornáknál: ha a „Facebook, Google, TikTok” háromszög áll ott stratégia helyett, akkor valójában nem döntöttél semmiről. Dajka Gábor tapasztalata szerint a jó canvas egy hét alatt többet tisztáz, mint egy hónapnyi Word-dokumentum, mert a csapat kénytelen szembenézni a következményekkel: ha ezt a vevőt választjuk, akkor ilyen csatornát bírunk el; ha ilyen árat akarunk, akkor ilyen értéket kell garantálnunk; ha ilyen költséggel működünk, akkor ilyen fedezet kell. A következő szint pedig az, hogy a canvas állításait nem „elmondjuk”, hanem mérhető hipotézisekké alakítjuk.

Feltételezésekből hipotézis: a kontroll ott kezdődik, hogy mérni mersz

A vállalkozói önámítás nem ott történik, hogy „rosszat akarunk”, hanem ott, hogy nem választjuk szét a tényt a hiedelemtől. A tervezés valójában ennek a szeparációnak a folyamata. A hipotézis-vezérelt működés egyszerű logikát ad: leírod a legfontosabb állításaidat „ha–akkor” formában, majd meghatározod, milyen mérés fogja eldönteni, igazad van-e. Például: „Ha a célcsoportom valóban szenved ettől a problémától, akkor legalább 10-ből 3 ember hajlandó lesz időpontot foglalni egy 15 perces bemutatóra.” Vagy: „Ha az ár elfogadható, akkor az ajánlat oldalon legalább 2–5% között lesz a vásárlási konverzió a hideg forgalomból.” Ezek nem ígéretek, hanem tesztek. A különbség óriási: ígéretnél megsértődsz, ha nem úgy alakul; tesztnél tanulsz. A mérésnél fontos, hogy ne a hiúsági mutatókat kergetd. Lehet, hogy kapsz sok lájkot, de nem lesz belőle bevétel. Lehet, hogy nő a követőszám, de romlik a fedezet. A kontrollhoz olyan mérőszámok kellenek, amelyek döntést indítanak: milyen arányban lesz a látogatóból érdeklődő; milyen arányban lesz az érdeklődőből fizető vevő; mennyi idő alatt térül meg egy csatorna; hol esik szét a folyamat. Aki ezt nem méri, az lényegében reményből vezet. És a remény üzleti szempontból drága. A vállalkozásnak ezért szüksége van egy „feltevés-naplóra”: egy egyszerű táblára vagy dokumentumra, ahol minden nagy állítás mellett ott van a mérési mód, az elvárt sáv, a határidő és a következő döntés. A döntés része a fegyelem: mit csinálunk, ha rosszabb, és mit csinálunk, ha jobb. A legtöbben a „ha jobb, akkor” részt szeretik; a „ha rosszabb, akkor” rész az, ami megvédi a céget. Magyar KKV-k esetében ez különösen fontos, mert a tőketartalék gyakran véges, és egy elhúzódó, tanulás nélküli kampány gyorsan pénzégetéssé válik. Én azt mondom: mérni nem azért kell, hogy okosnak tűnj, hanem azért, hogy időben állj le. A hipotézisekből pedig természetesen következik a következő téma: hogyan építs olyan első verziót, amivel gyorsan lehet tanulni.

MVP és kísérletezés: nem a tökéletes termék nyer, hanem a gyors tanulás

Az MVP-t sokan félreértik. Azt hiszik, „csináljunk valami gagyit, aztán majd lesz belőle valami”. Nem erről van szó. Az MVP a legkisebb olyan értékcsomag, amivel már érdemi visszajelzést kapsz a fizetőképes keresletről. Nem a funkciók számát minimalizálod, hanem a bizonytalanságot. A cél nem az, hogy elkészülj, hanem az, hogy tanulj. A tanulás pedig akkor valós, ha a vevő áldoz valamit: időt, adatot, figyelmet vagy pénzt. Egy „nagyon tetszik” visszajelzés gyakran semmit nem jelent, mert nem kerül semmibe. Ezért a kísérletezésnek legyen tétje: előrendelés, foglaló, próbaidő, időpontfoglalás, várólista, ajánlatkérés. Dajka Gábor tapasztalata szerint sok vállalkozó ott hibázik, hogy előbb épít, és utána kérdez. Pedig a jó sorrend fordított: előbb kérdezel (helyzetek, döntési szempontok, kifogások), utána építesz, és közben mérsz. Az MVP lehet kézi folyamat is. Egy szolgáltatásnál gyakran az első verzió nem szoftver, hanem egy jól szervezett, részben manuális kiszolgálás. Ez üzletileg nem szégyen, hanem előny: így gyorsabban kiderül, mi az, amiért tényleg fizetnek, és mi az, amit csak a csapat gondolt „menőnek”. A kísérletezésben az is fegyelem, hogy előre rögzíted a sikerkritériumot. Ha nincs sikerkritérium, akkor minden eredményt meg tudsz magyarázni, és ez megint csak önigazolás. A kísérlet legyen rövid, világos, és ne legyen benne túl sok változó egyszerre. Egy csatorna, egy ajánlat, egy cél. A tanulás sebessége itt válik vállalkozói előnnyé: nem az nyer, aki mindent egyszerre csinál, hanem aki gyorsan szűkít. És itt jön be az etika is. Kísérletezni lehet korrektül is: nem kell hamis szűkösséget, megtévesztő ígéreteket, vagy trükkös árazást használni ahhoz, hogy mérj. A tiszta teszt hosszú távon olcsóbb, mert nem égeted el a bizalmat. A következő kérdés pedig az, hogyan kapcsolod a tanulást a pénzhez: mert a végén nem a feliratkozásokból élsz, hanem a fedezetből.

Pénzügyi modell: egységszintű logika, szcenáriók és cash-flow józanság

A pénzügyi fejezet az, ahol a legtöbb üzleti terv átmegy vágylistába. Egyenes vonalú növekedés, szépen emelkedő bevétel, „hatékonyságból” csökkenő költségek. Ez látványos, csak éppen ritkán igaz. A használható pénzügyi modell nem grafikon, hanem logika. Egységszinten gondolkodik: mennyibe kerül egy vevőt megszerezni (CAC), mennyi értéket termel egy vevő az élettartama alatt (CLTV), mennyi idő alatt jön vissza a vevőszerzési költség (payback), és hogyan alakul a készpénz mozgása (cash-flow). Ha ezek nincsenek, akkor a vállalkozás könnyen „forgalmas” lesz, de nem lesz nyereséges. A pénzügyi modellben ezért nem elég a teljes bevétel és teljes költség. Bontani kell csatornánként, termékvonalanként vagy vevőszegmensenként, különben elrejted a valóságot. Sokszor kiderül, hogy a „népszerű” termék alacsony fedezetű, és a profitot egy kevésbé látványos szolgáltatás hozza. A modell másik része a szcenáriózás: legyen legalább három változat (óvatos, alap, ambiciózus), és mindegyikhez írd le a feltevéseket. Nem elég azt mondani, „nőni fogunk”. Azt kell mondani: milyen konverzióval számolunk, milyen átlagos kosárértékkel, milyen ismétlődéssel, milyen árréssel, és milyen költségszinten. A cash-flow külön fegyelem. Vállalkozók tömegei mennek tönkre úgy, hogy papíron nyereségesek lennének, csak közben a pénz nem akkor jön, amikor a számlák mennek. B2B-ben a fizetési határidő, B2C-ben a készlet és a logisztika tudja szétszedni a pénzáramlást. Ezért a pénzügyi modell legyen „reakcióképes”: tartalmazzon fékeket és gyorsítókat. Mikor állítod le a veszteséges csatornát? Milyen számnál emelsz költségkeretet a nyertesnél? Mennyi a maximális vállalható veszteség egy tesztben? Ezt nem „érzésre” kell kezelni, hanem előre rögzített határokkal. A kutatások összképe egyébként azt mutatja, hogy a tervezés önmagában is összefügghet jobb teljesítménnyel, de különösen akkor, ha a tervezés nem egyszeri esemény, hanem visszacsatolással frissített folyamat. Magyarul: a pénzügyi modell akkor véd meg, ha él, nem akkor, ha szép. A következő lépés pedig az, hogy a pénzügyet összekötöd a marketinggel és az értékesítéssel, mert a számok ott dőlnek el.

Marketing és értékesítés: nem csatornalista, hanem összefüggő rendszer

A klasszikus üzleti tervek marketing fejezete gyakran így néz ki: „Facebook, Google, SEO, hírlevél, PR”. Ez nem marketingterv, hanem felsorolás. A működő üzleti modellben a marketing a vevő döntési útját követi, és minden lépéshez rendel csatornát, üzenetet, bizonyítékot és mérési pontot. A figyelemszerzésnél lehet, hogy elég egy erős tartalom vagy hirdetés, de a megfontolásnál már kell kockázatcsökkentés: garancia, próba, ügyfélvélemény, összehasonlítás, szakmai validáció. A döntésnél egyszerűnek kell lennie a következő lépésnek: ajánlatkérés, vásárlás, időpontfoglalás. A vásárlás után pedig kezdődik az, amit sokan elfelejtenek: aktiválás, ügyfélélmény, újravásárlás, ajánlás. Dajka Gábor tapasztalata szerint a legtöbb magyar kisvállalkozás túl sokat költ az első eladásra, és túl keveset a megtartásra, pedig a profit gyakran a második-harmadik vásárlásnál jelenik meg igazán. Itt kapcsolódik össze a marketing és a pénzügyi logika: nem a kattintás ára a fő kérdés, hanem az, hogy a csatorna milyen minőségű vevőt hoz, és az a vevő mennyi értéket termel időben. A rendszer gondolkodás azt is jelenti, hogy a marketing és az értékesítés nem egymásra mutogat, hanem közös tölcsért javít. Ha rossz a lead minősége, lehet, hogy a célzás rossz. Ha jó a lead, de nem zárható, lehet, hogy az ajánlat bizonytalan. Ha zárható, de később visszamondja, lehet, hogy túl agresszív volt a nyomás, és nem épült valódi bizalom. A kifogások kezelése is ide tartozik: a kifogás gyakran nem logikai, hanem kockázati jelzés. Az ügyfél nem azt mondja, „drága”, hanem azt, „félek, hogy nem éri meg”. A marketingnek és a salesnek együtt kell felépítenie azokat a bizonyítékokat, amelyek ezt a félelmet csökkentik. Ha ebben a gondolkodásban mélyebbre akarsz menni, a „Dajka Gábor: Online marketing és pszichológia” című könyv pont abban segít, hogy ne eszközökben, hanem döntési mechanizmusokban gondolkodj. A rendszer akkor lesz erős, ha a mérés naponta visszajut a döntéshozókhoz, és nem kampány utáni magyarázkodás, hanem kampány közbeni korrekció történik. És itt jön képbe a működés: hiába jó a marketing, ha a szervezet nem bírja kiszolgálni.

Csapat, folyamatok és kontroll: a modell ott dől el, ahol a munka történik

A vállalkozások nagy része túl későn érti meg, hogy a modell nem csak a termékről és a marketingről szól, hanem a működésről is. A működés pedig emberekben és folyamatokban él. Az üzleti tervben ezért nem elég felsorolni a pozíciókat vagy bemásolni egy szervezeti ábrát. A lényeg az, hogy hogyan születnek döntések, hogyan kerülnek priorizálásra a feladatok, és hogyan jut el a tanulás a következő iterációig. A skálázódás tipikus akadálya nem a kreatív hiánya, hanem a felelősségek ködössége: kié a tölcsér, kié az ügyfélélmény, kié a pénzügyi kontroll, kié a termékfejlesztési sorrend. Ha ezek nincsenek tisztán leírva, akkor a csapat nem rendszerként működik, hanem „hősök” szintjén, ami növekedésnél szétesik. Én gyakorlati oldalról közelítem: legyen vezetői műszerfal (nem bonyolult, de követhető), legyen heti döntési meeting, és legyenek előre rögzített „stop szabályok”. Stop szabály például: ha egy kampány 7 nap után sem hozza a minimális konverziós sávot, nem vitázunk, hanem leállítjuk és újratervezzük. Vagy: ha a kiszállítási idő 20%-kal romlik, a marketing költést visszavesszük, amíg a szolgáltatás nem stabilizálódik. Ezek vezetői döntések, nem hangulati kérdések. A kontroll nem büntetés, hanem biztonság: azt jelenti, hogy a vállalkozás nem sodródik, hanem tudatosan választ. A működésben ide tartozik a kapacitás is. Egy jó ajánlat és egy jól sikerült kampány veszélyes tud lenni, ha nincs készlet, nincs ügyfélszolgálat, nincs logisztika, vagy nincs idő a minőségi kiszolgálásra. A negatív élmény nemcsak egy vevőt visz el, hanem visszahat a marketingre is: romlanak az értékelések, drágul a vevőszerzés, nő a reklamáció. Ezért a működő üzleti modellben a marketing nem fut a működés előtt. Ugyanígy fontos a tanulási fegyelem: hol dokumentálod, hogy egy kísérlet miért ment jól vagy rosszul, és hogyan építed be ezt a következő körbe. Ha nincs tanulási rendszer, akkor csak ismétlődik a költés. A vállalkozói erő nem abban van, hogy mindig eltalálod, hanem abban, hogy gyorsan javítasz. Ehhez pedig kell egy gyakorlati keret, amit a mindennapokban is tudsz használni.

Gyakorlati minta: 30 nap alatt élő üzleti modell-keret

Ha most azt érzed, hogy „jó, értem, de mit csináljak hétfőn reggel”, akkor a válasz: építs egy egyszerű, ismételhető tervezési ciklust, és ragaszkodj hozzá. Nem kell hozzá vállalatirányítási rendszer, csak fegyelem. Az alábbi 30 napos vázlat nem csodaszer, hanem egy józan keret, ami segít átfordítani a sablon-üzemmódot működő modell-üzemmódba.

1. 1–3. nap: Tölts ki egy Business Model Canvas vagy Lean Canvas első verziót. Direkt gyorsan. Írd mellé, melyik állítás a legkockázatosabb.
2. 4–10. nap: Beszélj legalább 10 potenciális vevővel (nem termékbemutató, hanem helyzetfeltárás). Gyűjtsd össze: mikor fáj, miért fáj, mit próbált, miért nem működött, mitől fél.
3. 11–17. nap: Készíts MVP-t: egyszerű ajánlatoldal, kézi szolgáltatás, előrendelés, próba. Csak egy cél: mérhető érdeklődés vagy fizetési szándék.
4. 18–24. nap: Indíts 1–2 kísérletet csatornánkénti bontással (kis költés, előre rögzített küszöbértékek). Ne skálázz, amíg nem tiszta a konverzió és a fedezet.
5. 25–30. nap: Frissítsd a pénzügyi modellt egységszintű logikával, és hozz döntést: mit folytatsz, mit állítasz le, mit módosítasz.

Ha szeretnéd gyorsan ellenőrizni, hol tartasz, válaszolj magadnak ezekre: tudod-e pontosan, mi a legnagyobb feltevésed a vevői döntésről; meg tudod-e mondani, mi számít számodra sikernek egy kísérletben; és le tudod-e írni egy mondatban, mikor állsz le egy csatornával. Ha bármelyikre csak „érzésből” válaszolsz, akkor most még inkább tervet írsz, mint modellt építesz. A jó hír, hogy ez javítható – és nem hónapok alatt, hanem hetek alatt, ha mersz mérni és dönteni.

Dajka Gábor marketingszakértő, business coach és befektető szerint

Én nem az üzleti terv ellen beszélek. Én a vállalkozói önaltatás ellen beszélek. A „megírom a tervet” sokszor azt jelenti: eltolom a valósággal való találkozást. A valóság pedig nem gonosz, csak nem érdeklik a mondataid. A valóságot az érdekli, hogy a vevő fizet-e, visszajön-e, ajánl-e, és hogy te közben meg tudod-e tartani a fedezetedet. Ezért nálam a tervezés nem formai feladat, hanem vezetői fegyelem. Aki komolyan gondolja a vállalkozást, az nem azért ír, hogy „meglegyen”, hanem azért, hogy dönteni tudjon. Ha egy mondatod nem vezet döntéshez, akkor az a mondat dísz, nem eszköz. És a vállalkozás nem díszekből épül, hanem jó döntésekből. A magyar piacon ráadásul különösen könnyű belecsúszni a pótcselekvésekbe: sokan tőkehiányból, óvatosságból vagy rossz tapasztalatból inkább magyaráznak, mint mérnek. Pedig a mérés nem luxus. A mérés az egyetlen tisztességes módja annak, hogy a saját állításaidat ne hittel, hanem bizonyítékkal kezeld. A „működő üzleti modell” számomra azt jelenti: olyan rendszert építesz, ami akkor is képes korrigálni, amikor tévedsz. Mert tévedni fogsz. Nem az a kérdés, hogy tévedsz-e, hanem az, hogy időben észreveszed-e. Az a vállalkozó, aki a PDF-jében hisz, későn veszi észre. Az a vállalkozó, aki a modelljét méri, időben lép. És ha befektetői fejjel nézem, nekem nem az kell, hogy valaki hibátlan jövőképet adjon. Nekem az kell, hogy valaki reakcióképes legyen: tudja, mit tesz, ha drágul a vevőszerzés; tudja, hol vág költséget úgy, hogy a növekedést ne ölje meg; és tudja, mikor kell nemet mondani egy csábító, de veszteséges lehetőségre. Ez a vállalkozói érettség. Nem a hangzatos mondatokban, hanem a józan döntésekben látszik.

„Nem azért kell üzleti terv, hogy igazad legyen. Azért kell, hogy amikor nincs igazad, észrevedd, és korrigálj.” – Dajka Gábor

Ha ezt a mondatot komolyan veszed, akkor a vállalkozásod nem egy egyszer leírt történet lesz, hanem egy folyamatosan finomított rendszer. És ez az a szint, ahol a marketing is olcsóbbá válik, a pénzügy is kezelhetőbbé válik, a csapat is nyugodtabban dolgozik, mert nem hangulatokra reagáltok, hanem adatokra és döntési szabályokra. A végén nem az számít, hogy mennyit dolgoztál, hanem az, hogy mennyire voltál hajlandó szembenézni a valósággal. A piac nem jutalmazza az erőfeszítést. A piac az eredményt jutalmazza. És az eredményhez vezető út nem a sablon kitöltése, hanem a működő modell felépítése.

Szakértő válaszol – gyakori kérdések

Mikor van mégis értelme klasszikus üzleti tervet írni?

Akkor, ha a klasszikus üzleti tervet nem egyszeri „kötelező körnek” tekinted, hanem döntéstámogató anyagnak. Tipikusan ilyen helyzet a banki finanszírozás, befektetői tárgyalás, pályázat, vagy amikor több tulajdonos és vezető között kell közös nyelvet teremteni. Ilyenkor a terv segít tisztázni a logikát, a kockázatokat és a pénzügyi tűréshatárt. A különbség ott van, hogy a terv nem lezárás, hanem kiindulópont: rendszeresen frissíted a mérési eredményekkel, és nem ragaszkodsz hozzá, ha a piac mást jelez.

Mi a különbség az üzleti modell és a bevételi modell között?

A bevételi modell azt írja le, hogyan keletkezik pénz (például egyszeri eladás, előfizetés, jutalék, licenc, használat alapú díj). Az üzleti modell ennél tágabb: tartalmazza azt is, hogy kinek adsz értéket, milyen problémát oldasz meg, milyen csatornákon éred el a vevőt, milyen költség- és erőforrás igénye van a működésnek, és hogyan lesz mindez fenntartható. Egyszerűen: a bevételi modell a pénz bejövő oldala, az üzleti modell pedig a teljes rendszer.

Melyek az első mérőszámok, amiket egy induló vállalkozásnak érdemes figyelnie?

Induláskor a legfontosabb, hogy a mérőszámok döntést indítsanak. A legtöbb esetben ilyen a konverzió az érdeklődésből a következő lépésbe (időpontfoglalás, ajánlatkérés, kosárba helyezés), a csatornánkénti megszerzési költség, és az első ügyféltapasztalat minősége (lemorzsolódás, visszajelzés, reklamáció). Amint van eladás, bejön az egységszintű logika: fedezet, ismétlődés, payback. A cél nem az, hogy mindent mérj, hanem hogy a legkockázatosabb feltevéseidet minél hamarabb ellenőrizd.

Milyen sajátosságokra kell figyelni a magyar piacon üzleti modell építésénél?

Magyarországon gyakran szűkebb a fizetőképes kereslet, érzékenyebb az ár, és sok szektorban erős a bizalmatlanság (különösen új márkákkal szemben). Emiatt a kockázatcsökkentés (garancia, átlátható feltételek, egyszerű ügyintézés, hiteles vélemények) sokszor nagyobb hatású, mint bármilyen „hangos” kampány. Emellett a tőkehelyzet sok vállalkozásnál korlátozott, így a kísérletezés fegyelme létkérdés: kis tesztek, gyors tanulás, gyors leállítás, ha nem működik. Aki ezt tudatosan kezeli, az nemcsak pénzt spórol, hanem időt is nyer – és időből születik a versenyelőny.

Források

• Brinckmann, J., Grichnik, D., Kapsa, D.: Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning–performance relationship in small firms (Journal of Business Venturing, 2010)
• Osterwalder, A. & Pigneur, Y.: Business Model Generation (Strategyzer könyvtár oldal)
• Eric Ries: The Lean Startup (hivatalos oldal)