Ha ma vezető vagy – akár egy kis webáruház, akár egy több fős ügynökség, akár egy gyár részlegének az élén –, elég gyorsan rájössz arra, hogy nincs egy olyan vezetői stílus, amivel minden helyzetet meg tudsz oldani. Egy junior kollégának lépésről lépésre el kell magyaráznod a feladatot, egy senior szakemberrel már partnerként kell beszélgetned, miközben […]

A Fiedler-féle kontingencia-modell provokatív állítással indít: a vezetési stílus mélyen a személyiségben gyökerezik, és alapjaiban nehezen változtatható. Vagyis nem (csak) a tréningtől, a „tippekről” és a jó szándékról függ, hogyan vezetsz, hanem attól, milyen beállítódások, értékelő sémák és preferenciák dolgoznak benned. Ez a tétel azonnali stratégiai következménnyel jár: ha a stílusodat nem tudod érdemben áthangolni, […]

Ha egy mondatban kellene összefoglalnom, miért nyúlok újra és újra a kontingencia-elméletekhez, akkor ezt mondanám: a vezetés nem „jó vezető” kontra „rossz vezető” kérdése, hanem helyzet és ember találkozása. A Fiedler kontingencia-modell pontosan ezt teszi kézzelfoghatóvá. Nem azt ígéri, hogy majd megtalálod a tökéletes vezetői személyiséget, amitől minden csapatod mindig működni fog, hanem azt mondja: […]

A legtöbb szervezetben a vezetői döntések minősége nem azon csúszik el, hogy „rossz emberek” hoznak döntéseket, hanem azon, hogy a döntés módja nincs tudatosítva. Ugyanaz a vezető, ugyanazzal a szakmai tudással, ugyanazzal a csapattal képes kiváló eredményt hozni egyik helyzetben, és látványosan mellélőni egy másikban – pusztán azért, mert rossz mértékben vont be embereket, rossz […]

Az Ohiói Állami Egyetem kutatói a vezetői viselkedést vizsgáló empirikus tanulmányaikkal nagyjából egy időben dolgoztak a Michigani Egyetem kutatóival, és a két eredménycsoport számos ponton hasonló következtetésekre jutott. Míg a Michigani Egyetemnél a „feladatcentrikus” és a „beosztottcentrikus” vezetési stílust különböztették meg, addig az Ohiói vizsgálatok során két dimenziót azonosítottak: Kezdeményezés-strukturálás (initiating structure) Figyelem (consideration) A […]

A vezetéselmélet egyik meghatározó mérföldköve az 1940-es évek végéhez köthető, amikor a Michigani Egyetem kutatói – Rensis Likert irányításával – részletes interjúkat készítettek vezetőkkel és beosztottakkal. Kutatásuk eredményeképpen két eltérő vezetési stílust különítettek el: a feladatcentrikus (job-centered) és a beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartást. Az alábbiakban bemutatjuk a két stílus sajátosságait, összehasonlítjuk őket, és rávilágítunk arra, […]

A vezetési stílus nem ízlés kérdése, hanem szervezeti teljesítményt meghatározó döntés. Ha ugyanazzal a módszerrel kezelünk minden helyzetet, akkor a csapat az egyik szobában túlirányított, a másikban pedig irányítatlan lesz. A Tannenbaum–Schmidt hatalom‑részvétel modell azért állja ki az idő próbáját, mert nem stílust favorizál, hanem gondolkodási keretet ad: mennyi hatalmat tartson a vezető a kezében, […]

Likert egytényezős modellje a vezetési stílusokat elsősorban aszerint különbözteti meg, hogy a beosztottak mennyire vesznek részt a döntéshozatalban és a vezetési folyamatban. Ezt a megközelítést gyakran négy egymásra épülő rendszerrel (vagy „stílussal”) írják le, melyek a keménykezű (exploitative) parancsolótól egészen a teljesen részvételi (participative) típusig terjednek. Ezek a rendszerek lényegében a Lewin-féle autokratikus és demokratikus […]

A munkahelyi alkoholproblémák gyakran sokrétű okokra vezethetők vissza. Az egyik legkritikusabb tényező a szervezeti kultúra, illetve a vezetői viselkedés. Ha egy dolgozó folyamatosan úgy érzi, hogy a felettese vagy a szervezet igazságtalanul bánik vele, akkor sokszor nem tudja, hogyan vezesse le a felgyülemlett feszültséget. Ilyen esetben előfordulhat, hogy az érintett menekülési útként értelmezi az ivást. […]